Рамки проекта временные функциональные стоимостные реферат
Обновлено: 05.07.2024
В управленческом процессе разные величины имеют различный временной характер. Так, например, ликвидность является краткосрочной управленческой величиной. Прибыль, определяемая на основе сопоставления расходов и доходов, является, скорее, среднесрочной управленческой величиной, а потенциальная прибыль, в значительной степени ориентирующаяся на рыночные позиции и потребности, относится к долгосрочным управленческим величинам. Система планирования должна учитывать такое положение вещей и подразделяться соответственно на краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование.
Обычно используются следующие временные периоды:
• краткосрочный — до года;
• среднесрочный — от двух до пяти лет;
• долгосрочный — более пяти лет.
Речь идет о периоде, на который составляется план. От него отличается срок действия плана, который всегда заканчивается с составлением следующего плана. Например, если план составлен на пять лет, однако срок его действия один год, то лица, принимающие последующие решения, привязаны к этому плану на год.
Иная классификация планирования различает стратегическое, тактическое и оперативное планирование. На самом верху стоит миссия предприятия. Миссия содержит принципы, характеризующие позицию предприятия и его продукции по отношению к окружающей среде и сотрудникам и имеющие длительный срок действия. При этом речь может идти о принципах предприятия, уходящих корнями в историю фирмы, или даже об этических принципах. Для уровней стратегического, тактического и оперативного планирования временные рамки являются лишь одним из многих отличительных признаков (рис. 2.11). На переднем плане стоит, скорее, масштаб планируемого изменения системы.
Эти три уровня можно рассматривать как иерархию в том смысле, что верхний уровень образует рамки, в которых осуществляется планирование на нижнем уровне. Стратегический уровень стоит на самом верху иерархии, затем следует тактический и еще ниже — оперативный уровень.
На стратегическом уровне планируется и контролируется принципиальное развитие всего предприятия на длительный период. Речь идет об изменениях, касающихся всей системы предприятия. Проблемы этого уровня решаются, как правило, в долгосрочной перспективе, хотя в особых случаях (например, банкротство конкурента) решение принимается и в краткие сроки. Задачи стратегического планирования заключаются в своевременном распознавании шансов и рисков для предприятия и в разработке стратегий использования шансов и защиты от рисков.
На тактическом уровне осуществляется конкретизация целей и стратегий предыдущего уровня. Разрабатываются операционные цели для всего предприятия и подразделений, определяются ресурсы и мероприятия для достижения целей. Планирование инвестиций является типичной задачей тактического планирования.
На оперативном уровне речь идет, как правило, о краткосрочном планировании процессов производства и обмена продукцией/услугами. При этом исходят из имеющихся мощностей и установленного предложения продукции. Так, на оперативном уровне планируется оптимальное использование ресурсов. Типичным содержанием является планирование производственных процессов и заказов.
Разделение планирования на предприятии не ограничивается рассмотренными временными рамками и уровнями. Существуют дополнительные виды разделения.
• Планирование формальных целей и планирование реальных целей. Формальные цели имеют отношение к аспектам прибыли и ликвидности конкретных мероприятий (например, достижение определенного оборота). Важным элементом оперативного планирования формальных целей является годовое бюджетирование. Реальные цели касаются реальных событий процесса деятельности предприятия (например, внедрение новой производственной технологии).
• Функциональное планирование и планирование проектов. Функциональное планирование означает планирование по внутрифирменным сферам деятельности, ориентирующееся, как правило, на организационно обособленные единицы и предпринимаемое через регулярные промежутки времени для одной и той же сферы (например, производственное планирование). При планировании проектов, напротив, планируется ограниченная во времени задача (например, планирование внедрения нового программного обеспечения).
Различные виды планирования в системе планирования предприятия требуют эффективной координации, чтобы ориентировать все предприятие на экономический успех. Встречная сверка планов и решение конфликтов интересов между ответственными за план являются важнейшими задачами контроллера. Его задача — предоставить руководству предприятия приемлемые экономические инструменты и заботиться о том, чтобы для решения проблемы они профессионально использовались.
Инструменты планирования служат для получения и обработки информации на различных этапах планирования. Принципиально различают четыре вида инструментов в зависимости от вида мыслительных и информационных процессов: аналитические, эвристические, инструменты прогноза, инструменты оценки и принятия решений.
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 39836
Количество таблиц: 1
Количество изображений: 14
Временные рамки – период реализации проекта и его разбивка на отдельные составляющие.
Действия по проекту (операционные рамки)
График реализации проекта отражает все виды деятельности, которые планируется осуществлять в организационных рамках проекта.
График реализации разрабатывается в три этапа:
Определяется логическая последовательность действий без учета продолжительности их выполнения;
Изучаются и выбираются (альтернативно) способы выполнения отдельных действий и необходимые для этого ресурсы;
Составление собственно графика, имеющего временную привязку, а также привязку по ресурсам.
Участники проекта (организационные рамки)
Участник проекта – лицо, обязанное выполнять соответствующие действия по реализации проекта.
Очень важно правильно определить участников инвестиционного проекта. Можно ли считать администрацию области, выразившую поддержку проекта, его участником?
Чтобы определить участников, необходимо оценить интересы, функции и обязанности потенциальных участников.
Действия и бездействие как обязанности участников проекта.
Временные параметры проекта
Период реализации проекта, расчетный период – отрезок времени, в течение которого должны быть выполнены все действия по реализации проекта и достигнуты поставленные цели.
Шаг расчетного периода – отрезок времени в расчетном периоде, для которого определяются технические, экономические и финансовые показатели.
Начало расчетного периода:
Момент завершения расчетов эффективности;
Момент начала инвестиций;
Момент осуществления первого из действий по проекту;
Момент начала операционной деятельности.
Окончание расчетного периода:
Прекращение спроса на производимую продукцию;
Износ основных зданий, сооружений и технологического оборудования;
Исчерпание месторождения сырья;
Предусмотренная проектом реализация активов, созданных в ходе проекта.
Катастрофическое (это уже риски!).
Стихийное бедствие, аварии или отказ оборудования;
Существенные изменения экономической политики или законодательства;
Негативные изменения рыночной конъюнктуры;
Выход финансовых показателей за пороговые значения;
Возникновение недопустимых социальных последствий.
Кстати о рисках:
Что подразумевать под риском:
- Невозможность закончить проект и достичь его цели
Чтобы все это получилось необходимо проектами управлять, а без системы управлять невозможно, поэтому:
Основные положения системы управления проектами
Для успешного применения методов управления проектами надо:
Ограничить масштаб проекта: четко определить продукт, ограничить по времени и персоналу;
Разделять продукт на части: модули по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;
Разбивать проект: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;
Создавать малые группы для лучшего управление ими: больше малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;
Создавать небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;
Обеспечивать хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;
Обеспечивать гибкость производственного процесса, необходимую для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусматривать резервы времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.
Процессы Управления Проектами
Для реализации различных функций управления проектом необходимы выполнять действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта распадаются на две основные группы:
Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта; в нашем примере:
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта; в нашем примере
Процессы Управления Проектами
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп:
процессы инициирования - принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы контроля - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о необходимости корректирующих воздействий;
процессы управления - определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
В соответствии со стандартом Института управления проектами (PMI) управление проектами состоит из следующих функций:
но указать, какой процент от стоимости оборудования составляют годовые затраты на его ремонт.
Временные рамки (temporalframework) проекта характеризуются периодом реализации проекта и его разбивкой на отдельные интервалы времени (шаги).
Период реализации проекта (расчетный период, settlement period) — отрезок времени, в течение которого осуществляются предусмотренные проектом действия и обеспечивается получение предусмотренных проектом результатов.
Шаг расчетного периода (step of calculation) — отрезок времени в расчетном периоде, для которого определяются технические, экономические и финансовые показатели проекта.
Некоторые из этих показателей (объем производства, затраты и др.) определяются для шага в целом, другие (стоимость основных средств, запасы сырья и т.
п.) — по состоянию на начало или конец шага . Рекомендации по разбиению расчетного периода на шаги излагаются в разделе 7.1.
Примечание. Чисто теоретически можно говорить и о других типах рамок проекта, например о пространственных или правовых.
При установлении временных рамок проекта важно знать, что считать началом и концом расчетного периода.
За начало расчетного периода (settlement period starting point) обычно выбирают один из четырех моментов времени:
момент завершения расчетов эффективности;
момент начала инвестиций;
момент осуществления первого из действий по проекту;
момент начала операционной деятельности (ввода в эксп-луатацию производственных мощностей или сооруженных объектов).
Все эти способы не лишены недостатков.
Казалось бы, началом инвестиционного проекта надо считать начало осуществления инвестиций. Однако инвестиции могли начаться задолго до "сегодняшнего дня", и тут возникает рассматриваемая далее непростая проблема учета "прошлых затрат". Поэтому, базируясь на принципе учета только предстоящих затрат и результатов (см. главу 2), надо говорить лишь об инвестициях, осуществляемых после завершения расчетов эффективности. Кроме того, началу инвестиций обычно предшествует административное или управленческое решение (скажем, об отводе земельного участка под строительство), причем неизвестно, когда оно будет принято. С этих позиций было бы удобнее "привязаться" именно к этому моменту. С другой стороны, в расчетах эффективности проектировщики постараются как можно более полно учесть самую последнюю доступную им информацию — для них удобнее "привязаться" к моменту расчетов, поскольку они не знают, как в последующем изменятся цены, налоги, технические нормы и т. п. Такая "привязка" удобнее и при экспертизе — эксперты тоже сопоставляют проектные показатели с сегодняшней информацией, а не с данными прошлых лет или с прогнозами на будущее. Наконец, различные варианты проекта (особенно отличающиеся орга-низацией и технологией строительства) обычно различаются и по срокам ввода объектов в эксплуатацию (если только нет жесткого требования о вводе объекта к определенному сроку). В этом случае их сравнение удобнее проводить, взяв за базу отсчета именно момент ввода.
Сопоставление преимуществ и недостатков указанных способов показывает, что наиболее рациональными из них являются первый и второй. При отсутствии неопределенности второй способ удобнее и применяется чаще. В ситуации, когда разные варианты проекта характеризуются разным риском, в том числе и относительно времени начала инвестиций, необходимо применять только первый способ, осуществляя приведение затрат к моменту завершения расчетов (см. раздел 11.6).
Не лучше положение и с концом расчетного периода. Чтобы ответить на вопрос, когда заканчивается проект, надо знать, почему он заканчивается, а для этого, в свою очередь, знать, в чем же состоит сам проект.
Итак, мы вернулись к началу. А вначале мы уже сказали, что в проектных материалах должны быть определены условия прекращения проекта Такие условия могут быть двух типов: "нормальные" и "катастрофические". "Нормальными" условиями прекращения проекта могут быть, например:
• прекращение спроса на производимую продукцию или возникновение запрета на производство подобной продукции ;
износ основных зданий, сооружений и технологического оборудования, делающий невыгодным их ремонт, модернизацию или реконструкцию;
исчерпание месторождения сырья, разработка которого являлась целью проекта;
предусмотренная проектом реализация на сторону имущества, созданного в ходе проекта (например, продажа жилого дома после завершения его строительства).
"Катастрофическими" условиями прекращения проекта могут быть:
стихийные бедствия, аварии и отказы оборудования;
разрушения, вызванные нарушениями технологической дисциплины;
существенные изменения экономической политики или законодательства;
негативные изменения рыночной конъюнктуры (например, резкое снижение цен на продукцию, связанное с появлением более эффективных способов ее производства);
выход финансовых показателей за допустимые пределы, свидетельствующий о финансовой несостоятельности предприятия;
возникновение недопустимых социальных последствий проекта.
Как правило, точные сроки прекращения проекта в проектных материалах указать нельзя — они задаются ориентировочно и во многом экспертно, однако с учетом всех указанных факторов. В то же время, коль скоро проект может прекратиться по "катастрофическим" условиям, в проектных материалах желательно давать какую-то информацию о "степени возможности" таких условий (см. главу 11).
Примечание. Обратите внимание, что большие сроки завершения проекта не означают большого объема расчетов эффективности, точно так же как вычисление какого-нибудь интеграла по отрезку (0, 100) не сложнее вычисления того же интеграла по отрезку (0, 34).
Как мы увидим в дальнейшем, объем расчетов увеличивается не из-за того, что какие-то этапы функционирования предприятия становятся длиннее, а из-за того, что растет количество таких этапов.
В связи со значительной неопределенностью момента прекращения проекта возникает естественное предложение — почему бы не рассчитать эффективность проекта за небольшой "плановый" период, скажем, за первые 20 лет? Ясно, что от этого несколько сократятся расчетные таблицы. Однако оценка проекта при этом исказится по следующим причинам:
не будут учтены доходы и расходы по проекту в "послеплановом периоде". Из-за этого эффективный проект может оказаться неэффективным и наоборот;
иногда завершение проекта предусматривает ликвидацию предприятия, что требует больших затрат, например при закрытии атомных электростанций, шахт, горно-обогатительных комбинатов. Совершенно ясно, что избежать таких затрат нельзя ни по социальным, ни по экологическим соображениям (нельзя бросать на произвол судьбы построенные города и нельзя оставлять после себя "лунные пейзажи"). Игнорирование ликвидационных затрат искусственно завышает эффективность проекта;
при неясном "сроке прекращения" проекта трудно выбрать неко-торые конструктивные и технологические решения. Скажем, для проекта, завершающегося через 20 лет, можно использовать менее долговечные строительные материалы, чем для сооружения моста, срок службы.которого может исчисляться столетиями. Наоборот, если предприятие должно функционировать в течение 50 лет, а некоторое установленное на нем оборудование имеет срок службы 10—15 лет, то имеет смысл так разместить его, чтобы замена этого оборудования новым не потребовала огромных затрат и не привела к остановке всего производства.
Таким образом, игнорировать "послеплановый период" не следует, однако учесть его можно укрупненно. Самый простой способ — разделить этот период на два шага — "длинный" период нормальной эксплуатации (он может составлять и 20, и 50 лет), для которого нужен прогноз только среднегодовых доходов и расходов, и "относительно короткий" период ликвидации объекта, в котором учитываются ликвидационные затраты и доходы (если они есть).
Здесь могут сказать, что момент прекращения проекта нельзя установить достаточно точно, скажем, с точностью до года.
Однако стоимость строительства тоже нельзя установить с точностью до рубля, что обычно не мешает принятию инвестиционных решений. Так и здесь: как бы ни менялся (в разумных пределах) момент прекращения проекта, знак эффекта обычно не меняется, а величина меняется мало (в то же время если при оценке проекта, охватывающего 40—60 лет, ограничиться 15-летним расчетным периодом, ошибки могут быть значительными).
Далее, момент прекращения проекта иногда задается не датой, а условием. Так, разработка газовых и нефтяных месторождений прекращается, когда давление газа становится слишком малым, а обводненность добываемой из скважины жидкости — слишком большой. Типичным является и прекращение промышленного проекта, когда он начнет да-вать устойчивые убытки. На каком именно году такие условия будут выполнены, придется определять в ходе расчетов.
Наконец, если неопределенность момента прекращения проекта существенна, ее можно учесть специальными методами, например закладывая в расчет "умеренно-пессимистические" сроки реализации проекта или вероятности его прекращения в результате аварии или стихийного бедствия (см. главы 11 и 12).
Ссылкой на неопределенность момента завершения проекта мотивируется и рекомендуемый рядом авторов метод учета "послепланового периода" путем введения на последнем шаге дополнительного условного дохода от продажи объекта. Такой подход обсуждается в разделе 7.3. Пока же отметим лишь некоторые его недостатки:
полностью избавиться от неопределенности не удается — вместо неопределенного срока прекращения проекта появляется неопределенный доход от продажи объекта, вместо прогнозирования доходов и расходов от производства продукции приходится прогнозировать доходы от продажи предприятий. При этом второе не проще первого, иначе эффективность проекта можно было бы оценить очень просто, предусмотрев продажу предприятия сразу же по завершении его строительства;
подменяется объект оценки — вместо "реального" проекта, в котором предприятие создавалось и функционировало до конца "послепланового" периода, оценивается другой, предусматривающий продажу предприятия в конце "планового" периода.
При этом априори неясно, почему при принятых на практике способах оценки дохода от продажи оба проекта равноэффективны.
По нашему мнению, практика оценки проекта по показателям первых лет его реализации (неважно, составляют они 5 или 20 лет) объясняется реально сохраняющейся ориентацией на получение сиюминутного эффекта и гораздо меньшей заботой о более далекой перспективе, несмотря на многочисленные декларации об обратном. В современных условиях проектировщики должны всерьез задумываться о том, что принесет проект следующим поколениям россиян, не ввергнет ли он их в непосильные затраты. Поэтому учет затрат и результатов проекта за весь период его реализации необходим из экономических, социальных, экологических и даже политических соображений, а отнюдь не из-за улучшения техники расчетов.
Если есть расчетный период, то отдельные моменты в этом периоде надо как-то отмечать. Самый простой способ — по дате, например 31 мая 1999 г. Это, конечно, неплохо для проектов, по которым в деталях на весь срок расписан сетевой график, но неудобно ни для расчетов, ни для восприятия. Поэтому на практике используют другой прием. Некоторую дату избирают за начало отсчета времени (базовый момент — base date, base time, t = 0) в данном проекте и любой другой момент в проекте определяют промежутком времени от этого момента до начала отсчета. Как правило, все промежутки времени в расчетах эффективности измеряют в годах или долях года , поэтому, например, момент t = 1 означает дату, отстоящую от базового момента ровно на 1 год. Обычно базовый момент совмещается с моментом начала проекта, однако если мы сравниваем несколько вариантов проекта, начинающихся в разное время, желательно, чтобы базовый момент для всех вариантов был один и тот же, иначе будет трудно сопоставлять по вариантам показатели фирмы в один и тот же "календарный" отрезок времени. Поэтому здесь в качестве базового момента выбирается наиболее ранний из моментов начала сопоставляемых проектов.
В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и подходов к его применению с помощью программных средств при решении конкретных задач анализа и управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:
- формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;
- определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
- проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;
- проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
- определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
- анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.
Методология функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.
Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:
- предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
- распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.
В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:
Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.
Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.
Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.
Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.
Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:
- сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
- выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
- сократить время, необходимое для выполнения функций;
- устранить ненужные функции;
- организовать совместное использование всех возможных функций;
- перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.
Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.
В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.
Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.
В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.
Читайте также: