Реферат организационная структура турфирмы

Обновлено: 07.07.2024

8.2. Организационные структуры управления туризмом.

Туристская деятельность – это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим количеством субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения вышеуказанной услуги. Однако, несмотря на разнообразие субъектов рынка (туристические предприятия, организации, турагенты, туроператоры и т. п.), все они взаимодействуют и функционируют по определенным правилам. Между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Таким образом, организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение целей и задач между структурными подразделениями и работниками организации, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления туризма, так же как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в туристской организации различаются в зависимости от масштабов самой организации. Небольшие туристские предприятия, имеющие малочисленный штат сотрудников, характеризуются управленческими звеньями, представленными отдельными специалистами. В то же время крупные туристские предприятия разделяются на целые структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между отделами, структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Они отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

В каждой организационной структуре существует отличие между теми, кто отвечает за выполнение глобальных задач организации, и теми, кто дает совет, как лучше этого достигнуть. Существует множество менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления. Их управленческие задачи варьируются в зависимости от должности и специализации.

Помимо вышеуказанных задач, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей – руководителей отделов и других подчиненных.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и делегирует необходимый объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты данного уровня отвечают за подбор специалистов для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией. Также они осуществляют контрольные функции, так как призваны следить за своевременным выполнением поставленных задач и проводить мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристической деятельности и, кроме этого, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

Менеджеры или руководители низшего уровня управления выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и даже ежедневных задач, и их работа больше соприкасается с техническими аспектами бизнеса в его мельчайших подробностях. Эти руководители работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

В силу немногочисленности штата персонала в небольших туристских организациях иногда отсутствует низший уровень управления. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристских организациях и предприятиях целесообразна при:

1) разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате;

2) большом количестве сотрудников.

В менеджменте туризма выделяют несколько основных организационных структур управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

1. Линейная организационная структура.

В основе данной структуры управления находится принцип единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Во главе туристской организации находится руководитель, а в его подчинении находятся заместители – руководители линейных подразделений. Они не могут непосредственно связываться друг с другом, однако наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными. Такую структуру часто называют однолинейной (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Линейная организационная структура управления туризмом.

Рис. 8.2. Функциональная организационная структура управления туризмом.

Функциональная организационная структура управления туризмом нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой структуры относятся: 1) сокращение звеньев согласования; 2) уменьшение дублирования работ; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) укрепление вертикальных связей и усиление контроля деятельности нижестоящих уровней; 5) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Недостатки: 1) неоднозначное распределение ответственности; 2) затрудненная коммуникация; 3) длительная процедура принятия решений; 4) возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. 3. Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль их выполнения и т. д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по подбору персонала принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику отдела по работе с клиентами. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Использование линейно-функциональных структур управления показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Данная система не является гибкой при взаимоотношении работников, так как в таких фирмах аппарат управления является сильно формализованным, результатами чего являются замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления.

В случае реализации стратегии расширения рынка туристических услуг линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как размер и вид организации, направления ее деятельности, количество стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

В статье рассматривается типовая организационная структура турфирмы, которая занимается оказанием услуг в сфере туризма, организацией поездок через туроператора.

Пример структуры турфирмы

Типовой набор услуг турфирмы:

Услуги в области туризма, организация и участие в организации и эксплуатации отелей, турбаз, мотелей, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;
Организация туристических поездок, командировок специалистов;
Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;
Продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;
Реализация путевок в здравницы и дома отдыха.

Функции турфирмы вытекают из сферы её деятельности: предоставление населению возможностей отдохнуть во время отпуска.

Пример структуры турфирмы

Согласно организационной структуре существует следующий характер связей между структурными подразделениями:

вертикальная связь соединяет иерархические уровни в организации и существует между генеральным директором, коммерческим директором и администратором;
горизонтальные связи – это связи между членами организации и существуют они между маркетологом, account-менеджером, главным бухгалтером, менеджерами по продажам, старшими менеджерами, кассиром, операторами по продаже авиа-билетов, визовой службой и курьером;
функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета или рекомендации и существует между маркетологом, account-менеджером, коммерческим директором и генеральным директором;
линейная связь, т.е. прямое руководство подчиненными в форме приказов и распоряжений, существует между генеральным директором и остальным персоналом фирмы включая коммерческого директора.

Большинство турфирм можно отнести к организациям механистического типа. Несмотря на то, что фирма имеет динамичное внешнее окружение, а специалисты обладают определенной долей свободы в принятии оперативных решений, существует жесткая иерархия власти, фирма характеризуется централизованным принятием решений на верхнем уровне управления генеральным директором и коммерческим директором.

Значительное количество турфирм являются индивидуалистскими организациями, так как сотрудники фирмы – это люди с определенными навыками, знаниями и квалификацией, которые работают в условиях свободного объединения. Также в турфирме активно используются различные мероприятия по повышению квалификации сотрудников, тренинги, обучающие программы и т.п., для стимулирования персонала применяется сложная система материальных и моральных поощрений и социальных выплат.

В соответствии с типовой организационной структурой в турфирме существует 3 уровня управления:

Уровни структуры управления в турфирме

В турфирме существует иерархическая структура управления. Она характеризуется определенной предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем общении, так и при контактах с внешней средой.

Информационным центром является директор, на котором замыкаются все информационные потоки: управленческий, финансовый, материальный.

Функции подразделений в структуре управления турфирмы

Генеральный директор – обеспечивает общий контроль и управление всеми отделами. Также непосредственно ему подчиняются главный бухгалтер, который доводит до его сведения всю финансовую информацию, account-менеджер и маркетолог, которые работают по утвержденным директором стратегическим планам на определенный период.

Коммерческий директор – в его задачи входит доведение управленческой информации от директора к администратору, текущее управление работой маркетолога и account-менеджера, взаимодействие с главным бухгалтером сбор ежедневной выручки, работа с партнерами турагентства за рубежом, определение цен на предлагаемые услуги и утверждение цен с генеральным директором, осуществление контактов с организациями, осуществляющими внешний контроль за работой агентства. Также в его функции входит представление еженедельных, ежемесячных и ежегодных отчетов о проделанной агентством работе генеральному директору и передачи генеральному директору исходящей снизу информации о деятельности компании.

Главный бухгалтер – осуществляет финансовый контроль всей деятельности организации, подготавливает финансовые отчеты и документацию.

Основной задачей маркетолога является исследование рынка туристических услуг, составление маркетинговых планов агентства на предстоящий период, разработка и организация размещения рекламы агентства.

Account-менеджер осуществляет работу по контролю за оказанием услуг клиентам агентства, осуществляет контроль за выполнением обязательств агентства перед клиентами, контролирует своевременность и качество оказанных услуг зарубежными партнерами, подготавливает сводный отчет об оказанных услугах генеральному директору. Таким образом, account-менеджер является своеобразным контролером работы агентства и позволяет директору получать две точки зрения о состоянии дел в агентстве, так как имеет возможность сравнить информацию, поступающую от account-менеджера и от коммерческого директора.

Основной функцией администратора является общее координирование работы офиса, т.е. он отвечает за организацию непосредственно процесса работы, он является передаточным звеном между коммерческим директором и сотрудниками офиса. Также он занимается распределением клиентов между менеджерами, чтобы не допустить избыточной загруженности одного их них и в то же время не допустить, чтобы неопытный менеджер стал работать с слишком требовательным клиентом.

Старшие менеджеры (2 человека), как более опытные, выполняют функции консультирования рядовых сотрудников и обслуживания VIP-клиентов.

Менеджеры по продажам (8 человек в период пика сезона отпусков и 4 человека в остальное время года) осуществляют все функции по обслуживанию клиентов.

Кассир – принимает деньги от клиентов, заполняет всю первичную бухгалтерскую документацию, составляет ежедневные кассовые отчеты, сдает выручку коммерческому директору.

Операторы по продаже авиа-билетов (2 человека) осуществляют работу с авиа-компаниями.

Визовая служба (2 человека) занимается оформлением документов, необходимых для выезда клиентов за рубеж.

Курьер выполняет различные поручения по доставке.

Все функции управления в конечном счете сосредоточены на директоре, как и информационные и финансовые потоки. Т.е. в организации применяется авторитарный стиль управления.

К преимуществам такой структуры турфирмы относятся:

осуществление постоянного контроля за выполнением всех этапов работы;
высокая квалификация персонала, профессионализм и большой опыт работы;
комплексная работа по оказанию туристических услуг;
индивидуальный подход к каждому клиенту;
высокое качество оказываемых услуг;
сотрудничество фирмы с партнерами, успешно зарекомендовавшими себя за рубежом.

Имидж организации формируется не только направленными на это мероприятиями. Качество оказываемых услуг, отношение персонала к работе и клиентуре имеет важное значение для имиджа.

Основными средствами формирования имиджа турфирмы являются:

Оформление офиса, выставок, разработка макетов объявлений, фирменная эмблема турфирмы.
Специально подобранная стилистика рекламных объявлений.
Рекламные мероприятия. Презентации, на которых фирма демонстрирует свои проекты и дизайнерские решения.

Имидж фирмы создается длительной безупречной работой на рынке строительных услуг.

Корпоративная культура руководством компании рассматривается не как самоцель, а как весьма практичный инструмент достижения стратегических целей компании. Регулярно проводятся торжественные корпоративные мероприятия, капустники, различные соревнования, выезды на природу и т.п., поскольку формирование корпоративной культуры – одна из приоритетных задач в компании. У внутрикорпоративных мероприятий, проводимых в турфирме есть одна специфическая особенность: все сотрудники принимают активное участие в мероприятии и его организации.

Минимум два раза в год проводятся традиционные корпоративные мероприятия, в которых принимает участие весь персонал – день рождения компании, и Новый год, когда подводятся итоги года, оглашается список лучших сотрудников, что обеспечивает соревновательный дух. Участие сотрудников не обеспечивается приказным порядком. Это бессмысленно: человека нельзя заставить петь или танцевать.

Работать в коллективе туристического агентства – это, прежде всего, означает интересную работу и знакомство с интересными людьми. Весь коллектив обладает хорошим чувством юмора. Наличие именно этого светлого качества при сумасшедшем темпе работы особенно в пик сезона отпусков – просто жизненная необходимость.

Важной особенностью являются так называемые в компании "советы". Раз в 2-3 недели в четверг вечером за 2 часа до окончания рабочего дня весь коллектив прекращает работу пораньше и все собираются чтобы обсудить проблемы, вынести предложения по улучшению работы и т.п., иногда устраиваются тематические "советы", направленные на решение конкретной проблемы. Такое время выбрано не случайно: оно устраняет эффект "обязательности" в участии в "совете", если бы они проводились бы после работы в свободное время, то сотрудники бы думали, как бы побыстрее уйти домой, а не о том, что предложить директору. Таким образом сотрудники оказываются вовлечены в управление компанией.

Читайте также: