Пути развития собственной мотивации руководителя реферат

Обновлено: 05.07.2024

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Что такое мотивация руководителя предприятия?

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению.

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

  1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
  2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
  3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
  4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
  5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
  6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
  7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
  8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
  9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Автор: Разгуляев Валерий, эксперт по снижению логистических затрат

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

Гост

ГОСТ

Система мотивации

Мотивация представляет собой систему взглядов, которая помогает человеку прийти к своей цели через преграды или преодоление себя, наработка навыков посредством эмоций и сомнений окружающих людей.

Мотив (лат. moveo — двигаю) является материальным или идеальным предметом, достижение которого можно считать смыслом деятельности.

Мотивы руководства организации

Отношение к делу руководителя (топ-менеджеров) предприятия, который работает по контракту, должно выступать примером для сотрудников, находящихся у него в подчинении. По этой причине, мотиваторы высшего руководства могут стать значимыми для ключевых сотрудников, давно работающих на предприятии.

В соответствии с критерием мотивации управленческой деятельности, выделяют два типа руководителей:

В случаях, когда руководитель стремится к обеспечению процветания фирмы и осознает себя носителем корпоративных ценностей, его называют стратегическим руководителем. Мотивацией этого типа руководителя является ответственность за процветание и стабильное функционирование предприятия, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, когда они не соответствуют корпоративным.

Такой руководитель может принимать решения и действовать с расчетом на долгосрочные перспективы в развитии организации, проявляя при этом личную скромность и не стремясь к дорогостоящим атрибутам власти. Часто такие руководители снижают собственную заработную плату, направляя финансовые ресурсы на развитие предприятия.

Вторым типом руководителя является такой человек, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению. Он целиком и полностью направлен на достижение личного благополучия и обогащения. Часто он может стремиться к личной власти над сотрудниками, основным мотивом при этом выступает самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности персонала.

Готовые работы на аналогичную тему

Компания будет процветать в том случае, если такой тип руководителя харизматичен и обладает достаточными менеджерскими способностями. В своем стремлении к персональному самоутверждению он способен вытянуть и предприятие. Но если такой руководитель не наделен выдающимися талантами, то на предприятии может возникнуть тяжелая атмосфера, возрасти текучесть кадров, начаться борьба групп и сценарные конфликты.

К стратегическому руководителю персонал относится с уважением и идет за ним, поскольку он развивается сам, создавая при этом условия для профессионального роста способных работников, в которых он видит единомышленников или партнеров.

При возникновении конфликтов, стратегические руководители и начальники, направленные на личное самоутверждение, будут вести себя по-разному. При работе стратегического руководителя будут присутствовать объективные конфликты, имеющие профессиональное содержание. Конфликтное поведение второго типа руководителя ориентировано на личное самоутверждение, имеет индивидуальную мотивацию, которая связана с его собственными неразрешенными психологическими проблемами.

При появлении мотивации на личное самоутверждение основателя компании, может появиться ситуация, когда происходит увольнение способных сотрудников, при этом руководитель может терять прибыль.

Мотивация управленческой деятельности руководителя может меняться в силу возраста и наработанного опыта. Молодой руководитель нацелен на индивидуальное самоутверждение, накапливая при этом профессиональные знания и управленческий опыт и становясь стратегическим руководителем.

В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место со страхом потерять его, руководитель может снова начать стремится к индивидуальному самоутверждению.

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

  • квалификации;
  • опыта работы на соответствующей должности;
  • ответственности за подчиненных;
  • сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их — от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Мотивация директора по производству:

  1. Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
  2. Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
  3. Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
  4. Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем: