Реферат управление проектами в органах государственной власти особенности и возможности оптимизации

Обновлено: 04.07.2024

Актуальность работы. Сегодня социально-экономическая жизнь большинства стран мира находится в состоянии постоянных изменений и переориентации на новые стандарты. Радикальные реформы, которые должны проводиться в определенные сроки, должны достигать четко определенного результата, они требуют использования новых методов управления и государственного регулирования процессов преобразований. Проектный менеджмент является тем весомым приобретением корпоративных структур, которое может быть успешно использовано в государственном управлении.

Содержание

Введение………………………………………………………………….
3
1
Теоретические аспекты проектного управления в органах исполнительной власти………………………………………………….

1.1 Понятие, роль и актуальность проектного управления в России….
7

1.2 Признаки проектного управления в крупных корпорациях и государственных структурах ……………………………………………

12
2
Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами….……………………………………….

2.1 Анализ современного состояния системы управления проектами в государственных органах исполнительной власти…………………

2.2 Анализ опыта проектного управления в государственных органах исполнительной власти на региональном уровне ……………………

2.3 Проектирование реинжиниринга управления проектами бюджетной организации………………………………………………..

Прикрепленные файлы: 1 файл

Проектное управление в государственных органах исполнительной власти и подведомственных бюджетных организациях.docx

Содержание

Теоретические аспекты проектного управления в органах исполнительной власти………………………………………………….

1.1 Понятие, роль и актуальность проектного управления в России….

Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами….……………………………………….

2.3 Проектирование реинжиниринга управления проектами бюджетной организации………………………………………………. .

Рассмотрение основных преимуществ и особенностей внедрения проектного подхода в работу органов государственной власти. Повышение эффективности системы государственного управления как одно из главных условий устойчивого экономического роста страны.

Рубрика	Экономика и экономическая теория
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	20.08.2018
Размер файла	19,5 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Электронный научно-практический журнал

Внедрение проектного управления в работу органов государственной власти

В статье рассмотрены преимущества, особенности, перспективы, а также история внедрения проектного подхода в работу органов государственной власти.

Повышение эффективности системы государственного управления является одним из главных условий устойчивого экономического роста страны. Направленность государственной политики на достижение конкретных целей даёт возможность достигать высокого качества государственного управления. В настоящее время применение проектной деятельности является одним из самых действенных методов к осуществлению целенаправленной деятельности государства.

Согласно национальному стандарту ANSI PMBoK проектное управление - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками [1].

Уже около 70-ти лет, являясь инструментом повышения эффективности государственного управления, проектный подход доказывает свою необходимость и целесообразность внедрения. За это время по всему миру с целью развития проектного управления и реализации лучших практик создан ряд экспертных организаций и разработаны универсальные методы управления проектами. Правительства различных стран (Германия, США, Франция, Китай, Япония, и др.) в своей практике все чаще используют проектно-ориентированный подход, который является мощным средством эффективного государственного управления.

В государственных организациях, на основе стандартов и мировых практик, главной целью внедрения и постоянного совершенствования процессов и подходов к проектному управлению, является повышение эффективности реализации проектов при соблюдении баланса между его временем, стоимостью, содержанием и качеством.

Текущее управление проектами ставит перед собой ряд задач:

? обеспечить соответствие установленным стратегическим целям при допустимом уровне рисков каждый запланированный и утвержденный к исполнению проект;

? делать возможным планирование, контролирование и введение отдельного проекта одновременно с другими таким образом, чтобы при достижении намеченной цели весь ряд проектов выполнялся эффективно.

В последние годы, являясь одним из инструментов повышения эффективности государственного регулирования, проектное управление все активнее развивается в государственных органах [2].

Так, история российского проектного менеджмента начинается в 1930-х гг. с появлением календарно-сетевого планирования и поточного строительства, использующие диаграммы Ганта,циклограммы и пр. Стоить отметить, что в этот период именно советские ученые вносят большой вклад в становление методологии управления проектами.

Новый виток в истории развития проектного подхода к управлению происходит с помощью реализации приоритетных национальных проектов в таких областях как сельское хозяйство, здравоохранение, образование и жилищное строительство.

В 2009-2014 гг. принципы проектного управления применяются при подготовке к Олимпиаде-2014. В это же время проектно-ориентированный подход вводится в региональные органы власти и в 2011 г. выпускается ряд стандартов по управлению проектами (ГОСТ Р ИСО 21500-2014, ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р ИСО 21504-2016, ГОСТ Р 54871-2011, ГОСТ Р 548702011 и ГОСТ Р 53892-2010).

В мае 2015 г. пункт о внедрении в деятельность органов власти методов проектного управления включается в Основные направления деятельности Правительства РФ, утвержденные Председателем Правительства РФ Д.А. Медведевым. В декабре этого же года появляется предложение о создании механизма сопровождения значимых проектов в виде Проектного офиса.

В июле 2016 г. под председательством Президента РФ В.В. Путина в Кремле состоялось первое заседание Совета при Президенте по стратегическому развитию и приоритетным проектам, на котором определились 11 приоритетных направлений деятельности, в рамках которых реализуются приоритетные проекты:

3) ипотека и арендное жилье;

4) ЖКХ и городская среда;

5) производительность труда;

6) малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы;

7) реформа контрольной и надзорной системы;

8) безопасные и качественные дороги;

11) международная кооперация и экспорт [3].

При внутриведомственном, межведомственном и межуровневом взаимодействиях, а также с помощью взаимодействий с подрядными организациями, привлекаемыми органами исполнительной власти, технологии проектного управления призваны повысить эффективность достижения плановых показателей и поставленных целей.

В рамках текущего законодательства, при введении проектного управления следует учитывать особенности работы государственных структур. В связи с этим появляются специфические проблемы инициации и реализации проектов. Ряд авторов отмечает отсутствие в системе государственного управления правовой базы реализации проектного управления при внедрении его принципов, а также создании проектных офисов и департаментов управления проектами [4,5].

Важнейшим условием эффективного развития системы государственного управления проектами является ее кадровое обеспечение. Отсутствие необходимого уровня профессиональных компетенций в сфере проектного управления, сохранение инертности и формальности выполнения поставленных задач является одной из основных проблем внедрения проектного подхода в работу государственных структур. При этом отсутствие финансирования на дополнительное профессиональное обучение кадров в региональных бюджетах также выступает дополнительным затруднением внедрения управленческой инновации.

Поиск средств нематериальной мотивации, обусловленный действующей системой оплаты труда государственных служащих, в условиях четко определенного бюджета, выступает в качестве еще одного пункта внедрения проектного управления в органы государственной власти. Важным в этих условиях становится разработка на федеральном уровне методических инструментов и при благоприятном опыте использования распространение их в регионы.

Дополнительным препятствием внедрения проектного управления является отсутствие единых программ и квалификационных требований к участникам проектной деятельности. В условиях малодоступности информации о программах обучения проектному управлению исполнительных органов государственной власти предлагается организация представителями федерального проектного офиса обучающих семинаров, участие в конференциях, форумах, круглых столах. В рамках доступности целесообразно проведение дистанционного формата обучения. Приоритетом предполагаемой деятельности выступает большая степень интерактивности, выражающаяся возможностью вовлечения слушателей в дискуссию. Также в область проектного управления предлагается внедрение сертификации государственных служащих, при разработке нормативно-правового акта (ввиду отсутствия в настоящее время отечественного государственного стандарта).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на действующем этапе реализация проектного подхода в деятельности органов власти в России находится на первичной стадии внедрения и в процессе своего становления сталкивается с рядом проблем, которые требуют разработки комплекса мер со стороны органов власти, направленных на создание благоприятных условий для его использования. При этом стоит отметить, что применение данной управленческой инновации необходимо, поскольку именно проектное управление позволяет целенаправленно развивать региональную экономику в условиях кризиса. Федеральная поддержка, создание национальных стандартов управления проектами и начавшаяся реализация внедрения проектного подхода в работу органов государственного управления призваны обеспечить надежную основу для успешного перехода госсектора к прогрессивным методам управления.

проектный государственный власть

Список литературы

проектный государственный власть

5.Кожевников С.А. Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти / С.А. Кожевников // Вопросы территориального развития. - 2016. - № 5. - С. 2-19.

6.Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / под ред. Д. С. Львова, А. Г. Гранберга, А. П. Егоршина. - 2-е изд., доп. - М. : Экономика, 2005. - 603 c.

7.Ускова Т.В. К вопросу о внедрении проектного управления в органах власти / Т.В Ускова, Е.Д. Копытова // Проблемы развития территории. - 2017. - №4. - С. 7-27.

Подобные документы

Особенности государственной инвестиционной и инновационной политики Российской Федерации. Нормативно-правовое обеспечение деятельности органов государственной власти по формированию инвестиционного и инновационного климата на примере Челябинской области.

дипломная работа [531,1 K], добавлен 01.10.2012

Создание эффективных органов государственного регулирования экономики для решения важных задач социально-экономического развития страны. Уровни государственного управления экономикой страны. Структура управления на основе отраслевых союзов и ассоциаций.

доклад [373,0 K], добавлен 11.07.2013

Особенности экономико-географического положения Москвы – столичное и центральное транспортно-географическое положение. Размещение высших органов государственной власти страны и общественных организаций. Государственное и муниципальное управление.

реферат [1,4 M], добавлен 31.03.2018

Возникновение российского государства и первые этапы его эволюции. Новейшая история государственного управления в России Реформы органов власти в 1993 г. Взаимодействие государственного и муниципального управления. Организация маркетингового исследования.

шпаргалка [532,4 K], добавлен 31.07.2010

Становление местного самоуправления. Модели социально-экономического реформирования. Органы исполнительной и законодательной власти субъектов РФ. Поддержка предпринимательства со стороны органов местной власти. Финансовая помощь субъектам малого бизнеса.

Сегодня проектное управление активно внедряется и используется при осуществлении государственной политике на территории Российской Федерации.

Для государственных органов, в чью сферу деятельности входит большое множество функций, целей и задач, чрезвычайно важно высоко организовать работу так, чтобы четко были разделены подходы проектной и процессной деятельности.

Очевидным положительным эффектом от внедрения проектного управления в деятельность органов государственной власти является достижение поставленных целей и минимизация рисков, а также структурирование деятельности и бюджетный эффект.

Ключевые слова: управление проектами, региональный опыт, приоритетный региональный проект.

Внедрение проектного управления в органах власти по всей стране является масштабным проектом, в связи, с чем необходимо систематически преобразовывать правовое регулирование данного процесса.

Для того, чтобы более подробно рассмотреть динамику в процессе регулирования внедрения проектного управления в органах исполнительной власти необходимо рассмотреть основные отличия указанных выше нормативных правовых документов [1].

В соответствие с новым порядком реализовываются:

− федеральные проекты, обеспечивающие достижение целей, целевых показателей и выполнение задач национальных проектов, а также достижение других целей и показателей, выполнение задач по поручению или указанию Президента России, Председателя Правительства России, Правительства России, решению Совета при Президенте России по стратегическому развитию и национальным проектам (далее — Совет), президиума Совета, поручению куратора соответствующего национального проекта.

На уровне федеральных органов исполнительной власти предусматриваются ведомственные проекты, обеспечивающие достижение целей и показателей деятельности федеральных органов исполнительной власти.

В целях синхронизации с бюджетным циклом планирование мероприятий федеральных проектов, входящих в состав национальных проектов, осуществляется на 3 года, соответствующих федеральному закону о бюджете с ежегодным допланированием на очередной год.

Сегодня существуют некоторые особенности проектного управления, свойственные исключительно органам государственной власти и отличающий их от реализации инициатив бизнес-структурами. Такими особенностями являются работа в жестко ограниченном правовом поле, привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов, подотчетность органам власти более высокого уровня в соответствии с иерархией, общественный контроль и публичная отчетность, масштабность, важность и многогранность замыслов, направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Однако в настоящее время очевидным является тот факт, что применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест,

Еще одним положительным моментом этого процесса является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.

Одновременно с положительными сторонами от внедрения проектного управления в органах исполнительной власти необходимо рассмотреть и проблемы в процессе его внедрения, а также способы их преодоления. Таким образом, проблемные моменты возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и чрезмерного регулирования структур, отсутствия подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях. Основными актуальными проблемами сегодня являются — ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата, концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников, недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация.

В целях преодоления возникающих трудностей со стороны государственных гражданских служащих, занятых в процессе проектного управления необходимо уделять особое внимание обучению сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач, сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам, повысить мотивацию работников по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.

Подводя итоги по рассматриваемой теме — особенности управления проектами в органах государственной власти очевидным является, что система управления проектной деятельностью находиться на начальном этапе формирования, с перспективой дальнейшего развития, что в сою очередь позволит увеличить эффективность работы органов исполнительной власти в современной экономической ситуации.

Раменская Л. А., Савченко Я. В. Обзор лучших практик формирования систем управления государственными приоритетными проектами на региональном уровне.
Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации [Текст]: постановление Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 года // Собрание законодательства РФ — 05.11.2018, N 45, ст. 6947.

Основные термины (генерируются автоматически): проектное управление, Российская Федерация, исполнительная власть, государственная власть, достижение целей, орган власти, проект, проектная деятельность, выполнение задач, орган.

1. Красильников Д.Р. Факторы деформации проектного управления в органах государственной власти (из опыта реализации Государственной политики в современной России) / Д.Р. Красильников, М.Н. Якимова // Ars administrandi. – 2015. – № 2. – С. 36–48.

5. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.

6. Кук Х.С. Использование OPM 3 в офисе управления проектами (PMO) / Х.С. Кук // Управление проектами и программами. – 2006. – № 2 (06). – С. 154–165.

7. Young M., Pasian B. Project Management Research: Asia-Pacific Perspectives. Cambridge Scholars Publishing, 2016. – 260 p.

9. Кожевников С.А. Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти / С.А. Кожевников // Вопросы территориального развития. – 2016. – № 5 (35). – С. 1–17.

В последние годы количество научных публикаций по вопросам управления проектами в государственных органах лавинообразно увеличивается. Основной причиной роста интереса исследователей является несоответствие между реализацией направлений государственной политики в форме проектов и программ с одной стороны и отсутствие методологического и организационного обеспечения управления данными проектами с другой.

Управление проектами органов государственной власти доказало свою эффективность в Японии, Великобритании и США.

Российские исследователи Д.Г. Красильников и М.Н. Якимова выделяют три этапа использования проектов отечественными органами власти [1]:

– второй этап (2009–2012 гг.) ознаменовался увеличением количества государственных проектов, осуществляемых с частичным применением профессиональной методологии проектного управления;

Данное постановление, позволяющее устранить ряд недостатков, ранее присущих проектному управлению в органах государственной власти, содержит ряд концептуальных положений:

– формирование единой структуры системы управления проектной деятельностью, включая постоянные и временные органы проектной деятельности, а также обеспечивающие и вспомогательные органы управления;

– создание единой методологической основы осуществления проектной деятельности, включая терминологический аппарат, действия по управлению проектами на разных фазах жизненного цикла, перечень типовых документов.

В дополнение к данному положению создан ряд методических рекомендаций [2–4], более детально регламентирующих отдельные фазы жизненного цикла проекта, устанавливающих требования к формулировкам целей, результатов и показателей их достижения.

Существует значительное количество моделей зрелости проектного управления, в основе которых лежат различные методологические подходы, лучшие практики в виде профессиональных стандартов и способы оценки.

Несмотря на то, что оценка в форме моделей зрелости является общепринятой, представляется, что существующие модели не могут быть применимы для описания степени развития проектного управления в регионах РФ по следующим причинам:

В данной работе предлагается упорядочить опыт развития проектного управления в регионах России посредством создания типологии, базирующейся на общности характеристик регионов одного уровня, что может рассматриваться как дополнение, но не замещение моделей зрелости.

В 2014 г. на первом заседании решением Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации были выделены пилотные площадки внедрения проектного управления, которые были разделены на два уровня [8].

К пилотным площадкам были предъявлены требования по поддержке проектного управления на уровне руководителя органа исполнительной власти. Площадки первого уровня должны были иметь успешный опыт внедрения проектного управления, второго уровня – иметь опыт внедрения элементов проектного управления и квалифицированный в отношении методологии профессионального проектного управления персонал.

В число площадок первого уровня вошли Белгородская область, Пермский край, Ярославская область. Томская, Пензенская, Ульяновская и Волгоградская области вошли в число площадок второго уровня.

- Основная методологическая база разработана в 2010–2014 гг.

- Вовлечение большого числа государственных служащих в проектную деятельность.

Так, в Белгородской области по состоянию на 2016 г. более половины государственных и муниципальных служащих региона вовлечены в проектную деятельность [9].

В Пермском крае в 2014 г. 74,3 % органов власти были задействованы в проектной деятельности, а в состав команд входили 509 служащих [10];

- Управление компетенциями персонала в сфере проектного управления;

Все без исключения регионы-лидеры провели масштабное обучение персонала теоретическим основам и методологии проектного управления.

В Ярославской области унифицирована работа проектных команд в части формирования и организации межфункциональных групп.

- Cформирована мотивационная политика участников проектной деятельности.

В Белгородской области система материальной мотивации функционирует довольно продолжительное время. Так, с 2011 г. предусматриваются премиальные выплаты участникам проектной деятельности при закрытии проекта [11], а с 2013 г. предусмотрено формирование ежеквартального премиального фонда за выполнение работ по проекту без отклонений [12]. Кроме того, посредством присвоения и повышения государственным служащим рангов в сфере проектного управления осуществляется нематериальная мотивация.

- Использование информационной системы управления проектной деятельностью.

В Пермском крае с 2012 г. используется информационно-аналитическая система управления проектами на базе Microsoft Project Server, число пользователей которой превышает 500 чел.

- Оценка эффективности и развитие системы проектного управления.

В качестве пилотных площадок рассматриваемые регионы отчитывались об эффективности внедрения проектного управления и направлениях его развития. В качестве показателей эффективности упоминаются: дополнительно освоенные инвестиции, доля влияния проектного управления на рост ВРП, сокращение сроков реализации проектов, место региона в рейтинге субъектов РФ.

Таким образом, регионы-лидеры уделяют пристальное внимание управлению персоналом, участвующим в проектной деятельности, информационным системам и совершенствованию системы управлению проектами, как доказавшими свою эффективность.

2. Регионы с высоким уровнем развития проектного управления.

Ко второй группе следует отнести регионы, имеющие успешный опыт развития отдельных элементов системы проектного управления. Сюда следует включить пилотные площадки второго уровня, а также регионы, опыт которых признан в числе лучших на федеральном уровне.

Например, иерархическая структура проектных офисов Ханты-Мансийского автономного округа – Югры включает 5 ведомственных проектных офисов и 22 муниципальных [14].

- Большинство нормативных документов, регламентирующих управление проектами, принято в течение 2014 или в 2016–2017 гг.

В регионах-пилотных площадках второго уровня большинство регламентирующих документов было принято в течение 2014 г., вместе с тем отсутствуют сведения о результативности применяемых методических инструментов, а также развитие нормативной документации проектного управления. Данный факт позволяет констатировать формальный характер данных документов.

Исследование нормативной базы управления проектами прочих регионов данной группы показало, что свыше 80 % документов принято с начала 2016 г. после создания соответствующих региональных офисов. Соответственно, невозможно оценить эффективность проектного управления.

- Количество регламентируемых функциональных областей проектов в данных регионах превышает рекомендуемый минимум, изложенный в методических рекомендациях.

Так, в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре создаются элементы системы управления портфелем проектов, создан соответствующий Регламент, что представляется существенно более сложной управленческой задачей, нежели управление отдельными проектами.

В большинстве регионов разработаны регламенты по формированию команды проекта и организации межфункционального взаимодействия, управлению бюджетом, сроками и рисками.

В большинстве регионов второй группы в качестве перспективных направлений развития рассматриваются создание иерархической структуры офисов, включая ведомственные и муниципальные, а также внедрение информационных систем управления проектами.

К данной группе относится большинство регионов, которые развивают проектное управление в соответствии с Положением № 1050 и сопровождающими его методическими рекомендациями. Анализ официальных порталов органов региональной власти показал, что данной группе также присущ ряд особенностей:

- Приняты нормативные акты, расширяющие и уточняющие базовые положения методических рекомендаций.

Так, большинство регионов создали методические рекомендации по управлению проектами на различных стадиях его жизненного цикла, формированию паспорта проекта, постановления об организации постоянных и временных органов управления проектной деятельностью;

- Проводится активное обучение служащих основам проектного управления.

Несмотря на то, что существующий уровень организационной зрелости проектного управления позволяет отнести большинство регионов к группе последователей, отдельные регионы имеют предпосылки для ускоренного развития проектного управления.

К числу предпосылок, по мнению авторов статьи, следует отнести общий уровень проектного управления в регионе, включая центры проектных компетенций (центры сертификации, программы подготовки управляющих проектами), наличие бизнеса с высоким уровнем зрелости проектного управления.

Одним из таких регионов является Свердловская область. Высокий уровень развития проектного управления в бизнесе подтверждается высокой численностью специалистов, сертифицированных по международным и национальным стандартам. Косвенным подтверждением также может служить то, что из четырех организаций, сертифицированных по системе оценки организационной зрелости системы управления проектами IPMA-Delta, две региональных компании.

Преимущества методологии проектного управления будут заметны лишь тогда, когда будет сформирована культура проектного управления и найдены руководители, имеющие необходимые личностные компетенции. Следовательно, потребуется продолжительное время и значительные организационные усилия для того, чтобы проектное управление в органах региональной власти из модного тренда превратилось в эффективный управленческий инструмент.

Читайте также: