Ролевая структура команды реферат
Обновлено: 05.07.2024
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Виды ролевых структур
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр. Хорошие результаты самооценки и диагностики личности дает компьютерная система САДКО.
Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений.
В табл. 2.2.13 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческие роли с их краткой характеристикой.
Основные признаки команды
Команду можно охарактеризовать многими признаками, но основными чертами команды являются:
- состав из четырех и более человек. Некоторые источники указывают, что минимальный состав команды- 2 человека, но я считаю, что оптимальным минимальным количеством является все же 4 человека;
- все участники команды в полной мере принимают участие в решении поставленных задач, учитывая назначенную роль, индивидуальные знания и компетентность каждого;
- наличие командной индивидуальности, которая не связана с индивидуальными особенностями ее участников;
- команде свойственно наличие внутрикомандных связей и связей с другими командами;
- команда двигается к поставленной цели, создавая регламентированную и четкую организацию, целью которой является обязательное достижение цели и выполнение задачи;
- оценка эффективности работы команды, внутрикомандные подведения итогов;
- психологическая совместимость участников команды;
- подбор участников команды по возрасту и темпераменту.
Также ключевыми признаками команды можно считать плодотворное сотрудничество, разноплановость решаемых задач, чувство ответственности и постоянный анализ.
Как правило, команды решают сложные задачи, которые невозможно решить самостоятельно. Если говорить простыми словами, то не может один сотрудник выучить, знать и уметь все то, что может целая команда. Ярким примером командной работы можно назвать спортивную эстафету. Кто-то в команде быстро бегает, кто-то метко бросает мяч в кольцо, кто-то ловко преодолевает барьеры- это пример распределения задач с учетом возможностей каждого участника. Без эффективного выполнения задачи каждым спортсменом, становится невозможным достижение финиша. Правильное распределение усилий (с учетом способностей каждого) помогает общей цели. Верная расстановка сил способствует решению задачи в короткие сроки.
Но давайте разберемся, чем же отличается команда от группы людей. При работе в команде основным стимулом является возможность личных контактов, получение взаимного обучения, привязанность к командному делу. Команды, как правило, создаются для решения незнакомых или совершенно новых задач, когда существует риск того, что единоличное решение вопроса может быть неэффективным.
Группы же, зачастую, ориентированы на результативный процесс, а не на саму цель. Иначе говоря, процесс для группы является более важным, чем сам результат. Одной из важных особенностей группы является довольно подвижный ее состав, который ко всему еще и может быть менее структурированным.
Но стоит заметить, что команды и группы имеют общие признаки и особенности и различия между ними довольно размыты.
Из всего вышесказанного можно сделать выводы, что чем более непонятной является поставленная задача, тем создается больше необходимости для создания команды, способной ее решить.
Принципы построения команды
Опыт многих предприятий и организаций показывает, что современное решение возникающих задач является невозможным без командной работы
Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы
Основные признаки команды
Команду можно охарактеризовать многими признаками, но основными чертами команды являются:
- состав из четырех и более человек. Некоторые источники указывают, что минимальный состав команды- 2 человека, но я считаю, что оптимальным минимальным количеством является все же 4 человека;
- все участники команды в полной мере принимают участие в решении поставленных задач, учитывая назначенную роль, индивидуальные знания и компетентность каждого;
- наличие командной индивидуальности, которая не связана с индивидуальными особенностями ее участников;
- команде свойственно наличие внутрикомандных связей и связей с другими командами;
- команда двигается к поставленной цели, создавая регламентированную и четкую организацию, целью которой является обязательное достижение цели и выполнение задачи;
- оценка эффективности работы команды, внутрикомандные подведения итогов;
- психологическая совместимость участников команды;
- подбор участников команды по возрасту и темпераменту.
Также ключевыми признаками команды можно считать плодотворное сотрудничество, разноплановость решаемых задач, чувство ответственности и постоянный анализ.
Как правило, команды решают сложные задачи, которые невозможно решить самостоятельно. Если говорить простыми словами, то не может один сотрудник выучить, знать и уметь все то, что может целая команда. Ярким примером командной работы можно назвать спортивную эстафету. Кто-то в команде быстро бегает, кто-то метко бросает мяч в кольцо, кто-то ловко преодолевает барьеры- это пример распределения задач с учетом возможностей каждого участника. Без эффективного выполнения задачи каждым спортсменом, становится невозможным достижение финиша. Правильное распределение усилий (с учетом способностей каждого) помогает общей цели. Верная расстановка сил способствует решению задачи в короткие сроки.
Но давайте разберемся, чем же отличается команда от группы людей. При работе в команде основным стимулом является возможность личных контактов, получение взаимного обучения, привязанность к командному делу. Команды, как правило, создаются для решения незнакомых или совершенно новых задач, когда существует риск того, что единоличное решение вопроса может быть неэффективным.
Группы же, зачастую, ориентированы на результативный процесс, а не на саму цель. Иначе говоря, процесс для группы является более важным, чем сам результат. Одной из важных особенностей группы является довольно подвижный ее состав, который ко всему еще и может быть менее структурированным.
Но стоит заметить, что команды и группы имеют общие признаки и особенности и различия между ними довольно размыты.
Из всего вышесказанного можно сделать выводы, что чем более непонятной является поставленная задача, тем создается больше необходимости для создания команды, способной ее решить.
Принципы построения команды
Опыт многих предприятий и организаций показывает, что современное решение возникающих задач является невозможным без командной работы . Организация команд сегодня является значимой составляющей успешной работы предприятия.
Но для создания действительно продуктивной и рабочей команды мало собрать людей и дать им задачу. Такое поведение не гарантирует того, что все участники команды начнут сразу активно действовать и работать над проблемой. Совсем очевидно, что для создания команды эффективного действия нужно принять некоторые шаги. Ученые называют такие этапы создания команды:
- подготовка. На этом этапе менеджер должен определить задачу и цель работы. Для лучшего понимания этого этапа, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой вид работы в данной будет считаться эффективней- командный или единоличностный?
2. Нужен ли в решении этой задачи необычный подход и особая преданность делу?
Если таки было принято решение о командной работе, то следует уяснить, какими полномочиями следует наделить эту команду.
- создание рабочих условий. Для команды должны быть созданы все необходимые условия, обеспечить участников всеми необходимыми ресурсами, техникой, финансированием и т.д.
- непосредственное формирование команды. В этом этапе важно уяснить три условия- четкое формирование границ (конкретное определение участников команды), гарантирование преданности работников, четкое распределение задач для каждого участника команды.
- постоянная поддержка команды. Команда должна всегда чувствовать поддержку ответственного лица, быть уверенной в важности выполняемой работы.
Известный психолог Рэймонд Белбин определил, что в команде каждый ее участник должен выполнять определенную роль. Это, по его мнению, является условием успешной и продуктивной работы команды. Кроме того, ним были разработаны специальные тесты, с помощью которых, еще до начала работы в команде, можно установить, какую роль способен выполнять тот или иной участник. Итак, давайте рассмотрим эти роли более детально.
Координатор - социальный лидер группы. Обозначает, групповые цели и устанавливает повестку дня. Стабилен и доминантен, но в спокойной степени этих качеств. Он направляет работу команды, координирует действия ее членов, устанавливает критерии, но вряд ли сам является очень креативным. Он хороший коммуникатор, который может сконцентрировать людей на их сильных сторонах и, вероятно, пользуется уважением со стороны членов команды.
Созидатель – лидер команды, ориентированный на ее задачу. Он придает соответствующую форму групповым усилиям, пытаясь объединить идеи в определенные целостные предположения. Он проявляет беспокойство и доминантность экстраверта, полон нервной энергии и легко впадает в состояние фрустрации, при этом, не боясь возникающих трудностей и быстро реагируя на них. Нетерпимый к расплывчатости идей, он демонстрирует самоуверенность, хотя на самом деле полон сомнений. Он рассматривает команду как своеобразное продолжение себя самого, как расширение собственного "я" и действует в соответствии с этим.
"Генератор идей" – идеальный член команды, одаренный самым богатым воображением и обычно самый интеллектуальный. Он, вероятнее всего, начинает искать оригинальные, новаторские подходы к проблеме, но сам больше интересуется основными принципами, чем деталями. Живость мысли иногда приводит его к ошибкам, и есть опасность, что он забудет, для чего существует эта команда. Он не любит критику своих идей и, когда это случается, может ответить агрессивно или даже удалиться. Председатель должен усердно стараться, чтобы "генератор" проявил себя с лучшей стороны, и заботливое отношение к нему будет способствовать его креативности.
Наблюдатель-контролер – это аналитик группы, вряд ли высказывающий оригинальные идеи, но зато лучше всех усваивающий, интерпретирующий и оценивающий большие объемы данных. Он, вероятнее всего, поддерживает команду в направлении к ее целям, предохраняя ее от движения в ложном направлении. Он ведет себя бесстрастно, будучи наименее мотивированным членом команды. Когда он действует угнетающим образом в трудной ситуации, это может негативно повлиять на моральное состояние команды.
Реализатор является практическим организатором команды. Он формулирует идеи "генератора" и созидателя в соответствии с решаемыми задачами, выбирая из них те, которые осуществимы. Ему нравятся сложившееся положение в команде и преданность организованному курсу действий. Его может расстроить любое внезапное изменение хода дел. Чувствуя неудачу, он может активно бороться за свое положение в команде, в соответствии с которым он понимает, как идут дела.
Знаток ресурсов всегда знает кого-то, кто, в свою очередь, знает того, кто может помочь команде в данной ситуации. Он стремится быть привлекательным, контактным и легким, позитивным и горячо вовлеченным в решение задачи. Его энтузиазм непродолжителен, так как он быстро теряет интерес к рутинным задачам. Он лучше работает под большим давлением и тогда способствует укреплению энтузиазма и морального состояния членов команды.
Командный работник является медиатором в рамках своей команды. Он очень чувствителен к ее атмосфере, осведомлен об индивидуальных потребностях и заботах каждого. Исключительно преданный команде, приятный и контактный, он опирается на идеи других ее членов, внимательно общается с ними и поддерживает их. Он улаживает конфликты, устраняет трудности, и в этих случаях его вклад особенно ценен.
Специалист отличается самостоятельностью и независимостью в суждениях. Для него характерны высокий уровень самодисциплины и увлеченность своей работой. Обладая компетентностью и необходимым опытом, он может трансформировать стратегические задачи в хорошо определенные практические. К его допустимым слабостям можно отнести сосредоточенность на технических подробностях и недостаточную гибкость при обсуждении специальных вопросов.
Завершитель нацелен на командный прогресс. Он озабочен возможными неприятностями на пути к цели команды и доволен только тогда, когда лично проконтролировал каждую деталь
Деятельность управленческой команды строится, с одной стороны, на общих для всех ее членов обязательствах и коллективной ответственности, а с другой — на распределении функций внутри команды и персональной личной ответственности за их исполнение. Результатом распределения функций и ответственности становится набор функциональных и командных ролей. Выполнение работы. За это отвечают Реализатор… Читать ещё >
Ролевая структура управленческой команды ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
Деятельность управленческой команды строится, с одной стороны, на общих для всех ее членов обязательствах и коллективной ответственности, а с другой — на распределении функций внутри команды и персональной личной ответственности за их исполнение. Результатом распределения функций и ответственности становится набор функциональных и командных ролей.
Функциональная роль базируется на профессиональных навыках и практическом опыте человека, которые он вносит в решение общей для группы проблемы.
Командная роль представляет собой модель поведения, способствующего такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена команды соответствуют общим усилиям по достижению успеха.
Другими словами, командная роль определяет, как человек применяет свои навыки и опыт, составляющие содержание его профессиональной роли.
Обратите внимание
Эксперименты М. Р. Бслбина показали следующее [1] :
- 1) люди склонны иметь от одной до трех командных ролей, одна из которых, как правило, преобладает в определенный момент над остальными;
- 2) в команде человек может играть более одной роли;
- 3) существует взаимосвязь командной роли с умственными и психологическими характеристиками индивида;
- 4) существуют люди, которым некомфортно работать в команде.
Разные исследователи выделяют различные составляющие в процессе командного взаимодействия и соответствующие им командные роли.
Так, М. Р. Белбин выделяет три группы командных ролей [2] .
- 1. Руководство и организация работы. За это отвечают Координатор, Мотиватор и Вдохновитель:
- • Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды; в отличие от Мотиватора никогда не заставляет что-то делать;
- • Мотиватор активно, а и иногда жестко ведет к намеченным целям; в отличие от Координатора сам ищет и выбирает путь к цели, команда следует за ним;
- • Вдохновитель ненавязчиво налаживает отношения внутри команды, обычно не участвуя в управлении явно, а лишь сводя людей вместе.
Эти роли дополняют друг друга с точки зрения руководства командой, но редко совмещаются в одном человеке: сильные стороны в одной роли являются недостатком в другой.
- 2. Идеи и предложения. За это отвечают Генератор идей, Исследователь ресурсов и Критик:
- • Генератор горит своими идеями, обладает высокими умственными и творческими способностями, что позволяет ему порождать оригинальные предложения и идеи, решать очень сложные проблемы;
- • Исследователь загорается чужими идеями, продвигает их; привносит новшества и решения извне, умеет вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей;
- • Критик оценивает, ищет истину; он способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант.
Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более общим взглядом на проблемы, не замечая нюансов. Эти роли (попарно) часто совмещаются в одном человеке, при этом в некоторых случаях какая-то роль может ярко преобладать, а иногда они могут быть сопоставимыми.
- 3. Выполнение работы. За это отвечают Реализатор, Специалист и Контролер:
- • Реализатор делает то, что необходимо команде для результата, но в отличие от Контролера может не обращать внимания на мелочи и качество работы. При этом в отличие от Специалиста для Реализатора не слишком важно, относится ли дело, которым он занимается, к области его компетенции;
- • Специалист обычно узконаправлен; в своей зоне компетенции ему зачастую нет равных, а деятельностью за ее рамками в отличие от Реализатора он заниматься не хочет. Высокая самооценка Специалиста мешает контролю качества и вниманию к мелочам;
- • Контролер доводит любое дело до конца, но перегибает с перфекционизмом. В отличие от Реализатора для Контролера главное — контроль и детали, а сроки не столь важны. Предмет гордости Контролера составляют не специальные знания, а стиль работы.
Эти роли совместимы между собой не полностью, так как сильные стороны одних являются недостатком других.
Характеристики командных ролей (по М. Р. Белбину)
Виды командных ролей.
Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.
Координатор (Председатель, Руководитель).
Четко формулирует цели; выполняет функции ведущего во время дискуссий; способствует эффективному принятию решений; владеет ком му н и кати вн ым и навыками; социальный лидер
Склонность к манипуляциям, к перекладыванию своих обязанностей на других; к приписыванию себе заслуг всей команды.
Может присвоить лавры командного успеха.
Виды командных ролей.
Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.
Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.
Постоянно ориентирован на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды; способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее; энергичен, стремится к превосходству и работе с полной отдачей сил.
Быстрый переход в состояние раздраженности; импульсивность и нетерпеливость; нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении; стремление достичь результата любой ценой. Раздражает окружающих, агрессивен.
Обладает высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других работать. Как правило, хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.
Способен гармонизировать отношения в команде и устранить разногласия; внимательно выслушивает собеседника; уважает мнения других; отличается чуткостью и отсутствием чрезмерной самоуверенности.
Нерешительность в кризисных ситуациях; стремление избегать острых ситуаций;воспрепятствование решающим действиям в тветствениый момент.
Не способен прииимать решения.
Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе.
Отзывчив. Является основной опорой команды.
Гибок, лоялен, предотвращает конфликты. В его присутствии дух команды укрепляется и люди лучше сотрудничают друг с другом.
Отличается творческой направленностью, богатым воображением, неординарностью мышления,.
Недостаток опыта межличностного общения; психологическая иеустой;
Отстаивает право собственности па идею; пренебрегает.
Виды командных ролей.
Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.
стремлением к новаторству. Источник оригинальных идей для команды.
чивость; склонность к долгому рассмотрению интересных идей.
сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Владеет искусством проведения переговоров; имеет разнообразные контакты; умеет импровизировать, изучать благоприятные возможности; активен и коммуникабелен.
Потеря интереса к задаче по мере угасания энтузиазма; перескакивание от одной задачи к другой; потребность в повышенном внешнем давлении.
Разочаровывает тем, что игнорирует договоренности.
Способен провести критический анализ ситуации; проявляет стратегический подход и проницательность в оценках; отличается точностью суждений, стремлением рассматривать все возможные варианты решения.
Недооценка факторов стимулирования и воодушевления; недостаточность вдохновения и творческого воображения; подавление инициативы других. Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.
Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды.
Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.
Способен претворять идеи в практические действия, превращать решения в легко выполнимые задания; вносит элемент упорядоченности в деятельность команды.
Недостаточная гибкость; неприязненное отношение к фантастическим идеям, к частым изменениям планов. Медленно принимает все новое.
Соп ротивл ястся новшествам, может проявлять признаки жестокости.
Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о собственных интересах.
Увлечен работой, предан своему делу; проявляет профессионализм, целеустремленность; способен концентрировать усилия;
Ориентация в узкой профессионал ьной сфере; слабые коммуникативные навыки; увлечение кон к;
Игнорирует все, что вне области его компетенции.
Виды командных ролей.
Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.
инициативен; готов всецело отдаться работе.
ретными фактами и результатами.
Отличается усердием и добросовестностью; способен отследить своевременное выполнение задания от начала до самого конца; умеет нормативно оформить выполненное задание.
Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел; склонность к внутренним переживаниям; нежелание перепоручать свои обязанности; ненриятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других. Не готов делегировать полномочия.
Отличается одержимостью в поведении.
Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядит невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять.
- 1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
- 2) организация групповой работы команды — оптимальное оформление процессов деятельности, постановка целей, соблюдение этапов деятельности, распределение ролей в команде;
- 3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в команде — анализ состояния отношений в команде, создание командных норм, снятие возникающих в процессе работы команды напряжений, эмоциональных конфликтов.
В соответствии с этим члены управленческой команды могут играть те или иные командные роли (табл. 8.6).
Ролевой репертуар членов управленческой команды
Для эффективной работы по содержанию
Ориентирован на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов.
Ориентирован на новые решения, интеллектуально активен, обладает большим инновационным потенциалом.
Компетентен в своей области, ориентирован на углубление в конкретное содержание, способен выступать в качестве эксперта.
Ориентирован на поиск обоснований, аргументов для принятия решений.
Ориентирован на детализацию общих принципов; доводит решение до осуществления.
Для эффективной организации групповой работы
Осуществляет анализ ситуации и поставленных задач; формулирует цели работы команды; выделяет отдельные этапы и формулирует задания отдельным исполнителям.
Осуществляет анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение их в общее целое (работает в тесном контакте с Организатором).
Осуществляет надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, использованием ресурсов.
Ориентирован на передачу собственного опыта другим сотрудникам; способен организовать включение и адаптацию молодого персонала.
Для создания благоприятного климата в группе
Авторитет для членов команды вне зависимости от своего должностного положения.
Способен сплачивать команду для решения отдельных задач; готов осуществлять необходимую коррекцию состояния атмосферы команды.
Модель Марджерисона — МакКенна [4] описывает девять типов задач, которые решают члены управленческой команды, и соответствующие им командные роли (табл. 8.7).
Ролевой репертуар членов управленческой команды (модель Марджерисона — МакКенна)
Тип управленческих задач.
- • Получение и предоставление информации
- • Работа с внешними и внутренними связями
- • Осуществляет сбор информации
- • Делает информацию доступной и понятной для других
Продолжение табл. 8.7
Тип управленческих задач.
Новаторство
Новатор-разработчик
- • Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию
- • Способен выйти за рамки стандартных решений
Стимулирование
• Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и вовне.
Исследователь-промоутер
- • Быстро улавливает происходящее, умеет становиться инициатором перемен
- • Предприимчив, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, обладает навыками убеждения
Развитие
• Планирование, подготовка и развитие.
Специалист, но оценке и развитию
- • Продвигает идеи и внедряет нововведения
- • Склонен к проектной деятельности
- • Нс всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других
Организация
Ключевая функция • Урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами Существует четыре аспекта организации: 1) внутренний технический фактор; 2) внешний технический фактор; 3) внутренний человеческий фактор; 4) внешний человеческий фактор
Координатор-организатор
- • Легко принимает решения
- • Концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях
- • Планирует деятельность
- • Преодолевает конфликты
Производство
• Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность.
Специалист, но производству и доработке
- • Способен эффективно и квалифицированно выполнять работу
- • Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах
- • Соблюдает сроки и планы, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей
- • Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок. Может сопротивляться изменениям
Контроль
- • Контроль регуляторной деятельности
- • Требует внимания к деталям
Инспектор-контролер
- • Проводит исследование деятельности
- • Не склонен продвигать свои достижения
- • Не всегда придерживаются сроков и планов
Тип управленческих задач.
Поддержание
- • Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов
- • Обеспечение безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени
Специалист по поддержанию достигнутого уровня
- • Нс склонен к незамедлительным реакциям
- • Изучает вопрос перед действиями
- • Имеет твердые принципы и устойчивые ценности
- • Выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других
Связи
- • Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между:
- 1) членами команды; 2) командой и другими группами в организации; 3) командой и поставщиками; 4) командой и клиентами
Вес роли
Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок:
- • активное слушание;
- • готовность оказать помощь;
- • управление взаимодействием;
- • развитая коммуникация;
- • умение организовать принятие решений и постановку целей в группе;
- • делегирование полномочий и распределение ответственности;
- • ориентация на развитие команды
Эти или другие модели командных ролей руководитель может использовать в качестве инструмента при формировании управленческой команды.
Обратите внимание Так, В. Г. Асеев и Ю. В. Синягин выделили 10 ролевых позиций, которые могут занимать члены управленческой команды: наставник, аналитик, организатор, кадровик, дипломат, штабник, контролер, финансист-хозяйственник, профессионал, инноватор [5] .
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиск альтернативных решений и вариабельности мышления.
Файлы: 1 файл
Социально-ролевая структура коллектива.docx
Виды ролевых структур
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиск альтернативных решений и вариабельности мышления.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией, процессе принятия решений.
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социально- психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.
Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений.
Характерные роли коллектива показаны в таблице.
Социальная структура
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются:
- листки по учету кадров:
- результаты социологических исследований;
- материалы аттестационных комиссий;
- приказы по кадровым вопросам.
Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.
Ситуационные роли
Типичные роли, которые принимают на себя некоторые участники рабочих групп
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Ролевая структура фирмы определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице 9
Ролевая структура коллектива
Название роли
Содержание роли
1. Творческие роли
Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации и идей.
Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностями соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике.
Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем.
Обладает способностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения.
Личным примером и обаянием заряжает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.
Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей.
2. Коммуникационные роли
Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов.
Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвяз и группы.
Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером.
Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.
3. Поведенческие роли
Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своими позитивным поведением членов группы.
Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы.
Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту.
Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции.
Борец за правду
Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль.
Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства.
Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами.
Занимается преимущественно личными делами на работе (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиры, дачи и пр.), при этом сильно используя свое служебное положение.
Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры.
Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социальнопсихологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям, т.е. как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются;
- листки по учету кадров;
- результаты социологических исследований;
- материалы аттестационных комиссий;
- приказы по кадровым вопросам.
бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.
Читайте также: