Реферат колесо команды марджерисона маккенна

Обновлено: 01.07.2024

нмдпостью лидерского поведения. В бизнесе солируют представители другой командной роли — мотиваторы(shaper), которые амбициозны, плартны, борются за победу любой ценой, будоражат команду и двигают се к цели, но отличаются раздражительностью, нетерпением и не всегда с i юсобны довести до логического конца свою активность (особенно если оказываются в одиночестве или в компании себе подобных).

Более подробно особенности всех восьми командных ролей представлены в приложении 4.

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводятся:

? диагностика установок.Определяются индивидуальные предпоч
тен ия по командным ролям и общие установки на командную работу и
сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты компетенций).
Методы: опросники (ключевым является опросник Белбина), самоотче-
ты, биографические интервью, интервью по анализу поведенческих при
меров;

? диагностика способностей.Оцениваются интеллект, уровень раз-
пития критического и творческого мышления, личностные ориентации
(;>кстраверсия — интроверсия; эмоциональная устойчивость — неустой
чивость). Метод: тестирование;

? квалификация поведения.Оцениваются готовность и способно
сти к исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают
наблюдатели-оценщики и партнеры по команде. Методы: ситуационно-
поведенческое тестирование, методы центра оценки, деловые игры, на
блюдение в реальной деятельности.

сти, а иногда выступает мощным рефлексивным средством, позволяющим определить интересующие человека направления развития в будущем.

В этой связи очень показательны различия в самооценках и внешних оценках. Данные самооценки могут совпадать или не совпадать с внешним заключением.

Как можно объяснить факт расхождения, если не учитывать методические сложности (что наблюдатели не так поняли модель, что процедура оценки была проведена формально, что ролевое поведение могло не проявиться во всей своей сложности в тестовой ситуации или др.)? Резюмируя результаты множества исследований по валидизации подобного методического инструментария, можно констатировать, что существует разброс оценок, вызванный особенностями самого человека.

Примеры ролевого профиля

Рис.7. Пример результатов диагностики склонности к командным

ролям разного типа на основании модели Белбина: а) высокая степень соответствия между самооценкой и оценкой человека командой; б) в самооценке и ожиданиях группы наблюдается значительное расхождение

Очевидно, что этот человек имеет некоторый выбор. В частности, он может переключаться между интеллектуальными ролями и ролью

? Ролевое самоопределение(role self-determination). Человек и ко
манда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной стороны, груп
па определяет набор необходимых ролей, с другой — для каждого участ
ника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилучшим об
разом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение
групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Та
ким образом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведени
ем и групповыми ожиданиями.

Итак, сильной стороной модели Белбина является ее высокая диф-ференцированность (объяснительная сила) относительно внутрикоманд-и мх процессов и противоречий. Модель имеет развитый диагностический и методический аппарат, поэтому вокруг нее продуктивно как про-иодить комплектацию команд, так и осуществлять позиционирование / нерепозиционирование членов существующих команд (особенно в ситу-ицпи обострения внутренних кризисов и противоречий). Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по разви-тню конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Существует несколько направлений подобных рекомендаций, как и несколько путей, по которым человек может развиваться, обладая информацией о своем ролевом репертуаре. Наиболее конструктивна концентрация на своих сильных сторонах и подбор себе компаньонов (коллег, подчиненных) по принципу взаимного дополнения. Качества, необходимые для исполнения ролей, попавших в средний диапазон, развивать можно. Однако, имея информацию об исходных качествах личности и способностях, нужно специально анализировать, будет ли такое развитие полноценным или оно приведет лишь к среднему, но невыдающемуся исполнению роли.

Что касается управленческого процесса как такового и специфики его реализации в организационной действительности, то модель Белбина дифференцирует управленческую деятельность меньше других. В этой связи необходимо рассмотреть альтернативный ролевой подход, предложенный Ч. Дж. Марджерисоном и Д. МакКенном.

В точном соответствии с восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ро-

Хорошая командная работа принципиально важна во многих организациях. Слишком часто члены команды выбираются просто потому, что они оказываются доступными для конкретного проекта.

Итак, вы когда-нибудь были частью команды трудолюбивых и талантливых людей, которые не смогли достичь своей цели? Возможно, это связано с тем, что людям назначали роли, которые не использовали их сильные стороны, или потому, что у команды не было необходимого диапазона способностей.

Мы не говорим здесь о технических навыках – обычно легко убедиться, что в вашей команде есть люди с необходимыми знаниями и опытом. Но сложнее убедиться, что в команде есть люди, которые хорошо разбираются в более общих аспектах работы, таких как мозговой штурм, решение проблем, принятие решений, планирование, внедрение и проверка фактов. Когда в команду входят члены, которые хороши в каждой из этих разных ролей, гораздо более вероятно, что она будет эффективной.

Один из способов сделать это – использовать профиль управления командой Маргерисона-Макканна, разработанный д-ром Чарльзом Маргерисоном и д-ром Диком Макканном.

Колесо командного управления

Профиль управления командой – это психометрический инструмент (для измерения способностей и индивидуальности), который используется в личном и командном развитии более двух десятилетий. Профиль состоит из 60 вопросов, которые исследуют, что человеку в его работе подходит больше всего:

То, как работник относится к другим сотрудникам.
То, как работник собирает и использует информацию.
То, как работник принимает решения.
То, как работник умеет организовать себя и других.

Маргерисон и Макканн определили восемь ролевых предпочтений и разработали колесо управления командой, показанное на слайде.

Предпочтительные роли следующие:

Консультант – любит давать и собирать информацию.
Новатор – любит придумывать новые идеи и разные подходы к задачам.
Стимулятор – наслаждается изучением возможностей и поиском новых возможностей.
Промоутер – продвигает новые возможности и заставлять их работать на практике.
Организатор – любит продвигать дело вперед и получать результаты.
Производитель – предпочитает работать систематически для получения результатов работы.
Контролер – любит сосредоточиться на подробных и контролирующих аспектах работы.
Поддерживающий – любит поддерживать стандарты и ценности и поддерживать командное превосходство.

СОВЕТ:

Эти роли очень похожи на командные роли Белбина, хотя они не идентичны. Фундаментальное предположение для обоих заключается в том, что определенные люди предпочитают определенные роли, и хорошо сбалансированная команда опирается на работу разных людей.

Что показывают результаты

Таким образом, заполненный профиль определяет одну главную роль, а также две связанные роли для каждого человека. Это показывает вам:

Какие роли предпочитает каждый человек.
На чем люди, скорее всего, сосредоточат свои усилия (в отчете указан процент времени, которое человек может посвятить различным типам работы).

ПРИМЕЧАНИЕ:

Еще один инструмент, который они разработали, – это Профиль навыков связывания, который оценивает работу человека в ключевых областях компетенции – таких как принятие решений, лидерство, слушание, общение и делегирование.

Использование инструмента “Колесо командного управления”

Профиль управления командой Маргерисона и Макканна можно использовать по-разному.

Как руководитель, вы можете использовать Профили, чтобы проверить, назначали ли вы правильных людей на выполнение правильных задач. Чем больше вы сопоставляете работу с сильными сторонами работников, тем лучше будет ваша команда и ваша организация. И когда вы распознаете шаблоны предпочтений в работе, гораздо проще назначать задачи, которые люди находят мотивирующими и полезными.

Это более глубокое понимание членов вашей команды также помогает вам подготовить планы развития, которые будут волновать ваших сотрудников. Если вы демонстрируете высокий интерес к предпочтениям людей, это может иметь большое значение для построения крепких рабочих отношений, что приводит к более высокому уровню удовлетворенности, производительности и удержания персонала.

Обмен результатами профиля с другими членами команды также помогает улучшить общее понимание команды и единство. Например, когда Сергей знает, почему Юля так заботится о деталях, а Игнат понимает, что уделять внимание деталям – важная роль в команде, легче найти способы ладить и работать вместе – даже если Серей может быть нетерпеливым и предпочитает не сидеть на месте.

Консультирование. Получение и предоставление информации через внешние/внутренние связи. Источниками информации могут быть: книги, периодические издания, отчеты, законодательство, семинары и конференции, систему контактов и связей, независимые консультанты или др.

Новаторство. Выдвижение новых идей и проведение их в жизнь. Новаторство включает стадии подготовки, инкубации (вынашивания проблемы), озарения и критической проверки.

Стимулирование. Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации. Частный случай – стимулирование сбыта, которое включает создание имиджа, презентации продуктов и услуг, представительские функции на всех уровнях, установление контактов (в том числе неофициальное), исследование новых возможностей сбыта.

Развитие. Деятельность по планированию и подготовке, включающая испытания новой продукции; анализ показателей, связанных с закупками; бюджетирование; планирование и проектирование, особенно в чрезвычайных обстоятельствах; развитие новых областей бизнеса; реорганизация; разработка новых схем деятельности.

Организация. Это первостепенная функция для проектной деятельности и одна из ключевых – для регулярной деятельности. В общем виде включает урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами.

Производство. Подразумевает разработку и реализацию систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность. И, хотя в прошлом функция производства была больше ориентирована на условия функционирования, в условиях динамично меряющейся среды учет интересов клиентов требует от этой функции регулярного мониторинга и, при необходимости, пересмотра существующих бизнес процессов (от момента поступления заказов до момента окончательной доставки).

Главное требование – эффективное и квалифицированное выполнение работы. Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах. Способен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям.

Контроль. Имеет первостепенное значение в регулярной деятельности и требует внимания деталям. В западных компаниях эта функция претерпела значительные изменения. Изначально упор делался на проверку продукции, сейчас функция контроля интегрируется в производственный процесс (и соответственно контроль интегрируется в другие функции команды).

Предпочитает работать самостоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него требуется. Идеальные исследователи, способные собрать множество информации, однако не склонны продвигать свои достижения и могут затягивать сроки.

Поддержание. Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов. Определяет деятельность команды с точки зрения безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени.

Связи. Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между членами команды; командой и другими группами в организации; командой и поставщиками; командой и клиентами.

Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок: активное слушание; готовность оказать помощь; управление взаимодействием; развитая коммуникация; умение организовать принятие решений и постановку целей в группе; делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды.

Таким образом, модель Марджерисона-МакКенна является средством не только диагностики, но и воздействия.

Команда проходит через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной деятельности, четко понимая, какие фрагменты этой деятельности на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно.

В случае неэффективного исполнения функций позволяет перераспределить командные роли согласно предпочтениям (способности в рамках модели Марджерисона-МакКенна отдельно не акцентируются).

Предполагается, что команда сама регулирует такой дисбаланс (косвенно, через оценку результатов деятельности). По крайней мере, команда приобретает мощные рефлексивные средства для анализа деятельности.

Отечественную альтернативу модели Марджерисона-МакКенна представляет модель Т.Ю. Базарова 18 . Эта модель основана на модели управленческой деятельности Г.П. Щедровицкого 19 .

Модель Марджерисона-МакКенна и модель Базарова имеют значительные сходства, хотя такие сходства не являются однозначными и полными.

Мы не говорим здесь о технических навыках — обычно легко убедиться, что в вашей команде есть люди с необходимыми знаниями и опытом. Но сложнее убедиться, что в команде есть люди, которые хорошо разбираются в более общих аспектах работы, таких как мозговой штурм, решение проблем, принятие решений, планирование, внедрение и проверка фактов. Когда в команду входят члены, которые хороши в каждой из этих разных ролей, гораздо более вероятно, что она будет эффективной.

Один из способов сделать это — использовать профиль управления командой Маргерисона-Макканна, разработанный д-ром Чарльзом Маргерисоном и д-ром Диком Макканном.

Колесо командного управления

Профиль управления командой — это психометрический инструмент (для измерения способностей и индивидуальности), который используется в личном и командном развитии более двух десятилетий. Профиль состоит из 60 вопросов, которые исследуют, что человеку в его работе подходит больше всего:

То, как работник относится к другим сотрудникам.
То, как работник собирает и использует информацию.
То, как работник принимает решения.
То, как работник умеет организовать себя и других.

Предпочтительные роли следующие:

Консультант — любит давать и собирать информацию.
Новатор — любит придумывать новые идеи и разные подходы к задачам.
Стимулятор — наслаждается изучением возможностей и поиском новых возможностей.
Промоутер — продвигает новые возможности и заставлять их работать на практике.
Организатор — любит продвигать дело вперед и получать результаты.
Производитель — предпочитает работать систематически для получения результатов работы.
Контролер — любит сосредоточиться на подробных и контролирующих аспектах работы.
Поддерживающий — любит поддерживать стандарты и ценности и поддерживать командное превосходство.

Совет:

Что показывают результаты

Какие роли предпочитает каждый человек.
На чем люди, скорее всего, сосредоточат свои усилия (в отчете указан процент времени, которое человек может посвятить различным типам работы).

Примечание:

Еще один инструмент, который они разработали, — это Профиль навыков связывания, который оценивает работу человека в ключевых областях компетенции — таких как принятие решений, лидерство, слушание, общение и делегирование.

С помощью активностей в этом сборнике вы очень просто сможете создать командный тренинг. Узнайте детали

Профиль управления командой Маргерисона и Макканна можно использовать по-разному.

Обмен результатами профиля с другими членами команды также помогает улучшить общее понимание команды и единство. Например, когда Сергей знает, почему Юля так заботится о деталях, а Игнат понимает, что уделять внимание деталям — важная роль в команде, легче найти способы ладить и работать вместе — даже если Серей может быть нетерпеливым и предпочитает не сидеть на месте.

Управления командой проекта — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Читайте также: