Проблемы адаптации в новом коллективе реферат
Обновлено: 05.07.2024
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:
первичная, то есть приспособление молодых кадров, имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
Файлы: 1 файл
Адаптация работника в коллективе.docx
Адаптация работника в коллективе
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:
первичная, то есть приспособление молодых кадров, имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:
- - статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;
- - большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:
- - с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.
Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.
Например. Питер Хамфри считает, что главное опасение большинства людей связало со страхом потерпеть неудачу на новой работе. Он указывает на некоторые примеры:
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
- - уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
- - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
- - экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
- - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения важнейших проблем:
- - структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
- - организации информационного обеспечения адаптации.
Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
- 1 Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
- 2 Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
- 3 Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала . Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации как можно более коротким и безболезненным.
Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.
Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
Целесообразно в отечественных организациях иметь Программы адаптации, в которой затрагивались бы следующие вопросы:
- Для учеников 1-11 классов и дошкольников
- Бесплатные сертификаты учителям и участникам
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ О УПРАВЛЕНИИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА……………………………………………………..……………….6
1.1. Понятие и цели адаптации……………………….…………………….6
1.2. Классификация и особенности управления адаптацией……………..8
ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………. ……….16
2.1. Виды и этапы адаптации персонала в организации………………..16
2.2. Совершенствование методов адаптации…………………..………..19
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ…. …..23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………….…………28
Актуальность. Адаптация персонала в современной организации – это необходимое звено для кадрового менеджмента. Новичок, становясь новым работником конкретной организации, оказывается перед необходимостью принять определенные организационные требования: должностные инструкции, режим труда и отдыха, приказы, положения, распоряжения администрации. Также он принимает совокупность определенных социально-экономических условий, которые ему предоставляются организацией (предприятием). Он по-новому вынужден оценивать свои привычки, взгляды, соотнести их с принятыми в коллективе закрепленными традициями, правилами и нормами поведения, а также выработать определенную линию поведения [2, c .381].
К большому сожалению, важность мероприятий по адаптации сотрудников в организации, в нашей стране недостаточно серьезно воспринимаются кадровыми службами на протяжении долгого времени. До сих пор многие коммерческие организации и государственные предприятия не имеют базовых программ для адаптации своих сотрудников. Несмотря на это, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода самофинансирования, хозрасчета, самоокупаемости, что в свою очередь сопровождается значительным высвобождение и, следовательно, увеличение числа работников, перераспределением рабочей силы, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Достаточно сложную задачу представляет собой внедрение системы управления адаптацией в организации, но от нее зависит решение важнейших задач, таких, как:
- уменьшение текучести кадров;
- уменьшение стартовых издержек;
- вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;
- снижение неуверенности и тревожности, которые испытывает новый сотрудник [8, c .144].
В данном случае неуверенность и тревожность означают неполную ориентацию в рабочей ситуации и боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед неизвестным и новым, развитие у нового работника удовлетворенности работой, экономия времени рядовых сотрудников и непосредственного руководителя, развитие у сотрудников реализма в ожиданиях и позитивного отношения к работе.
Проблема адаптации сотрудников в организации, а также ее влияние на эффективность работы персонала в разнообразных аспектах освещалась в научных работах Архипова Н.И., Веснина В.Р., Базарова Т.Ю., Дятлова В.А., Волина В.А., Еремина Б.Л., Кибанова А.Я., Игнатьева А.В., Кузнецова Ю.В., Коханова Е.Ф., Одегова Ю.Г., Маслова Е.В., Самыгина С.И., Мескона М.Х., Подлесных В.И., Максимцова М.М., Травина В.В., Сульдина Г.А., Хедоури Ф [1, c .161].
Цель исследования – изучить проблему адаптации в современной организации.
Предмет исследования – система адаптации сотрудников.
Объект исследования – сотрудники организации.
Исходя из поставленной цели исследования, были определены следующие задачи:
1. Изучить научно-методическую литературу по теме исследования.
2. Рассмотреть понятие, цели, классификацию и особенности управления адаптацией.
3. Изучить виды, этапы и программы адаптации персонала в организации.
4. Разработать рекомендации по усовершенствованию адаптации персонала в современной организации.
Методы исследования: анализ научно-методической литературы, общетеоретический.
Структура работы. Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ О УПРАВЛЕНИИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие и цели адаптации
Управление трудовой адаптацией является одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров. В процессе взаимодействия работника и организации осуществляется взаимное их приспособление, в основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые социально-экономические и профессиональные условия труда.
Социальная адаптация – это постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды, а также является результатом данного процесса. Соотношение данных компонентов, которые определяют характер поведения, зависит от ценностных ориентаций и целей индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Социальную адаптацию, несмотря на ее непрерывный характер, связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.
Важнейший компонент адаптации – с одной стороны, это согласование самооценок и притязаний работника с его возможностями, а с другой – это реальность производственной среды, в которой он непосредственно адаптируется. Тут возможны противоречия, от разрешимости и глубины которых зависит успешность адаптации [2, c .381].
Адаптация работника в организации – это многосторонний процесс приспособления работника к условиям и содержанию трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования личных и деловых качеств работников. Непосредственно это процесс, который требует от коллектива и работника взаимной заинтересованности друг в друге и взаимной активности [7, c .169].
Сотрудник, который вновь поступил на работу включается в систему внутриорганизационных отношений, одновременно занимая в ней несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность норм, требований, правил поведения, которые определяют социальную роль человека в коллективе как коллеги, работника, руководителя, подчиненного, члена общественной организации, коллективного органа управления. От человека, который занимает каждую из названных позиций, при этом ожидая соответствующее ей поведение. Приходя на работу в ту или же иную организацию, человек имеет определенные цели, нормы поведения, потребности. И сотрудник в соответствии с ними предъявляет определенные требования к организации: к определенным условиям труда и его мотивации.
Выделяют следующие основные цели адаптации новых работников:
1. Снижение стартовых издержек.
Эффективная адаптация снижает данные стартовые затраты, а также дает возможность новому работнику достигнуть как можно скорее установленных стандартов выполнения работы.
2. Возможность более быстрого достижения рабочих показателей, которые приемлемы для организации работодателя.
3. Снижение неуверенности и тревожности, которые испытываются новым работником.
4. Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
5. Снижение издержек по поиску нового персонала.
6. Сокращение текучести кадров среди новых работников.
7. Развитие у нового работника позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях.
Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к порученному делу, к своему подразделению.
8. Экономия времени рядовых работников и непосредственного руководителя.
Тому работнику, который недостаточно адаптировался к своей работе в организации, значительно больше требуется времени на помощь в процессе выполнения на него возложенных обязанностей.
9. Формирование кадрового резерва [10, c .249].
Трудовая адаптация, или процесс взаимного приспособления, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени ценности и нормы коллектива становятся или являются ценностями и нормами отдельного сотрудника, чем лучше и быстрее он усваивает, принимает свои социальные роли в коллективе [4, c .363].
1.2. Классификация и особенности управления адаптацией
Классификация адаптации представлена следующими критериями:
1. По отношениям субъект-объект:
1) активная – индивид стремится воздействовать на среду для того, чтобы ее изменить;
2) пассивная – индивид не стремится к подобному воздействию и изменению, как при активной.
2. По воздействию на работника:
1) регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием;
2) прогрессивная – благоприятно воздействует на работника.
3. По уровню:
1) первичная (приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыт профессиональной деятельности) – речь идет о выпускных учебных заведениях разнообразного уровня;
2) вторичная (приспособление сотрудников, которые имеют опыт профессиональной деятельности) – речь идет о меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль [5, c .45].
4. По отношению сотрудника к организации:
3) адаптивный индивидуализм;
5. По направлениям:
1) адаптация работника к понижению в должности;
2) адаптация работника в новой должности [3, c .11].
Особенности управления адаптацией.
Система адаптации – это комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня.
Молодые специалисты (в узком смысле) – это юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение 3 лет после окончания считаются выпускники средних специальных и высших учебных заведений, закончившие полный курс обучения, а также защитившие свой дипломный проект и сдавшие государственные экзамены [11, c .236].
Молодые специалисты (в широком смысле) – это молодежь со средним специальным и высшим образованием в возрастном диапазоне до 30 лет, составляющая особую группу персонала, которая прежде всего характеризуется тем, что находится в стадии социального и трудового самоопределения и обладает рядом специфических признаков.
Специфическими возрастными и социальными особенностями молодых специалистов является:
1) молодые специалисты обладают большей мобильностью, профессиональной подготовкой и передовыми знаниями, в результате чего представляют особую ценность для организации;
2) труд молодых специалистов больше исполнительский, нежели творческий;
3) молодые специалисты могут получать и меньшую заработную плату;
4) молодые специалисты отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а также имеют меньший стаж (опыт) практической работы (по сравнению со своими сверстниками) [7, c .169].
Результаты адаптации молодого специалиста непосредственно отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, которые связаны с переквалификацией.
В настоящее время сокращение текучести кадров в определенной мере зависит от адаптации человека к социальной и производственной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.
Процесс адаптации молодых специалистов состоит из 6 этапов.
Первый этап – служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе.
Второй этап – расширение круга знакомых, которые выбраны по общности интересов, с которыми устанавливаются деловые нормальные взаимоотношения.
Третий этап – молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу.
Четвертый этап – молодой специалист принимает участие в нововведениях, общественной жизни, а также предлагает новые идеи.
Пятый этап – молодой специалист воспринимает все неудачи и успехи коллектива, как личные.
Шестой этап – молодой специалист демонстрирует хорошую работу по специальности [4, c .363].
Помимо сотрудников также сложна адаптация руководителей. Прежде всего, это происходит из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если же руководитель организации будет на голову выше коллектива, то коллектив не сможет воспринимать его требований. Исходя из этого выделяют несколько стратегий адаптации руководителей:
1. Выжидательная – постепенное изучение проблем подразделения, ситуации и особенностей работы предшественника.
Характеризуется:
- детальным выяснением работы предшественника;
- выяснением общей ситуации;
- знакомство с нереализованными проектами.
4. Рациональная [12, c .363].
Заключительная ступень работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников – это организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, а также устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе.
Службы адаптации сотрудников могут быть самостоятельными структурными подразделениями (лаборатория, отдел) или же входить в состав иных функциональных подразделений (отдельные работники и группа, бюро) – в социологическую лабораторию, отдел кадров, отдел труда и заработной платы.
Структурное закрепление функций управления адаптацией проходит по таким направлениям, как:
1. Определение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом.
2. Распределение специалистов, которые занимаются управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества [15, c .360].
Подразделение по управлению адаптацией выполняет такие функции, как:
1) проведение мероприятий по адаптации к рынку труда;
2) прогнозирование и изучение конъюнктуры рынка труда;
3) осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;
4) тестирование и интервьюирование работников для лучшей их адаптации;
5) отбор и наем персонала с применением профессиограмм и описание работ;
6) формирование стабильного трудового коллектива;
7) расстановка кадров по участкам, подразделениям, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров;
8) организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях [6, c .53].
Обязанности менеджера по персоналу:
1. Ознакомление с организацией, оплата труда, условия найма.
2. Представление непосредственному начальнику, руководителю, инструктору по обучению.
3. Организация экскурсии по рабочим местам в организации.
4. Ознакомление с функциями и разъяснение условий работы.
5. Организация обучения.
6. Представление сотрудников, введение в коллектив [5, c .45].
Менеджер по персоналу, в работе по проведению адаптации новых сотрудников, должен применять специально разработанную программу. Программа адаптации подразделяется на специализированную и общую.
Общая программа адаптации в целом касается всей организации, а также затрагивает такие вопросы, как:
1) общее представление об организации:
- цели, тенденция развития, проблемы организации, приоритеты;
- нормы и традиции;
- продукция и ее потребители;
- структура, организация и связи;
- информация о внутренних отношениях, высшем руководстве;
2) оплата труда в организации;
3) дополнительные льготы:
- пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству;
- возможность обучения на работе;
4) охрана труда и техника безопасности:
- правила поведения при несчастных случаях;
- здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
- правила пожарной безопасности и контроля;
5) сроки и условия найма, отношение работников с профсоюзом, права и обязанности работника, взыскания и дисциплины, выполнение постановлений профсоюзов, назначения, перемещения и продвижения;
6) служба быта, питания, другие службы быта, а также комнаты отдыха [14, c .156].
Специализированная программа адаптации включает в себя такие вопросы, как:
1) функции подразделения, приоритеты и цели; взаимоотношения с другими подразделениями; организация, функции и структура;
2) ответственность и обязанности, детальное описание проводимой работы и ожидаемые результаты;
3) длительность рабочего дня, а также расписание;
4) правила – предписания:
- правила работы организации;
- правила техники безопасности;
- курение и питание на рабочем месте;
- отношение с сотрудниками других подразделений;
- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
5) осмотр подразделения:
- кнопка пожарной тревоги;
- места для курения;
- места оказания первой помощи;
6) представление сотрудникам подразделения.
Подобную программу можно использовать для первичной или же вторичной адаптации [7, c .169].
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены:
1) организация курсов, семинаров по вопросам адаптации;
2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
3) специальные курсы подготовки наставников;
4) интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
5) применение метода постепенного усложнения заданий, которые выполняются новым работником;
6) проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств [13, c .152].
Таким образом, из всего выше сказанного, можно сделать вывод о том, что успешность адаптации зависит от самого работника и от характеристик производственной среды. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Читайте также: