Разработка и принятие кадровых решений в организации реферат

Обновлено: 05.07.2024

Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник.

Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива.

В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно:

Образование, опыт работы — анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально.

Квалификация (фактические знания и навыки) — интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы.

Профессионально важные качества — исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности.

Опыт нашей работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности:

I уровень— соответствие качеств работника требованиям организации;

II уровень— соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

III уровень— соответствие качеств работника требованиям должности.

Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях.

При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно — о зачислении его в штат или увольнении.

Рассмотрим подробнее уровни оценки.

I уровень — оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит — будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

предыдущим местом работы;
условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;
уровнем материального вознаграждения;
отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень — анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Например, анализ требований к должности главного бухгалтера на двух различных предприятиях показал:

Несмотря на одинаковое название должности, корпоративные требования к профессионально-личностному ресурсу работников значительно отличаются (это может отражать специфику конкретного предприятия или региона).

Мы выявили следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:

1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

профессиональных способностей;
высокой общей работоспособности — может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);
психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;
коммуникативных способностей;
лидерских качеств — умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки — допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий — переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;

изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;
прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;
разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

III уровень — анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН).

Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации.

Среди руководителей бытует мнение, что работник с высоким уровнем профессионально-личностного ресурса не может не соответствовать должности. В то же время результаты наших исследований показывают, что такие случаи — не редкость.

Например, человек получил образование в техническом вузе — не по призванию, а потому, что так хотели родители или так сложились жизненные обстоятельства. В результате он стал посредственным инженером, не смог реализовать имевшихся способностей и талантов в какой-то другой сфере. (Правда, как правило, работники с высоким уровнем ПЛР сами стремятся к смене профессии, когда чувствуют, что не могут реализовать себя в жизни.)

Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки.

Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.

Ядро экспертной системы составляет совокупность знаний экспертов — профессионалов-практиков высокого уровня в области управления персоналом и кадрового делопроизводства, полученных методами инженерии знаний. Описав опыт экспертов, инженер по знаниям выделяет в нем ключевые понятия, отношения и характеристики, необходимые для описания процесса решения профессиональной задачи, структурирует эти знания и выбирает способ их представления (модель) для последующего наполнения ядра системы.

База знаний экспертной системы включает в себя:

свод эмпирических (опытных) правил истинности высказываний (заключений) экспертов по данной проблеме;
свод эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их разрешения.

Кроме того, в базу знаний заносятся результаты обследований как отдельных работников (традиционные — полученные с помощью тестирования, и трудноформализуемые — например, выявленные криминальные наклонности), так и оргструктур успешных организаций. Такие данные называются прецедентами экспертной системы. Лучшие экспертные системы содержат результаты обследований сотен тысяч работников и нескольких сотен структур реальных организаций.

Для работы с базой данных используются алгоритмы обработки, константы, математические модели и т. п. Одной из наиболее распространенных моделей представления знаний является так называемая продукционная модель: знание представляется в виде правил (утверждений, высказываний), сформулированных на основе знаний экспертов, в форме: ЕСЛИ (условие), ТО (действие), ИНАЧЕ (действие).

Использование экспертных систем обеспечивает специалистам по управлению персоналом доступ к опыту и знаниям лучших профессионалов, позволяет повысить качество принимаемых ими решений в области профориентации и профотбора, приема на работу и сокращения штатов, аттестации и оценки профпригодности работников, формировании резерва. Кроме того, комплексы помогают прогнозировать негативные проявления в поведении работников (в том числе криминальные наклонности), особенности поведения в конфликтной ситуации и выявлять скрытую конфликтность.

Задача экспертной системы — выдача рекомендаций и принятие решений, причем для достижения каждого нового решения она строит собственное дерево заключений. Сопоставляя несколько многомерных процессов, множество взаимосвязанных факторов, экспертная система позволяет:

Руководитель компании или специалист по персоналу может работать с интерфейсом пользователя экспертной системы напрямую, без помощи программиста, что гарантирует конфиденциальность информации.

С использованием прецедентной экспертной системы для конкретного предприятия/ отрасли разрабатывается прецедентная модель результативности, которая отражает зависимость результативности труда от компетенций и мотивации работников. На основе этой модели разрабатываются целевые программы обучения, развития и ротации персонала.

Прецедентные экспертные системы позволяют сравнивать личностные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата с аналогичными параметрами лучших специалистов. На основании компьютерных обследований своих работников пользователь может строить профили конкретных должностей, добавлять собственные прецеденты (результаты обследований). Кроме того, компьютерные комплексы помогают в автоматическом режиме создавать модели сложных ситуаций, прогнозировать отдаленные последствия кадровых решений (назначения, перемещения, изменение состава рабочих групп и т. п.), а также выбирать оптимальные варианты.

Принятие решений как основа руководящей деятельности

Работа по управлению в любой организации основывается на таких ключевых элементах как постановка целей и задач, составление прогнозов и планов, мотивирование людей, организационная и контролирующая деятельность и пр. Все эти составляющие работы менеджмента важны, однако наибольшее функциональное значение имеет выработка и принятие управленческих решений. И если ряд своих должностных полномочий руководитель может делегировать сотрудникам, то принятие окончательных решений всегда остается за ним, поскольку именно это определяет его способность контролировать работу и управлять персоналом.

Достаточно сложно определить стандартную схему функции принятия решений.

В результате, большое значение в ней принимают субъективные факторы, психологические и эмоциональные моменты. Это приводит к тому, что функцию принятия решений активно изучают специалисты в области психологии и управления. Эта функция является стержнем управленческой деятельности, определяющим ее суть.

Сущность и задачи политики кадров

Кадровая политика определяется как комплекс мероприятий, проводимых в организации с целью управления сотрудниками. Она необходима для осуществления множества управленческих функций, рост объема которых обусловлен развитием и расширением организационной деятельности. К составляющим кадровой политики относятся:

Определение потребности в новых работниках.
Поиск кадров, принятие на работу и адаптация людей.
Увольнение сотрудников.
Выявление перспективных работников и их продвижение по карьерной лестнице.
Повышение квалификации, обучение и переобучение.

Кадровая политика направлена на персонал организации, который является ключевым ресурсом производственной деятельности. Показатели эффективности работы компании во многом обусловлены профессиональным уровнем сотрудников, их знаниями и практическим опытом. Кадровая политика достигает поставленных целей, применяя разные методы. К ним относятся: увольнение людей, сокращения штата, применение работников на других, отличных от основных работах, переобучение, привлечение сторонних работников, перераспределение персонала более рациональным образом.

Способы решения задач в политике кадров определяются следующим:

производственными требованиями;
финансовыми возможностями;
общей стратегией развития компании;
характерными особенностями персонала в качественном и количественном плане;
текущей ситуацией на рынке труда;
наличием и активностью конкурентов в плане привлечения сотрудников;
законодательством о труде.

Выстраивание кадровой политики должно осуществляться в одном русле со стратегией развития организации и потенциальными управленческими решениями. Такая политика характеризуется одновременно гибкостью и стабильностью. Экономическая обоснованность – важное условие рациональной кадровой политики, требующей расходов на обучение и подготовку профессионального персонала. Также важен индивидуальный подход к человеку. Таким образом, основной задачей политики кадров является достижение как эффективных экономических показателей, так и социального эффекта.

Анализ эффективности кадровой политики

Формирование политики кадров на конкретном предприятии определяется его размерами, положением на рынке, экономическими и другими факторами. Объективная оценка кадровой политики основывается на понимании того, каким образом она оказывает влияние на принятие управленческих решений. А это, в свою очередь, можно оценить на основе анализа ряда факторов. Ими являются: постоянство поиска кадров на рынке труда, качество выбранных кадров, уровень обучения сотрудников, качество адаптации, социальная направленность кадровых программ, политика поддержки и обучения персонала и пр.

I уровень— соответствие качеств работника требованиям организации;

III уровень— соответствие качеств работника требованиям должности.

Рассмотрим подробнее уровни оценки.

предыдущим местом работы;
условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;
уровнем материального вознаграждения;
отношениями в производственном коллективе.

II уровень — анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Например, анализ требований к должности главного бухгалтера на двух различных предприятиях показал:

профессиональных способностей;
высокой общей работоспособности — может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);
психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;
коммуникативных способностей;
лидерских качеств — умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;

выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;
прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;
разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

База знаний экспертной системы включает в себя:

свод эмпирических (опытных) правил истинности высказываний (заключений) экспертов по данной проблеме;
свод эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их разрешения.

Разработки кадрового решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания.

Процесс разработки, обоснования и принятия решения целесообразно представить в виде трех стадий: признание необходимости решений, принятие и реализация решений (рисунок 4).

Рисунок 4 – Процесс принятия и реализации решения.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь.

Рисунок 4 – Этапы процесса принятия решения

Рассмотрим этапы принятия решения подробно.

Диагностика проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) — это фактор, активизирующий усилия менеджмента. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменение этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Этапы диагностики проблемы представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Этапы диагностики проблемы

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Такими симптомами в области управления кадрами могут являться – низкая производительность труда, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров, низка мотивация персонала и др.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (анализ рынка труда - вне организации; анализ кадровой документации, интервьюирование, опросы работников, приглашение консультантов по управлению персоналом – внутри предприятия), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы. Это сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей системы в целом.

Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть

решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть изменено путем изменения числовых значений отдельных пара-

Проблема носит параметрический характер, если она может быть решена путем изменения только параметров системы.

Судить о том, носит проблема внутренний или внешний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только на выходных параметрах, а входные находятся в норме, то проблема носит внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование входных и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Изменение функций требует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры – больших ресурсов, чем изменение параметров.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Выделяются следующие общие ограничения:

- ограничения научно-технического прогресса;

- правовые и морально-этические ограничения;

Определение альтернатив.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

- обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

- предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Читайте также: