Реферат на тему самоорганизация управленческой команды

Обновлено: 05.07.2024

Целью данного реферата является изучение организации управления командой проекта. Для этого необходимо решить следующие задачи:
-Описать теоретически организацию управления командой проекта;
- Предложить мероприятия по совершенствованию организация управления командой проекта.

Содержание работы

Введение. 2
Глава 1.Формирование и развитие команды. 4
1.1 Основные понятия. . 4
1.2 Основные характеристики команды проекта. 5
1.3 Принципы формирования команды. 6
1.4 Организационные аспекты формирования команды. 7
1.5 Методы формирования команды проекта. 9
Глава 2. Организация эффективной деятельности команды проекта. 11
2.1 Управление командой проекта и типы совместной деятельности. 11
2.2 Организация работы команды проекта. ………………………………. 14
2.3 Ролевые функции в команде……………………………………………. 16
Заключение……………………………………………………………………. 18
Список используемой литературы…………………………………………….19

Файлы: 1 файл

Управление проектами.docx

Глава 1.Формирование и развитие команды. . 4

1.1 Основные понятия. . . . 4

1.2 Основные характеристики команды проекта. . .5

1.3 Принципы формирования команды. . . 6

1.4 Организационные аспекты формирования команды. . 7

1.5 Методы формирования команды проекта. . . 9

Глава 2. Организация эффективной деятельности команды проекта. 11
2.1 Управление командой проекта и типы совместной деятельности. 11

2.2 Организация работы команды проекта. ……………………………… . 14

2.3 Ролевые функции в команде……………………………………………. 16

Список используемой литературы…………………………………………….19

Для успешной реализации проекта огромное значение имеет эффективная команда проекта. От профессиональных, организационных и личностных качеств каждого участника команды, а в первую очередь от менеджера проекта, зависит результат управления проектом. Команда проекта является специфической организационной структурой, которая формируется на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта. Менеджер проекта осуществляет функции контроля и мотивации участников команды для эффективного хода работ и завершения проекта. Для этого используются различные стили руководства, методы мотивации, административные методы, действия по повышению квалификации на всех этапах жизненного цикла проекта.[1]

Актуальность данной темы состоит в том, что управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

В общем случае человеческие ресурсы проекта - это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, "веса", связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта.

Чтобы обеспечить запланированную эффективность организации управления командой проекта, большое внимание в рамках проекта должно уделяться подготовке кадров. Для подготовки кадров предприятия должно предусматривать следующие виды обучения: переподготовка рабочих на другую профессию, повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководящих работников и специалистов. Концепции и программы обучения должны формироваться в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из них – это высокие требования к психологической готовности участников. Командная работа предполагает наличие общей и профессиональной культуры, хороших деловых взаимоотношений, желания работать как единое целое, готовности всесторонне обсуждать работу, анализировать совместные действия. Это требует наличия коллективного самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов команды, поиск удовлетворяющих всех способов совместной деятельности, создание такой обстановки в команде, чтобы каждый член, зная общую цель, мог увязать с ней свои личные установки – это задача для проект-менеджера и фактор успеха проекта.

Целью данного реферата является изучение организации управления командой проекта. Для этого необходимо решить следующие задачи:

-Описать теоретически организацию управления командой проекта;

- Предложить мероприятия по совершенствованию организация управления командой проекта;

Предметом исследования является сам процесс организации управления командой проекта.

Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Информационной базой необходимой для анализа, выступает учебная, монографическая, справочная литература, а так же интернет ресурсы.

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

1. Причины формирования команд

2. Команда как организационная форма коллективного управления

3. Факторы, оказывающие влияние на образование команды

4. Этапы командообразования

Список используемой литературы

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Сегодня командный менеджмент -- это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе добиваются существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку. Команда - основа организации.

Существуют определенные причины для формирования команд, факторы, оказывающие влияние на образование команд. А также пять этапов, которые проходит команда в своем развитии.

1. Причины формирования команд

Возникновение интереса к командному подходу связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными
тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения
и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Для повышения эффективности работы организации огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта взаимного сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.[1, стр. 67-69]

2. Команда как организационная форма коллективного управления

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5--7, реже до 15--20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды -- ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность -- это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). [2, стр. 115-128]

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд:

1. команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству
или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку, необходимую для того, чтобы их рекомендации могли быть внедрены.

2. команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ей важно концентрироваться на производительности команды, а не на ней самой.

3. команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. [5, стр. 90-111]

3. Факторы, оказывающие влияние на образование команды

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления. Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Выделяют четыре типа организации совместной деятельности: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий, совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития. [1, стр. 83-88]

4. Этапы командообразования

Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды.

1) Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

5) Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

6) Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. [1, стр. 156]

Команда -- это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни.

Одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Список используемой литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Изд-во Проспект, 2006. -360 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - 670 с.

3. Доблаев В.Л. Организационное поведение. М.: ЭКМОС, 2002. - 320 с.

4. Дульзон А.А. Управление персоналом и организационное поведение. Томск: Изд-во ТПУ, 2000. - 315 с.

5. Карташова Л.В. Организационное поведение - М.: Инфра-М, 2001. - 219 с.

ГОСТ

Формирование управленческой команды - это совокупность мероприятий, направленных на создание группы влиятельных лиц в компании для помощи собственнику в процессах принятия и реализации решений относительно деятельности всей организации.

Формирование управленческой команды базируется на признаках доверия, профессионализма и равноправия. Однако было бы ошибкой считать, что у всех участников управленческой команды должен быть такой же статус, как и у основного руководителя. Хотя они обладают достаточными полномочиями для принятия управленческих решений, по своей сути никто из них не является управленцем в полном смысле этого слова: управленческая команда берёт на себя роль помощников руководителя.

Можно назвать следующие особенности управленческих команд:

управленческие команды создают для того, чтобы они помогали собственнику или главному руководителю, вокруг которого они формируются,
у всех участников управленческой команды есть доступ к любой информации по деятельности компании, в том числе конфиденциальной,
участники управленческой команды причастны к принятию решений высочайшего уровня,
в управленческих командах отсутствуют иерархические подходы к взаимодействию. Для них типичны более неформальные отношения,
хотя для управленческих команд характерна демократическая корпоративная культура, внутри их состава сохраняется фактор ответственности, поскольку участники не всегда являются партнерами, разделяющими прибыль. Чаще всего в управленческую команду входят нанятые менеджеры с фиксированным окладом. Независимо от того, какова финансовая мотивация и риски членов команды, сохраняется командная ответственность и подотчетность,
управленческие команды отличаются постоянством состава. Даже если изначально предусмотрено создание команды на определенный временной отрезок, например, ограниченный реализацией отдельных проектов, не рекомендуется менять состав участников, чтобы обеспечить эффективное сотрудничество. Для людей важно привыкать друг к другу, понимать друг друга, учитывать индивидуальные особенности.

Готовые работы на аналогичную тему

Управленческие команды создаются для решения следующих задач:

Вырабатывать перспективные решения. Управленческие команды не должны заниматься текущей работой, поскольку рабочее время каждого члена команды стоит слишком дорого по сравнению со стоимостью рабочего времени сотрудников, в круг чьих обязанностей обычно входят вопросы такого рода. Управленческие команды могут концентрироваться на планировании, выборе маркетинговых стратегий, изменениях организационной структуры, назначениях или отставках ключевых сотрудников,
Принимать коллективные решения. Чаще всего этот процесс реализуется в формате голосования. В этом и заключается смысл формирования управленческой команды: общественный разум позволяет посмотреть на любую проблему или ситуацию более объективно, принять более взвешенное решение,
Обеспечивать взаимовыручку. В любую управленческую команду входят узкопрофильные специалисты, являющиеся профессионалами в определенной сфере. Например, в управленческую команду могут входить генеральный директор, финансовый директор, исполнительный директор, коммерческий директор. Одному человеку практически нереально ориентироваться во всех сферах ведения бизнеса. Чтобы управление было более оперативным, результативным и эффективным, руководитель должен иметь источник авторитетного мнения, которому он доверяет.

Подходы к формированию управленческой команды

Существует четыре основных социально-технологических подхода к формированию управленческой команды:

Целеполагающий подход, или подход, основанный на целях. Его реализация предполагает привлечение эксперта, который определяет стратегические цели организации с учётом конкретной деятельности управленческой команды. Этот подход способствует увеличению вовлеченности членов управленческой команды в процесс принятия решений. Все задачи, решаемые командой, проходят через фильтр мнения сотрудников,
Интерперсональный, или межличностный подход. Ключевыми для этого подхода вопросами являются доверие, взаимоподдержка, усиление и ускорение внутренних коммуникаций. Подход базируется на методе психологической поддержки. Он способствует созданию команды, обладающей высоким уровнем поддержки,
Ролевой подход. Этот подход частично основывается на бизнес-симуляции. В процессе формирования команды реализуется последовательность искусственных ситуаций, способствующих определению роли каждого участника. Подобный подход применяют и при формировании спортивных команд,
Проблемно-ориентированный подход или формирование команды через решение проблем. Этот подход является гибридным: он включает в себя элементы из трёх других подходов. В ходе создания команды применяют тренинги, бизнес-симуляцию, укрепление доверия. Формирование команды осуществляется последовательно, путём решения на каждом этапе конкретных задач. Применение теоретических положений при решении прикладных задач создает прочный фундамент развития сотрудничества.

Сравнительный анализ подходов к формированию команды приводит к выводу о том, что наиболее эффективным с точки зрения трудозатрат является проблемно-ориентированный подход. Технологическая цепочка в процессе формирования управленческой команды включает следующие стадии:

МИНИСТЕРСТВΟ НАУКИ И ВЫСШЕГΟ ΟБРАЗΟВАНИЯ РΟССИЙСКΟЙ ФЕДЕРАЦИИ

Работу выполнила: Ст. Кочеткова А.А.

Работу проверила: к.с.н., доц. Е.М.Токарева

Содержание

1. Теоретические основы управления командой 4

1.1. Понятие и сущность команд в организации 4

1.2. Основные модели формирования команды 5

2. Методологические основы управления командой 6

2.1. Основные этапы жизненного цикла команды проекта 6

2.2. Организация управления командой 8

Список литературы 14

Введение

В бизнесе возникает большое количество ситуаций, которые требуют от сотрудников работы в команде. Чтобы выполнить проект, каждый член команды привносит в нее специальные навыки и знания. Совместная работа может стать для сотрудников либо хорошим, либо плохим опытом. Хороший опыт обычно ведет к успешному проекту, при этом плохой опыт, приведший к успешному проекту, может вызвать осложнения в будущей командной работе.

Умение работать в команде является важной рабочей функцией каждого сотрудника. Работая в команде, лидеры должны научиться быть напористыми, но не грубыми; они должны уметь обсуждать касающиеся проекта проблемы, но не расстраиваться, в случае если команда придерживается иного мнения, и самое главное, каждый в команде должен уважать работу и точку зрения по проекту остальных членов команды.

Управление командой требует терпения и способности делегировать полномочия. Необходимо иметь представления о навыках каждого члена группы и распределять части проекта тем членам, которые имеют соответствующие навыки в этой области. Управление командой также предполагает председательствование обсуждений и признание различных мнений. Без соответствующих лидерских навыков, команда, скорее всего, не сможет показать все, на что она способна, и от этого может пострадать проект.

Всё вышесказанное подчеркивает актуальность темы работы.

Предмет исследования – управление командами в современной организации.

Цель работы – исследование теоретических и методологических основ управления командой в современной организации.

исследование теории команд и ее видов;
исследование традиционных методов управления командой;
исследование новых методов управление командой.

1. Теоретические основы управления командой

1.1. Понятие и сущность команд в организации

Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов, или принадлежности к одному социальному сообществу, или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.[1,123c]

Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

команда состоит из двух человек или более;
члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне нее — с другими командами и группами;
команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
команда периодически оценивает свою эффективность.

В настоящей команде всегда присутствует общая цель, четко обозначенное членство, а также отношения взаимозависимости.

Команды могут существовать на разных уровнях организации: Совет директоров, группы менеджеров, занимающих планированием или реорганизацией, проектные группы.

Команда проекта — это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. [3,287c]

1.2. Основные модели формирования команды

В практике можно выделить три основных модели формирования команды:

1) Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой: Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.

Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежности по проектным заданиям.

2) "Предприятие в предприятии" (классическая модель): Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3) Смешанные формы: чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи – могут быть привлечены также специалисты извне – на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия. [2,198c]

Еще один вариант – назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

2. Методологические основы управления командой

2.1. Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Наши отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью в 6 - 8 человек. [5,228c]

2.2. Организация управления командой

Вероятность достижения успешного окончания проекта значительно снижается, если у членов команды отсутствует мотивация к достижению целей. Как следствие, задачи не выполняются, имеет место текучка кадров, и проект длится до бесконечности. Поэтому одной из ключевых функций менеджера проекта является поддержание высокого уровня мотивации своих сотрудников.

Признаками низкого морального духа членов команды являются:

- Низкий уровень культуры взаимоотношений между членами команды;

- Неудовлетворительное качество выполнения задач;

- Низкая степень ответственности за результат выполняемых задач;

- Частые отсутствия на рабочем месте по необъясненным причинам;

- Сомнения относительно принимаемых решений;

- Распространение слухов, злословие;

- Неприемлемый стиль работы;

- Незаинтересованность в достижении будущих целей развития персонала и проекта в целом. [7,127c]

Менеджеру проекта как руководителю команды необходимо понять, как и почему возникают симптомы демотивации его сотрудников. При решении он может руководствоваться принципами т.н. комплексной системы управления качеством, сокращенно – TQM (Total Quality Management). Целью данной системы является постоянное совершенствование процессов производства посредством всестороннего изучения и анализа данных проекта по всем источникам поступления информации.

Недавние исследования, проведенные с участием некоторых руководителей и работников, выявили наличие демотивационных факторов работы в проекте, в том числе:

- Лидерские качества менеджера проекта;

- Взаимоотношения членов команды с менеджером проекта;

- Взаимоотношения с другими членами команды и коллегами по проекту.

В то же время, имеют место и другие, более специфичные для проектной работы, демотивационные факторы, такие как:

- Неспособность завершить до конца выполнение определенных задач;

- Отсутствие стимула к выполнению задач;

- Решения, принимаемые за рамками проекта и являющиеся безосновательными;

- Паузы и увеличение рабочей нагрузки из-за необходимости исполнения других обязанностей;

- Недостаточный объем ресурсов для реализации проекта;

- Частые изменения в содержании проекта.

Помимо всего вышесказанного, стоит отметить важность такого показателя, как кривая обучения, характеризующая постепенный процесс приобретения опыта и навыков при поступлении на работу или получением нового задания. Для того чтобы снизить влияние кривой обучения на эффективность проектной работы, необходимо:

- Нанимать наиболее квалифицированных специалистов;

- Включать показатели кривой обучения в оценки прогнозов;

- Составить документ, доступно рассказывающий о проекте;

- Разработать план проведения тренингов.

Таким образом, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Если члены команды подотчетны одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках одной матричной структуры организации, ее управление значительно усложняется. Поэтому важным фактором успеха при двойной подотчетности является обеспечение эффективного управления менеджером проекта. [6,110c]

Перед тем, как непосредственно приступить к управлению командой проекта, необходимо предпринять ряд шагов, на основании которых будет вестись контроль работы персонала. Среди них:

1. Обеспечить руководителям команды проекта возможность организации торжественных корпоративных мероприятий, награждения похвальными грамотами отличившихся членов команды, упоминания их заслуг в корпоративных информационных бюллетенях, а также возможность начисления премий с целью поощрения и повышения мотивации сотрудников проекта.

2. Составить список членов команды проекта, деятельность которых оценивается в рамках процесса мониторинга и управления.

3. Распределить роли и ответственность между членами команды для адекватной оценки выполняемой каждым из них работы.

4. Составить план управления обеспечением проекта персоналом. Здесь необходимо зафиксировать, на какой срок нанимается в проект тот или иной сотрудник, а также внести информацию по обучению персонала, требованиям сертификации и соответствиям нормативным документам.

5. Составить официальную и неофициальную оценку эффективности текущей работы команды проекта, на основании которых могут приниматься меры по решению проблем и конфликтных ситуаций, улучшению методов коммуникации и укреплению взаимодействия членов команды.

6. Отслеживать результаты выполнения проекта в таких вопросах, как: управление расписанием, управление стоимостью, контроль качества, подтверждение содержания и аудит поставок. Данная информация о прошлых и прогнозируемых результатах работы команды поможет составить ряд требований к будущему персоналу проекта, а также создать систему признания заслуг и поощрений и обновить план управления обеспечением проекта персоналом.

Повышению производительности труда и укреплению позитивных взаимоотношений в команде способствует эффективное урегулирование конфликтов. Данный метод управления командой проекта важно применять на ранней стадии, индивидуально с каждой из сторон. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения могут потребоваться формальные процедуры, в том числе меры дисциплинарного воздействия.

В большинстве обстоятельств, команды ежегодно могут работать над несколькими проектами. Члены одной команды могут переходить в другие команды, но в целом, команда не поменяется. Создание постоянной команды, кроме знаний всех аспектов проекта, которым будет заниматься команда, требует наличие еще нескольких навыков. Управление командой – это не легкая задача, но при наличии терпения, лидеры смогут добиться от каждого члена команды полной отдачи.[5,310c]

Очень важно, чтобы лидер команды умел эффективно слушать. Лидер команды должен встречаться с командой и индивидуально определять, кто лучше всего подойдет для соответствующей части проекта. Очень важно принимать такие решения, основываясь на результатах работы того или иного члена команды в прошлом, других проектах, над которыми они работали, и на том, что за работника каждый из себя представляет. Поручая часть проекта, требующую оперативного выполнения, члену команды, который очень щепетилен и медленно работает, лидер поступит опрометчиво. Назначайте задачи сотрудникам, которые могут выполнить их в рамках поставленных сроков и соблюдать аккуратность в работе.

После начала проекта лидер команды должен следить за прогрессом каждого отдельно члена команды и за тем, как им удается взаимодействовать друг с другом. Важно убедиться в том, что каждый член команды счастлив и производителен. Если отдельный член команды постоянно доминирует в обсуждениях, лидер команды должен попросить выразить мнение остальных членов. Если отдельный член команды малословен, лидер команды должен поинтересоваться его мнением. Таким образом, каждый член будет ощущать собственное участие в работе команды.

В итоге, в постоянной команде все адаптируются к манере работы остальных членов. Но в начале, чтобы предусмотреть возможность каждого выразить собственное мнение на обсуждениях, неплохо установить основные правила.

Все те же советы сохраняют силу и при создании временной команды. Разница состоит обычно в том, что временные команды создаются для решения проблемы или вопроса, который требует немедленного внимания. Такие команды находятся в условиях ограниченного времени или других ограничений, которые требуют от них найти ответы и решение проблемы в максимально быстрые сроки. Управление такими командами может вызывать стресс, но при условии определения плана и распределения четко определенных обязанностей, проект должен дать положительные результаты. [4,212c]

Заключение

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Команда — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда — это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

Создание команды, работа которой будет приводить к высоким результатам, является одной из важнейших задач руководителя. Для того чтобы сформировать эффективную команду, необходимо определить командные цели и задачи, назначить подходящих людей для выполнения этих задач, а также определить стандарты поведения сотрудников для совместной работы команды по достижению поставленных целей.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Дельта, 2009.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Звезда, 2010.

3. Дикарева А.Н., Мирская М.И. Теория организации. - М.: Высшая Школа, 2010.

4. Дряхлов Н.И. Менеджмент труда. - М.: Издательство Московского университета, 2010.

5. Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. СПБ: Питер, 2009.

6. Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб: Питер, 2010.

7. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива. Ростов-на-Дону: Дон, 2010.

Читайте также: