Разработка стратегии обучения перспективного персонала корпорации реферат

Обновлено: 04.07.2024

Эксперты отмечают, что обучение и развитие персонала должно быть непрерывным. Здесь не важно, работают в вашей компании специалисты с большим опытом работы или выпускники ВУЗов.
Всем компаниям необходима стратегия обучения персонала? Каждая служба подбора персонала подразумевает под такой стратегией направление и объемы работ предприятия в долгосрочной перспективе. Чтобы добиться конкурентного преимущества на рынке, компания должна грамотно распределять свои ресурсы. В свою очередь, персонал является не только одним из ресурсов, но также одной из заинтересованных сторон и активом, который определяет удовлетворение потребностей клиентов организации.
Стратегия обучения и развития ее сотрудников должна быть неотъемлемой составляющей общей стратегии компании. Бизнес-стратегия организации тесно связана с функциональной стратегией, а та уже выстраивается с ориентацией на операционную стратегию (регионов, отделов внутренних функциональных подразделений). Стратегию по управлению персоналом относят к функциональной. Современная рекрутинговая компания понимает под ней подробный план того, каким образом будет выстроено управление персоналом для поддержки основной стратегии бизнеса. Построение стратегии развития персонала включает в себя четыре взаимосвязанных этапа.
На первом из них специалисты анализируют текущую ситуацию: стратегию предприятия, HR стратегии, потребностей и ожидания всех заинтересованных сторон, стратегию функциональных подразделений организации. Особое внимание эксперты уделяют анализу внешней среды. В работе они используют технологии PEST анализа, изучения рынка труда, конкурентов, привлекательности компании в качестве работодателя, рынка обучения и развития, лучших приемов обучения сотрудников. Также представители организации анализируют современные тенденции в L&D.
На основании полученной информации специалисты разрабатывают стратегию обучения и развития персонала. Они генерируют несколько планов и оценивают их эффективность, выбирают лучший вариант, детализуют стратегию по ключевым функциям корпоративной системы обучения. Эксперты отмечают, что успешная стратегия выполняет 10 важных функций. Это эффективное управление системой корпоративного обучения, учебным планом, развитие персонала, управление бюджетом, тесное взаимодействие с поставщиками услуг обучения персонала. Грамотно построенная стратегия должна обеспечивать наиболее эффективные методы развития сотрудников, удобный контроль внедрения стратегии, грамотную логистику обучения, эффективный маркетинг системы обучения, а также полное и оперативное управление процессом обучения.

Содержание

Работа содержит 1 файл

Kursovaya_upravvlenie_organizatsionnymi_izmenenia.docx

Глава 1 Основы стратегического управления человеческими ресурсами

1.1 Анализ современных тенденций трансформаций функций управления персоналом…………………………………………………. .………5

1.3 Концепция стратегического управления человеческими ресурсами……………………………………………………… ………………. 12

Глава 2 Разработка стратегий обучения персонала на примере

2.3 Разработка стратегий обучения персонала в

Выводы и предложения………………………… . . 34

Список используемой литературы……………………………………. 35

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции, услуг. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Актуальность данной проблемы определила тему работы.

Цель работы – проанализировать современные тенденции управления персоналом и разработать стратегию.

1. Анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом, современным тенденциям трансформаций функций деятельности по управлению персоналом в России, по проблемам оптимизации этой деятельности.

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕ НИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Анализ современных тенденций т рансформаций функций управлени я персоналом

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе, В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

1) доктрине научного управления, или научной организации труда;

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в.

Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки - в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии/психологии и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное историческими различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник круг защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей организации.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

- все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления организации;

- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от обшей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей;

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.

В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.

Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
Информирование сотрудника о результатах его оценки;
Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.

В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.

Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.

Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.

В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.

Определить текущий уровень специалиста;
Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
Дать сотруднику обратную связь;
Определить зоны роста;
Обозначить дату следующей аттестации.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.

Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.

7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.

8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.

11 причин, почему performance review может потерпеть фиаско

Неуместные вопросы в опросе. Большой опрос из 10+ вопросов, который затрагивает общие для компании моменты, должен располагаться отдельно от ключевого performance review опроса, касающегося конкретного отдела или работника.
Уклонение менеджера от сложных тем. В self-review могут прослеживаться перспективы для сотрудника, отдела или компании, которые требуют горячего спора, но оценка его руководителя упускает это из виду. В таком случае можно сделать вывод, что руководитель нуждается в обучении по горячей точке.
Отсутствие конкретики в ответах и комментариях. Это может свидетельствовать о неправильно составленных вопросах, о недостатке разъяснительной работы с участниками, что необходимо исправлять. Стойкие психологические установки респондента, влияющие на оценки по всем заполненным им анкетам и заставляющие его проставлять похожие оценки и комментарии, должны снижать релевантность выставляемых им оценок при анализе.
Отсутствие оценки непосредственного руководителя. Именно он знает буквально все о формальных и неписаных обязанностях в отделе и может дать самую строгую и объективную оценку. Кроме этого, в случае безусловного неформального лидерства одного из сотрудников в горизонтали отдела, не стоит полностью полагаться на оценки его коллег по отделу.
Преднамеренная или непреднамеренная предвзятость. В массе оценок, составленных на одного сотрудника, могут быть из ряда вон выходящие, которым не всегда стоит доверять, поэтому в расчет главным образом берется усредненная оценка. Более того, оценка может быть основана на личных симпатиях и антипатиях, желании избегать конфликта, что прослеживается в отсутствии фактов и количественных показателей в комментариях.
Правовой нигилизм. Если в компании создан профсоюз, то имеет смысл согласовать с ним процедуры performance review и его последствия для сотрудников, поскольку кадровый эффект, например, увольнение, перевод на другую должность, увеличение или уменьшение зарплаты, регулируется трудовым законодательством и подзаконными актами.
Несоответствие цели увеличения производительности целям performance review. Если цель увеличения производительности приводит к нарушению правил этики, требованиям закона или качества продукта и услуг, то она однозначно будет препятствовать обучению, следующему за performance review.
Несерьезное/серьезное анкетирование. Если сотрудникам не рассказать всю суть и цели performance review, то они могут отнестись к нему недостаточно серьезно и формально или слишком серьезно из страха потерять работу или уровень зарплаты и попытаются искусственно улучшить оценки.
Неправильный перевод оценок в премии. Система оценок не должна гарантировать обязательность премий в малом или большом объеме. Если премия станет для всех, то performance review станет для сотрудников сигналом к расслаблению.
Неполный список респондентов. Сотрудник может намеренно не включать в список респондентов тех, с кем он работал периодически или постоянно. В таком случае необходимо разъяснить, что при наличии обоснования любой может записаться в список респондентов.
Директивный стиль. Некоторые менеджеры настолько боятся оказаться в неудобном положении, что не обсуждают результаты оценки, а просто директивно говорят подчиненным, что и как делать. В performance review речь идет о двусторонней коммуникации ради эффективности.

Развитие потенциала сотрудников;
Привлечение и удержание талантов;
Мотивация и привлечение сотрудников;
Создание бренда работодателя;
Создание ценностей корпоративной культуры.

Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.

Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании: