Роль внешнего консультанта в осуществлении организационных изменений реферат

Обновлено: 05.07.2024

Курсовая работа по предмету Управление изменениями. Для магистранта Владимирского филиала РАНХИГС. РАбота объемом 30-40 страниц.

Бесплатные корректировки
Шпаргалки в подарок!
Предоплата всего 25%

Помощь студентам
Лента работ
Роль внешнего консультанта в осуществлении организационных изменений. Заказ: 715495

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 1400 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 900 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 900 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 1000 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 1100 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 1000 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 900 руб.

Тип: Курсовая работа

Предмет: Управление персоналом

Стоимость: 900 руб.

Думаете, что скачать готовую работу — это хороший вариант? Лучше закажите уникальную и сдайте её с первого раза!

Отзывы студентов

Добрый всем день! Много прочитал отрицательных отзывов про вашу компанию, я не знаю как так там всё выходила, но у меня…

Спасибо всей команде Zaochnik и отдельно своему менеджеру Дешук Анастасии! Анастасия всегда была на связи и подробно м…

Наталия Шинкевич,если вы читаете этот отзыв,знайте: Вы самый лучший менеджер и человек)! Спасибо Вам за терпение и оказ…

Спасибо большое менеджеру Мышинскому Сергею и автору работы!! Были учтены все пожелания. Работа была сделана в срок и к…

Рано или поздно любой организации вне зависимости от вида её деятельности необходимо будет пройти аудиторскую проверку. Что же такое аудиторская проверка, как к ней подготовиться и организовать? Рассмотрим все эти вопросы в статье.Аудиторская проверка – это проверка финансово-экономической стороны ….

– это прикладная наука о приемах и методах независимого финансового контроля деятельности юридического лица.Предмет и деятельность аудита тесно взаимодействует со следующими науками:Аудит выступает в качестве системы независимого финансового контроля вкупе с прочими составляющими такими как бюджет….

– документ, состоящий из мнения аудиторской организации о достоверности бухгалтерской отчетности, отвечающий правилам ведения бухучета в соответствии с законом РФ, предназначенный для пользователей бухгалтерского отчета (статья 6 ФЗ № 307-ФЗ).Минфин РФ 20.05.10 г. №46н «Об утверждении федеральных ….

Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.Внешняя среда - это факторы и условия окружающей среды, влияющие на функционирование организации и требующие ее соответствующего реагирования.Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от вне….

1. Почему используются консультанты

Менеджеры обращаются к консультантам, когда чувствуют, что им необходима помощь, и что именно консультанты будут самым подходящими источниками этой помощи. Но о какой помощи здесь следует говорить, ведь наши крупные организации отличаются достаточно высоким уровнем самодовольства и, соответственно, очень низким уровнем чувства безотлагательности изменений.

Достижение стратегических целей организации
Гармонизация деятельности организации
Решение проблем менеджмента и бизнеса (проекты корректирующих воздействий и проекты решения проблем)
Воплощение изменений (сложность реализации проектов изменений)
Поиски новых возможностей (реакция организации на вызовы адаптации)
Обучение менеджеров процессам управления изменениями

Но нам удобнее проследить роль внешнего консультанта в конкретных этапах процесса изменений (которые можно обнаружить в любой организации):

Определение подхода к изменениям организации
Ориентация организации к изменениям
Воплощение организационных изменений
Мобилизация персонала на изменения
Воплощение изменений
Руководство процессом изменений (как роль и задачи лидера изменений)

2. Определение подхода к изменениям организации

3. Ориентация организации к изменениям.

В то же время, успех всей программы изменений в значительной степени определяется качеством исходного анализа текущего состояния организации. Критично, что потребность в изменениях возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают для проведения диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации). Например, методы диагностики Теории Ограничений позволяют получить ответы на вопросы:

Что изменять?
Что на что?
Как вызвать изменения?

Диагностики текущего состояния (анализ причин для изменения)
Анализа участников процесса изменений
Анализ сил влияния (за и против изменений)
Анализ миссии, целей стратегий бизнеса
Анализ внешнего окружения
Анализ критических факторов успеха в системе деятельности организации

Причем, и в этом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

4. Организация изменений.

Под архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управления, ценности, система, структура.
Особый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментов проектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей. Как правило, проектные методологии будут покрывать следующие области:

понимание мотивов для изменения организации (потребности в проекте)
управление проектом изменений
формирование организации проекта изменений
управление выгодами и воплощение изменений
экономическое обоснование проекта изменений
идентификация и управление участниками проекта изменений
коммуникации с участниками в процессе управления изменениями
управление рисками проекта изменений
управление проблемами проекта изменений
планирование проекта и организация контроля продвижения задач
временная и организационная координация участников проекта
управление отчетами по программе изменений
управление портфелем проектов организационного развития

А степень применения инструментов управления изменениями определяется типом изменений, суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.
Очень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть:

команда проекта изменений
окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%
участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях
внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации
сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции
группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т.д.
группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения
эксперты из функциональных подразделений

Итак, третий фактор вклада консультанта – создание контрольного листа для проекта изменений, в котором представлено:

путь изменений
точка старта изменений
стиль изменений
цель изменений
уровень изменений
роли участников в процессе изменений

5. Мобилизация участников.

Задача консультанта на этом этапе состоит в том, чтобы различить типы участников программы изменений, которые могут быть представлены:

Вдумчивыми реалистами (люди, которым надо представить очень серьезные основания для изменений)
Вдумчивыми новаторами, которые будут хотеть знать, где находятся источники изменений, и как они согласуются с основной стратегией организации
Ориентированными на действия реалистами, которые будут готовы быстро стартовать (только покажите шаги и направление), но будут нуждаться в четком руководстве
Ориентируемыми на действия новаторами, которые, без сомнения, будут участниками процесса изменений

Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.

Изменение = потребность [х] видение [х] шаги [х] способности [ х] ресурсы [х]

Потребность в изменениях – некоторое серьезное основание, чтобы изменить текущее положение дел в организации
Видение – ясное и практическое видение желательного состояния дел в будущем
Шаги – понимание последовательности шагов, необходимых для того, чтобы приблизиться к видению
Способности – способности к управлению процессом изменений
Ресурсы – сотрудники и ресурсы, выделенные для реализации проекта изменений

Если вы не будете воплощать каждую компоненту этой формулы, то изменения будет очень трудно достичь. Если продолжить формулу, то можно вставить туда в качестве сомножителя и сопротивление персонала изменениям. И здесь мы обнаруживаем, что формула может быть весьма полезна при оценке уровня сопротивления.

Попробуем прочитать нашу формулу изменений. Действительно, если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряют мотивацию.

Итак, четвертый фактор вклада консультанта – помощь в мобилизации участников для реализации проектов изменений и работе с сопротивлением сотрудников изменениям, организации коммуникаций в масштабах организации.

6. Воплощение изменений.

С точки зрения клиента, успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующими факторами:

При подготовке программы изменений используются инструменты проектного менеджмента (проект изменений планируется как проект)
Существует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждой стадии проекта организационного развития
Изменения должны быть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощью инструментов проектного менеджмента
Управление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
Управление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
Управление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
Должна существовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержки процессов управления проектами изменений)
Должен быть персонал, обученный управлению изменениями

С точки зрения консультанта:

Другими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектов изменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить на пятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощения изменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессов управления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете время для формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.

Установить чувство безотлагательности изменений
Создать руководящую коалицию
Создать видение (понимание того, что вы хотите получить от изменений)
Распределить видение
Поощрять других к более активным действиям
Планировать и создавать краткосрочные победы
Консолидировать изменения и расширять их
Объявить новые подходы, правила и политики (закрепить изменения)

Несомненно, что нам потребуется обеспечить временную и организационную координацию, чтобы выдерживать темп (каждый проект, восемь шагов, управление рисками, управление проблемами, коммуникации среди участников и т.д.) во множестве проектов изменений. Итак, пятый фактор вклада консультанта – помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а также конфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Не забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.

7. Руководство изменениями.

Задач у лидера проектов изменений, кажется и немного, но попробуем их перечислить:

На самом деле, речь идет о том, что лидер должен «вытащить« своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы и инструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно быть распределено среди участников. Первый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайная попытка. В реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это и есть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательности изменений).

Роль консультанта здесь:

Заключение.

Теперь мы уже вполне способны различить две области работы консультанта:

Советы - постоянная поддержка команды изменений и высшего руководства организации в полном цикле изменений (подходы к изменениям, ориентация, организация, мобилизация, управление переходом, руководство изменениями)
Помощь консультанта в полном цикле изменений (разработка и внедрение системы информационной поддержки проектов изменений, внедрение проектного офиса, планирование проекта и Программы изменений, обучение персонала Клиента методам управления изменениями, другое)

Итак, как можно использовать консультанта при реализации Вашей Программы перспективного развития:

Поставщик информации
Поставщик специальных ресурсов (для диагностики или планирования)
Поставщик полезных контактов с другими компаниями-
Поставщик экспертного заключения (ориентация организации к изменениям)
Выполняет работы по диагностике текущего состояния организации и управляет изменениями в организации
Консультирует и выступает в роли коучера для высших руководителей
Обучение персонала

Пора остановиться, потому что нельзя объять необъятное всего в одной статье.

При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.

Консультирование – это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений[12].

По существу под консалтингом понимается то, что в нашей стране раньше называлось "внедрением науки в производство". Однако консалтинг – понятие рыночной экономики, и потом он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Преимущества внешних консультантов перед собственными менеджерами организации следующие[13]:

1) независимость, непредвзятость взглядов;

2) более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых различных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);

3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы[14]:

1) диагностика (выявление проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, обусловленные, обычно, внутренним положением предприятия.

Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант требует хорошей оплаты. Единственной значимой причиной приглашения консультанта в конечном счете выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.

С учетом этих ожиданий перед консультантом возникает ряд задач, требующих решений, например, идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем; оценка ситуации и предложение способов ее решения (самостоятельно либо совместно с заказчиком), организация процесса нахождения решения самим заказчиком; выявление и решение специфических человеческих проблем и гуманитарных аспектов… Читать ещё >

Процесс организационного консультирования включает заказчика, консультанта и проблему (предмет) ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Особенность организационного консультирования заключается в том, что в нем и консультант и заказчик являются субъектами. Организационный консультант — физическое или юридическое лицо, которое в течение определенного периода времени выполняет работу по совершенствованию деятельности компанииклиента и получает за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг. Он — специалист в конкретной области, обладающий знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем заказчика, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Заказчик — любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему необходимую информацию для работы и заключившее договор на оказание консультационных услуг.

Успех консультирования зависит от соблюдения следующих основных принципов: консультант делится опытом с заказчиком, не пытаясь накапливать опыт только для себя; заказчик участвует в решении задач вместе с консультантом; консультант и заказчик не жалеют сил для внедрения рекомендаций консультанта.

С учетом этих ожиданий перед консультантом возникает ряд задач, требующих решений, например, идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем; оценка ситуации и предложение способов ее решения (самостоятельно либо совместно с заказчиком), организация процесса нахождения решения самим заказчиком; выявление и решение специфических человеческих проблем и гуманитарных аспектов организационных изменений. Для этого консультант пользуется широким спектром методов и методик, играет разные роли от учителя, эксперта и до фасилитатора.

Специалисты отмечают следующие типичные задания на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

1) задачу на исправление ситуации, которая ухудшилась;
2) задачу на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
3) задачу на создание совершенно новой ситуации.

Предлагая изменения в организации, консультант должен осознавать, что для их успешного осуществления важно насколько они принимаются персоналом, готово к изменениям предприятие, и степень глубины влияния изменений на жизнедеятельность предприятия [2] . Изменения могут касаться внешней среды (положение фирмы на рынке, в социуме) и внутренней (в основной структуре, задачах и деятельности, применяемых технологиях, управленческих структурах и процессах, организационной культуре, эффективности работы организации, персонале).

Читайте также: