Принятие решений в системе менеджмента качества основанных на фактах реферат
Обновлено: 05.07.2024
Стандарт на системы менеджмента качества ISO 9001:2015 базируется на семи принципах.
Эти принципы сформулированы экспертами технического комитета ISO/ТС 176, который отвечает за разработку и актуализацию стандартов ISO в сфере менеджмента качества.
Следует отметить, что очередность принципов в списке не важна. Относительная значимость каждого принципа может варьироваться от организации к организации , причем со временем она может меняться.
1. Ориентация на клиента
В управлении качеством основное внимание уделяется тому, чтобы удовлетворять требования клиентов и стремиться предвосхитить их ожидания. Читать статью о том, как реализовать этот принцип на практике
2. Лидерство
Лидеры на всех уровнях в организации обеспечивают единство целей и направления развития, а также создают условия, при которых люди вовлечены в достижение задач в области качества. Читать статью о лидерстве в стандартах ISO
3. Вовлеченность персонала
Компетентные, обладающие полномочиями и вовлеченные люди на всех уровнях в организации играют ключевую роль в повышении ее способности создавать ценность. Читать статью о том, как вовлекать персонал в управление качеством
4. Процессный подход
Последовательные и предсказуемые результаты достигаются быстрее и эффективнее, если деятельность понимается и управляется как взаимосвязанные процессы, функционирующие в единой системе. Читать статью о процессном подходе к управлению организацией
5. Улучшения
6. Принятие решений на основе фактических данных
Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью приведут к желаемым результатам. Читать статью о том, как применять этот принцип
7. Менеджмент взаимоотношений
Для того, чтобы быть успешной в долгосрочном периоде, организация управляет своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами. Читать статью о том, как выполнять этот принцип.
Представляем наглядную инфографику о том, на каких принципах основан стандарт ISO 9001 (скачать постер).
Понравилась эта статья? Интересуют стандарты ISO и системы менеджмента? Подпишитесь на нашу рассылку и регулярно получайте полезную информацию об изменениях в стандартах, разъяснения от аудиторов SGS и примеры лучших практик.
О КОМПАНИИ SGS
Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.
Содержание работы
Файлы: 1 файл
1Принятие решений, основанных на фактах, как основной принцип TQM.rtf
Существует цепь взаимосвязанных процессов для принятия решения (рисунок 1).
Рисунок 1. Цепочка взаимосвязанных процессов, характерная для принятия решения
Одной из самых основных стадий в этой цепи - выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов - важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций .
Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования.
Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.
Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.
Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.
Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.
Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:
надежность интерпретации статистических данных;
Принятие решений на основе фактов
1905г.: система Фредерика Тейлора
Представляет собой управление качеством отдельных деталей, на основании которой применяется индивидуальный контроль качества отдельной единицы продукции. Благодаря этой системе вошли в производственную практику понятия верхнего и нижнего пределов качества, поле допуска, технические средства измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров. В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей появилась новая специальность - инспектор качества. Эта система позволила разделять продукцию на качественную (годную) и дефектную. Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак.
1924г.: Статистическое управление качеством
Разработка контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х. Доджем и Х. Ромингом. Вальтер Шухарт перенес акцент с допускового подхода к управлению качеством на подход, направленный на обеспечение стабильности процессов и уменьшение их вариаций. Кроме того, В. Шухарт высказал идею непрерывного улучшения качества, предложив цикл непрерывного улучшения процессов за счет уменьшения вариаций и исключения причин, нарушающих стабильность процесса. В последующем Эдвард Деминг развил концепцию непрерывного улучшения качества и ввел в повседневную практику менеджмента использование цикла РDСА. В системе Шухарта - Деминга цикл РDСА изменил свою сущность, его отдельные фазы - планирование, выполнение, проверка и действия - стали рассматриваться как элементы общей командной работы. В частности, в Японии при работе кружков качества все члены кружка постоянно осуществляли все четыре
Окончание таблицы 1
действия при выполнении своей работы. Это исключило конфликтность, заложенную в системе Ф. Тейлора, где эти четыре действия выполнялись разными людьми. Применение статистических методов позволило осуществлять управление качеством, да и вообще производством, не на основе эмоций, ощущений и мнений руководителей, а на основе фактических дан ных, используемых для наиболее эффективного поиска, анализа и принятия решений.
1950г.: Концепция Всеобщего контроля качества (TQC - Total Quality Control)
TQC основывается на документированных системах качества, устанавливающих ответственности, полномочия и взаимодействия в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Представляет собой оперативное управление процессами с устранением причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества. Петля качества - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях производственного цикла от определения потребности до оценки их удовлетворения [8]. Все стадии можно сгруппировать по двум направлениям деятельности производителя: - внутренние действия, направленные на осуществление производственного цикла; - внешние действия, направленные на взаимосвязь с потребителем. Таким образом, TQC осуществляет управление качеством на всех стадиях производственного цикла выпуска и реализации продукции.
1980-е г.: Концепция Всеобщего менеджмента качества (TQM - Total Quality Management)
1990-е гг - Концепция универсального менеджмента качества (UQM)
Усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИС014000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Данный стандарт предназначен для применения высшим руководством организации. Стандарт устанавливает руководящие указания для достижения экономического эффекта от применения восьми принципов менеджмента качества. В данном стандарте такие принципы названы "принципами менеджмента". Целью стандарта является предоставление высшему руководству информации, необходимой для эффективного применения принципов менеджмента и выбора методов и инструментов для обеспечения успешной деятельности организации.
Рисунок 2. Принятие решений на основе фактов
Управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC). ССП - это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.
В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив, разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:
Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов.
Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
Рисунок 2. Перспективы ССП
Планирование экспериментов. Относится к исследованиям, выполняемым по выбранному плану и основанным на статистической оценке результатов для получения решения, соответствующего установленному уровню доверия.
Типичное планирование включает в себя анализ изменений, влияющих на работу исследуемой системы, и статистическую оценку воздействия таких изменений на систему. Его целью может быть подтверждение значения некоторой характеристики системы или исследование влияния одного или большего количества факторов на некоторые характеристики системы.
Планирование ресурсов организации. Система планирования ресурсов предприятия, позволяет посредством целого комплекса интегрированных приложений создать единую информационную среду с целью автоматизации всех сфер деятельности предприятия от планирования бизнес-процессов до контроля над их реализацией и последующего анализа достигнутых результатов.
Планирование потребностей в ресурсах. Система позволяет определить сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания. Основные цели:
удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
поддержка низких уровней запасов;
планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
Анализ прибыли на инвестированный капитал. Деятельность, направленная на оценку инвестиционного потенциала и предусматривающая сравнение ожидаемой прибыли с затратами на инвестиции:
= [(прибыль - затраты)/затраты] × 100 %;
Анализ достоинств, недостатков, возможностей, угроз (SWOT-анализ). Это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ тренда. Анализ данных, проводимый для идентификации тенденций изменения показателей за определенный период времени.
Менеджмент стоимости. Систематическое применение признанных методов, которые идентифицируют функции продукции или услуг, определяют ценность этих функций в денежном выражении и обеспечивают выполнение необходимых функций при использовании продукции или услуг, соответствующих самой низкой полной стоимости объекта.
Анализ видов и последствий отказов. Метод установления первоначального риска и выполнения предупреждающих действий, направленных на его снижение. Цель метода: Повысить качество и обеспечить устойчивое, эффективное производство конкурентоспособной продукции и процессов за счет предотвращения появления дефектов (отказов) или уменьшения негативных последствий от них.
Анализ риска. Метод идентификации рисков и управления рисками, связанными со всеми объектами, действиями, процессами и системой организации. Анализ должен носить превентивный характер, однако серьезные события могут потребовать проведения дополнительного анализа.
Исследование возможностей процесса. Исследование, заключающееся в проведении статистических измерений естественной изменчивости процесса, в котором используется набор характеристик (Ср, Сpk, Рpk), где
Ср, Сpk - индексы возможностей процесса.
Рpk - минимальный индекс работоспособности процесса.
Управление несоответствиями - деятельность по идентификации, документированию, анализу и исправлению несоответствий.
ГОСТ Р ИСО 9000-2001
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Системы менеджмента качества
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И СЛОВАРЬ
Quality management systems.
Fundamentals and vocabulary
ОКС 03.120.10
ОКСТУ 0025
1 РАЗРАБОТАН Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС)
ВНЕСЕН Управлением сертификации Госстандарта России
3 Настоящий стандарт представляет собой аутентичный текст международного стандарта ИСО 9000-2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь"
4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
5 ИЗДАНИЕ (ноябрь 2004 года) с Изменением N 1, принятым в июле 2003 года (ИУС 10-2003)
* Раздел приводится в редакции, отличной от ИСО 9000-2000.
Общие положения
Семейство стандартов ИСО 9000, перечисленных ниже, было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем менеджмента качества:
- ГОСТ Р ИСО 9000-2001 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества;
- ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей;
- ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон;
- ИСО 19011:2002* содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.
* Предстоит принятие в качестве ГОСТ Р ИСО 19011.
Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в национальной и международной торговле.
Принципы менеджмента качества
Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.
Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.
а) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
б) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
в) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
г) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
д) Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
е) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
ж) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.
(Измененная редакция, Изм. N 1).
1 Область применения
Настоящий стандарт устанавливает основные положения систем менеджмента качества, являющихся объектом стандартов семейства ИСО 9000, и определяет соответствующие термины.
Настоящий стандарт может использоваться:
а) организациями, стремящимися добиться преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества;
б) организациями, стремящимися получить уверенность в том, что их заданные требования к продукции будут выполнены поставщиками;
в) пользователями продукции;
г) теми, кто заинтересован в едином понимании терминологии, применяемой в менеджменте качества (например поставщики, потребители, регламентирующие органы);
д) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые оценивают систему менеджмента качества или проверяют ее на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 (например аудиторы, органы по сертификации/регистрации);
е) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые консультируют или проводят обучение по системе менеджмента качества, соответствующей данной организации;
ж) разработчиками соответствующих стандартов.
2 Основные положения систем менеджмента качества
2.1 Обоснование необходимости систем менеджмента качества
Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.
Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.
Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.
2.2 Требования к системам менеджмента качества и требования к продукции
Семейство стандартов ИСО 9000 проводит различие между требованиями к системам менеджмента качества и требованиями к продукции.
Требования к системам менеджмента качества установлены в ГОСТ Р ИСО 9001. Они являются общими и применимыми к организациям в любых секторах промышленности или экономики независимо от категории продукции. ГОСТ Р ИСО 9001 не устанавливает требований к продукции.
Требования к продукции могут быть установлены потребителями или организацией, исходя из предполагаемых запросов потребителей или требований регламентов. Требования к продукции и в ряде случаев к связанным с ней процессам могут содержаться, например в технических условиях, стандартах на продукцию, стандартах на процессы, контрактных соглашениях и регламентах.
2.3 Подход к системам менеджмента качества
Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:
а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
б) разработку политики и целей организации в области качества;
в) установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;
г) установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;
д) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;
е) применение данных этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;
ж) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;
и) разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.
Такой подход также применяется для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества.
Организация, принимающая указанный выше подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.
2.4 Процессный подход
Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.
Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться "процессным подходом".
Назначение настоящего стандарта - побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации.
На рисунке 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000. Он показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель, приведенная на рисунке 1, не показывает процессы на детальном уровне.
Рисунок 1 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе
Примечание - Формулировки, данные в круглых скобках, не применимы к ГОСТ Р ИСО 9001.
2.5 Политика и цели в области качества
Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.
2.6 Роль высшего руководства в системе менеджмента качества
С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и эффективной работе системы менеджмента качества. Принципы менеджмента качества могут использоваться высшим руководством как основа для выполнения своей роли в:
а) разработке и поддержании политики и целей организации в области качества;
б) популяризации политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала;
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.
Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:
• анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;
• разработки политики и целей организации в области качества;
• выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;
• выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;
• определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;
• применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;
• анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;
• организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.
Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.
Для понимания сущности контроллинга рассмотрим ситуацию, которая возможна на предприятии, где не знакомы с методами контроллинга, и в которой часто оказывались российские предприятия при переходе от плановой экономики к рыночной.
Пример: предприятие запланировало и произвело 5 тыс. шт. изделий в текущем году. Себестоимость одного изделия – 40 у.е. Оптовая цена одного изделия – 50 у.е. Отдел сбыта сумел продать 3,5 тыс. шт. изделий. Какую прибыль получило предприятие?
Плановую: 5000 х 50 – 5000 х 40 = 50 тыс. у.е.
Или фактическую: 3500 х 50 – 5000 х 40 = – 25 тыс. у.е.
Избегать подобных результатов помогает контроллинг.
Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и другие операции менеджмента для достижения оперативных и стратегических целей организации.
Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия. В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля процессов получения прибыли организацией. Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности.
Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.
ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ:
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию. В системе контроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, оперативных и тактических управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.
Прибыль является главной экономической целью для руководителей предприятия. Для управления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Контроллинг должен заботиться о создании информационной системы, помогающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде определенного годового показателя. Подобного рода количественная информация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой контроллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для поиска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разработан механизм реагирования на отклонения фактических результатов от плановых показателей.
Прибыль предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затратами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых средств.
Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять правильное решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет.
Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на системе, основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.
Такая группировка издержек предприятия требует существенного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо принимать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой (оборотом) от реализации.
Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат. Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции.
Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем.
В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого искусства.
Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Существуют четыре вида центров ответственности:
- центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат;
- центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию;
- центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения;
- центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.
Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.
Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом.
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 51443
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0
Читайте также: