Реферат на тему стейкхолдер

Обновлено: 04.07.2024

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
Пользователь. Получает пользу от использования системы.
Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
Внедрение и реализация мероприятий.
Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
В чём состоят интересы заинтересованного лица?
Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	.
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

Степень поддержки/противодействия. Оценивают от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Файлы: 1 файл

стейкхолдеры.docx

КАРАГАНДИНСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАЗПОТРЕБСОЮЗА

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

-группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

-менеджеры, которые руководят им;

-служащие, работающие на предприятии;

-экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Так же различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники; клиенты; сотрудники;бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные; местные активисты, формирующие общественное мнение.

Стейкхолдерами могут быть:

*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Теория стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory)– одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

Теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон) заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса. Бизнес — это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников, и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи.

Одним из важных направлений приложения теории стейкхолжеров является теория стратегического управления. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации. Этого можно достичь активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества, что обеспечивает ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего.

Следовательно, стейкхолдеры — это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими — продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п. (рис. 1)

Рис. 1. Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоко лояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 2 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рис. 2. Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово- промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS, которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент — это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов, которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) — результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно — необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Современное определение стейкхолдеров восходит к Р.Е. Фримену, который в 1984 году определил стейкхолдеров как группы или индивидуумы, которые могут влиять или на которых влияет достижение организационных целей.Фримен описал процесс установления корпоративной стратегии с использованием стейкхолдеров в стратегическом управлении компанией.

Определение потребностей стейкхолдеров невозможно без выработки эффективной коммуникации с ними. Важно понимать, что разные стейкхолдеры могут иметь разные ценности и цели, и что они могут не совпадать с целями и ценностями организации; поэтому компания должна четко определить свои цели и ценности и сравнить их с интересами заинтересованных лиц. В этом случае компания должна попытаться принять во внимание интересы всех заинтересованных сторон в процессах бизнес-планирования и стратегической деятельности. Такой подход приведет к росту добавленной стоимости для потребителей, работников и владельцев.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) - это группы или лица, которые влияют на организацию и/или находятся под ее влиянием. Универсального списка стейкхолдеров, подходящего для всех компаний, не существует. Более того, даже в рамках одной организации требуется постоянно пересматривать круг заинтересованных сторон. Он зависит от специфики фирмы, отрасли, географии и контекста конкретной проблемы. Изменение стратегии и бизнес-окружения, как правило, приводит к модификации списка стейкхолдеров. Существует пять признаков, которые позволяют определить стейкхолдеров. Это уровень ответственности, степень влияния, степень близости, степень зависимости и уровень представительности.

Ответственность предполагает определение людей, перед которыми организация имеет какие-либо обязательства. Они могут быть в юридической, финансовой или операционной сфере и должны быть зафиксированы в виде регулирующих документов, контрактов, политик и корпоративных кодексов.

CПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Братющенко С.В. Социальная ответственность предпринимательства (обзор концепций) //Актуальные проблемы социально-экономического развития: взгляд молодых ученых. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2014 – 482 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2013 – 320 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент //Учебник – М.: Юрайт, 2013 – 376 с.
Осипенко О.В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. М., 2014 – 367 с.
Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. М., 2012 – 455 с.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Чтобы вы не топтались на месте как я, рассказываю, кто такие стейкхолдеры, зачем их определять и что с ними делать.

Что за стейкхолдеры

Если обобщить, как stakeholder можно определить все окружение компании, которое в той или иной мере влияет на результаты бизнеса.

В проектном управлении, stakeholder — лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части. Можно выделить три категории таких лиц. Так, в управлении проектами к стейкхолдерам относятся:

субъекты, принимающие активное участие в проекте — менеджер, члены команды, заказчик, подрядчик, партнеры
субъекты, чьи интересы затронуты проектом или которые будут пользоваться его результатом — потребители, клиенты, партнеры
субъекты, способные влиять на проект, но не вовлеченные в него — надзорные органы, акционеры, учредители компании-заказчика, медиа

В обеих сферах правильное отнесение субъектов к категории stakeholder помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых зависит итоговый результат. А значит, будет проще найти правильные пути взаимодействия с ними.

Маркируя околопроектное сообщество тегом stakeholder, я нахожу более выгодных партнеров и акционеров, влиятельных союзников, к которым могу обратиться за помощью. Чтобы проект процветал и не встречал явного (а возможно и тайного) сопротивления, грамотный менеджер должен учиться управлять стейкхолдерами.

Типы stakeholders

В литературе я встретил несколько классификаций заинтересованных лиц. Привожу три самые распространенные.

По способу взаимодействия

Внутренние. Это все, кто заинтересован в результатах проекта, работает над задачами или дает деньги. Сотрудники, руководители компаний, заказчики, правление. Если субъект влияет на проект или управление им, его можно отнести к stakeholder. Инвестора и кредитора нельзя считать внутренним интересантом, потому что он обычно не влияет на управление, а значит, прямо не заинтересован в результате.

Внешние. Это субъекты, интерес и влияние которых опосредованы. Влияние может быть пассивным или активным. Например, партнеры и посредники могут активно участвовать в работе, но не иметь прямого интереса. А надзорные органы и медиа могут вообще не иметь никакого отношения к работе команды, при этом пассивно влиять на результат своими действиями.

По степени влияния

Первичные. Собственники, члены команды, клиенты, партнеры и все, кто принимает активное участие в работе. Такое себе ближайшее окружение, имеющее неприкрытый интерес в результатах.

Вторичные. Субъекты опосредованного интереса и влияния. Например, чиновник из городской администрации: он никогда не слышал о вашей компании, но одним своим действием (или бездействием) способен перекрыть кислород. Или городское медиа: оно не ставит цель влиять на работу компании, но одной публикации достаточно, чтобы вызвать ажиотаж вокруг нее.

По сфере интересов

Здесь какого-то строгого деления нет. Но в стандартах системной и программной инженерии можем встретить много ролей заинтересованных лиц, сфера интересов которых привязана к целям, особенностям и структуре проекта.

Выгодоприобретатель — получает продукт от поставщика
Клиент — ждет работоспособный результат
Исполнитель — реализует продукт на всех этапах проектного цикла
Потребитель — извлекает пользу от использования продукта
Производитель — администрирует процессы, распределяет ресурсы, отвечает за результаты
Инспектор — следит за работоспособностью продукта и выполнение нормативных требований

Стейкхолдер, это (простыми словами) исполнитель некой роли, в компетенции которой входит влияние на проект. То есть, это не человек или компания, а функция, которую они выполняют. Допустим, Олег Петрович — директор компании-заказчика. Он может влиять на управление проектом? Безусловно. Он стейкхолдер? Нет. Потому что завтра на его место акционеры могут поставить Ивана Васильевича. Стейкхолдером так и останется директор компании-заказчика, но Олег Петрович никакого отношения к проектной деятельности исполнителя иметь не будет.

Теория управления стейкхолдерами

Чтобы добиваться проектного результата, грамотный менеджер стремится управлять заинтересованными лицами. Управлять — значит наладить такое взаимодействие между интересами и проектом, при котором сможем получить наиболее полезный результат. Например, бОльший объем финансирования, сокращение сроков выпуска или протекцию при государственной сертификации.

Идея управления заинтересованными лицами сложилась в 60-х. Появилась концепция, при которой бизнес — это не просто инструмент извлечения прибыли. Это еще и экосистема, которая влияет на окружающих ее субъектов и испытывает от них обратное влияние. То есть, при правильном взаимодействии окружающих субъектов, бизнес получит наиболее плодотворную среду для извлечения пользы.

Это некий универсальный подход к управлению проектом. Бизнес — это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Любая компания взаимодействует с покупателями, поставщиками, работниками, местным сообществом. Если смотреть на это с позиции создания ценности, то она как раз зависит от удовлетворенности компанией потребностей этих заинтересованных сторон.

R. Edward Freeman предложил управлять интересантами в шесть шагов:

Найти стейкхолдеров и разбить их на группы
Выявить и сформулировать ключевые интересы каждой группы
Определить интересы и степень влияния каждого субъекта
Спланировать действий, направленные на управление заинтересованными лицами
Реализовать запланированные мероприятия
Проанализировать результаты. Зациклить процесс управления

Если грамотно управлять заинтересованными субъектами, проект получит куда больше шансов на успешную реализацию. В перспективе лояльность стейкхолдеров способствует развитию и росту бизнеса.

Анализ заинтересованных сторон

В Stakeholder concept, предложенной R. Edward Freeman, корректная оценка и составление плана управления заинтересованными лицами невозможно без предварительного анализа. По моему опыту, гораздо важнее теории личные связи, опыт и инсайдерская информация, но ими обладают лишь единицы. А потому начинаем с теории анализа — она включает три важных шага.

Поиск заинтересованных субъектов. Изучаем процессы, выполняем перепись всей задействованных субъектов. Выявить их можно, ответив на несколько очевидных вопросов:

Кто нам может помешать?
Кто больше всех заинтересован в успешном завершении работы?
В чем интерес заказчика? Исполнителя? Подрядчика? Администрации?
Есть ли у будущего продукта прямые конкуренты?
Какие подразделения вовлечены в процесс разработки?

Оценка влияния и важности. Каждый заинтересованный субъект получает персональную оценку степени влияния и важности. Обычно она зависит от места в иерархии управления предприятием и выполняемой роли. Например, инвестор — важная и влиятельная фигура, но он опосредованно заинтересован в проекте. Простой дизайнер — менее влиятельная и важная фигура в целом, но его влияние на результаты проекта будет сильнее, чем у инвестора. Это важно понимать.

Выбор стратегии взаимодействия. Менеджмент разрабатывает стратегию взаимодействия с заинтересованными лицами. Действия по управлению стейкхолдерами проекта будут зависеть от ситуации, целей, возможностей менеджера и психологического портрета заинтересованного лица.

Цель: повысить лояльность маркетолога.

Стратегия: создать ощущение важности для руководства.

Инструменты: привлечь руководителя и проекта и через него признать усилия маркетолога. Предложить дать ему большу свободы в части принятия решений.

Таблица интересов

Когда заинтересованные субъекты определены, необходимо описать каждого из них. Проще всего это сделать с помощью таблицы, в которой разбить строки по значимым для анализа критериям. Так вы получите что-то вроде реестра стейкхолдеров с индивидуальными характеристиками по каждому, но в контексте общей разбивки. Вот, смотрите.

Если основательно поработать с такой таблицей, вы сможете детально изучить заинтересованных субъектов и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым. Таблица поможет своевременно находить и купировать возможные проблемы, исключать риски для проектной работы и повышать вовлеченность заинтересованных лиц.

Карта заинтересованных сторон

Карта — это инструмент визуализации. Она помогает определить, как менеджер или проектный руководитель могут влиять на заинтересованного субъекта. В центре карты лидер — проект-менеджер или руководитель группы, иной представитель управления. На расстоянии от него в разных областях рисуют объекты — это заинтересованные лица. Карта помогает понять, насколько близкой стейкхолдеры к лидеру.

На карте 3 зоны:

Зона полномочий. В нее входят субъекты, которые в непосредственном подчинении лидера и которые обязаны выполнять его распоряжения. Это члены команды, работники компании, иные подчиненные лица
Зона прямого влияния. Сюда входят субъекты, прямо не подчиненные лидеру, но регулярно взаимодействующие с ним в силу служебного положения или наличия взаимовыгоды. Например, заказчик, подрядная организация, поставщик
Зона опосредованного влияния. Сюда включают субъектов, на которых лидер вообще не влияет. Руководство компании-заказчика, надзорный орган, медиа, конкурирующая фирма

Выявленных заинтересованных субъектов размещают в соответствующие круги.

Чтобы не путаться, объекты на карте соединяют с лидером линиями разной толщины — в зависимости от зоны, в которой находится субъект. Например, субъекты в зоне полномочий — тройная линия, а в зоне прямого влияния — двойная.

Построив карту, вы столкнетесь с огромным количеством объектов на ней. Поэтому дальше в дело вступает экспертная оценка: менеджер анализирует параметры важности заинтересованных субъектов и исключает тех, взаимодействие с которым не оказывает сильного влияния.

Степень важности определяют по двум критериям:

Степень поддержки/противодействия. Субъект получает оценку в диапазоне от -5 (активное противодействие) до +5 (очень сильная поддержка)
Степень влияния. Субъект получает оценку в диапазоне от 0 (отсутствие влияния) до 5 (максимальное влияние). Обычно менеджеры сразу исключают с карты субъектов с нулевым влиянием. Это не совсем правильно. Иногда субъекты с нулевым влиянием, но максимальной степенью поддержки, оказываются полезны

Классическая визуализация заинтересованных сторон с оценками. Она помогает вовремя увидеть угрозы, планировать взаимодействие стейкхолдерами и оценивать степень поддержки. Такая себе наглядная карта союзников и врагов.

Матрица заинтересованных сторон

Матрица заинтересованных сторон.

Введение 2
Глава 1. Теоретическая часть 5
1.1 Понятие стейкхолдер, общие принципы теории стейкхолдеров. 5
1.2 Анализ заинтересованных сторон. 10
1.3 Систематизация заинтересованных сторон. 14
1.4 Стратегическое управление стейкхолдерами. 19
1.5 Управление конфликтами стейкхолдеров. 28
1.6 Проблемы применения теории стейкхолдеров. 32
Глава 2. Практическая часть. 39
2.1 Нефтегазовые системы. 39
2.2 Корпоративно социальная ответственность. 50
Заключение. 56
Список используемой литературы 58

Содержимое работы - 1 файл

управление стейкхолдерами компании.doc

Управление конфликтами стейкхолдеров является очень важной составляющей стратегического управления заинтересованными сторонами. Очевидно, что добиться полного отсутствия противоречий не представляется возможным, ведь конфликтов множество, но вполне возможно сгладить эти разногласия – это и есть основная задача менеджмента при управлении конфликтами стейкхолдеров.

1.6 Проблемы применения теории стейкхолдеров.

В настоящее время в экономической науке можно выделить три одновременно сосуществующие основные теоретические парадигмы: концепция неоклассики, парадигма институциональной экономики и эволюционная парадигма. В последние годы также активно развивается системная парадигма, основанная на интеграции неоклассической, институциональной и эволюционной концепций. В свою очередь, существуют три основных варианта концепции предприятия в развитой экономике: неоклассическая, акционерная и концепция стейкхолдеров.

В концепции стейкхолдеров, или теории заинтересованных сторон, рассматривается зависимость действий фирмы от интересов широкого множества заинтересованных сторон, к числу которых относятся потребители, поставщики, акционеры, управляющие, работники и др. При этом каждый из стейкхолдеров имеет определенные права на контроль над фирмой, поэтому концепция предполагает необходимость принятия решений с учетом их интересов.

Недостаточная адекватность стейкхолдерской концепции фирмы для российской действительности, по мнению Г.Б. Клейнера, вытекает из того, что поведение российских промышленных предприятий определяется в наибольшей степени интересами лишь внутреннего высшего менеджмента и крупных собственников.

Следует, однако, отметить, что такая ситуация была характерна для 90-х годов прошлого столетия, но последние годы характеризуются переменами в этой сфере. Свидетельством тому является постепенное развитие и распространение в стране системы корпоративного управления один из принципов которого напрямую подчеркивает роль заинтересованных лиц в управлении компанией. Нельзя не отметить и повышение внимания к концепции социальной ответственности бизнеса в последнее время.

Одновременное сосуществование нескольких концепций, описывающих механизм принятия решений в управлении предприятием, связано с тем, что у различных фирм на разных этапах их деятельности возникают специфические задачи.

Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации, которая взаимодействует с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. В результате организация получает устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего. Это и дает возможность предприятию функционировать непрерывно и неограниченно.

Заинтересованные стороны поставляют организации необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы и потребности. При этом удовлетворение запросов стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов. Таким образом, отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы ее целям.

На базе выбранных моделей им была сформирована методика стратегического анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой. Конечной целью данного анализа была разработка стратегии, позволяющей, управляя заинтересованными сторонами, достигать поставленных менеджментом целей.

Однако попытка использовать результаты анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой для построения корпоративной стратегии не увенчалась успехом в силу возникновения двух принципиальных проблем. Во-первых, полученные оценки отдельных стейкхолдеров были оторваны от целостного рассмотрения фирмы и ее бизнес-процессов. Во-вторых, произошла подмена целей фирмы целями и интересами менеджмента, являющегося в данном рассмотрении центральной, но все же лишь одной из заинтересованных сторон.

Первую проблему удалось решить, используя традиционные инструменты стратегического управления (SWOT-анализ, инструменты школы позиционирования, анализ ключевых компетенций). Вторая проблема осталась нерешенной. Сформированные на основе моделей теории стейкхолдеров методы стратегического анализа и управления оказались жестко ориентированы на интересы и цели конкретной заинтересованной стороны.

Инструментарий теории заинтересованных сторон хорошо подходит для разработки и осуществления действий, направленных на усиление и реализацию власти одного стейкхолдера в отношении других. Как следствие, разработанные по результатам анализа стратегии ориентированы на перераспределение ресурсов фирмы в пользу конкретного стейкхолдера, что повышает эффективность его операций, но не решает основную задачу общекорпоративной стратегии, которая заключается в повышении долгосрочной эффективности фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров.

Вместе с тем инструменты теории заинтересованных сторон позволяют достаточно успешно проводить оценку расстановки сил стейкхолдеров, опирающуюся на значимость текущих или потенциально возможных отношений с фирмой, а также оценивать их цели и интересы на предмет соответствия и противоречий. Это указывает на потенциальную возможность использования инструментов теории заинтересованных сторон при выработке стратегических целей фирмы, которые одновременно учитывали бы вклад стейкхолдеров в общее дело и их частные потребности.

Разработка новых инструментов теории заинтересованных сторон для решения задач стратегического управления, несомненно, расширяет аналитические и управленческие возможности менеджмента таким же образом, как и совершенствование совместного использования существующих и новых инструментов теории и традиционных инструментов стратегического анализа и планирования. Однако при этом надо понимать, что последние создавались в рамках неоклассической парадигмы, т. е. ориентированы на максимизацию прибыли, дохода, ликвидности и т.д. То есть данные инструменты требует модификации либо кардинального изменения.

Методы и инструменты стратегического управления в рамках различных школ и концепций стратегического управления могут различаться, но подчинены одной логике. В центре их внимания находятся клиенты или менеджмент, особенно на корпоративном уровне. Отношения с другими заинтересованными сторонами и их запросы, если и учитываются, то значительно слабее, и в любом случае не ставятся в центр внимания.

В результате при использовании традиционных инструментов стратегического анализа и планирования менеджмент организации выступает как ключевой стейкхолдер, что приводит к подмене целей фирмы его целями и, как следствие, перераспределению ресурсов в пользу менеджмента.

Менеджмент в любом случае представляет собой особенную фигуру для фирмы, поскольку именно он организует ресурсный обмен и управляет отношениями со всеми поставщиками и потребителями ресурсов, т. е. остальными стейкхолдерами. Вместе с тем менеджмент является лишь одной из заинтересованных сторон.

Таким образом, при решении задачи разработки общекорпоративной стратегии фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров, нельзя обойтись без новых инструментов стратегического анализа и планирования, позволяющих системно рассматривать фирму и ее бизнес-процессы, и не допускающих подмены целей фирмы целями отдельных групп заинтересованных сторон.

В аналогичном русле должны разрабатываться и новые инструменты теории заинтересованных сторон, ориентированные на практическое применение, поскольку задачи, которые решаются с их помощью, также связаны с систематизацией отношений со всем кругом заинтересованных сторон, их согласованием и интеграцией в системы управления фирмой. Таким образом, при решении задачи разработки стратегии фирмы как целостной системы необходимо учитывать интересы всех стейкхолдеров, ее составляющих, хотя и в различной степени.

В то же время очевидно, что число заинтересованных сторон любой организации близко к бесконечному. В этой связи на практике необходим выбор тех групп и индивидов из огромного множества стейкхолдеров, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться. Эта задача определяет первую из трех областей исследования теории заинтересованных сторон. Вторая область исследований определяется необходимостью выявления интересов стейкхолдеров.

При этом необходимо не просто выделение релевантных групп заинтересованных сторон, но и оценка их сравнительной важности с точки зрения организации и ее стратегии. Кроме выявления запросов стейкхолдеров необходимо провести количественные оценки, учитывающие важность запросов и удовлетворенность стейкхолдеров их реализацией, их важность для компании. Это позволит повысить объективность стратегического анализа и, соответственно, качество реализуемой стратегии организации.

Компания "Нефтегазовые системы" была основана в 2003 году и включает в себя: 000 НПО "Нефтегазовые системы", 000 ТПК "Нефтегазовые системы", 000 ПО "Нефтегазовые системы". Подразделения и филиалы холдинга представлены в Уфе, Кургане, Алексине, Альметьевске, Сургуте и в других городах. Компания осуществляет свою деятельность в основном на территории России и ближнего зарубежья.

Деятельность компании включает в себя широкий спектр работ таких как:

1)Поставка полного спектра оборудования и материалов:
• трубопроводная арматура для газовой, нефтяной, атомной, энергетической и других отраслей промышленности;

• технологическое оборудование для обустройства нефтяных и газовых месторождений;

• комплектное оборудование для переработки нефти и газового конденсата, для производства кислот и других химических продуктов;

Читайте также: