Построение отчетов по центрам затрат и центрам прибыли реферат

Обновлено: 02.07.2024

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие ЦП несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по ЦО для оценки ЦП, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж – Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж=выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам – скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного ЦО.

Отчетность ЦП может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль – операционные расходы ЦП

Операционные расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на ЦП можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с ЦП). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход.

Показатели	Центр А	Предприятие
1. Чистые продажи	Х	Х
2. Производственная себестоимость реализованной продукции	Х	Х
3. Валовая прибыль	Х	Х
4. Прямые операционные расходы	Х	Х
5. Остаточный доход	Х	Х
6. Косвенные операционные расходы	Х
7. Операционная прибыль	Х
8. Расходы на выплату процентов	Х
9. Прибыль до налогообложения	Х
10. Налог на прибыль	Х
11. Чистая прибыль	Х

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель ЦИ – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

ЦИ можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатель деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Корпоративное обучение - это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

ГОСТ

Сущность функционирования центров прибыли

Центр прибыли представляет собой участок организации, руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах.

В центрах прибыли, как правило нет взаимосвязи между затратами, влияющими на работу таких центров и выручкой (доходом), а основным контролируемым показателем здесь является выручка (доход), а также показатели, которые ее определяют:

объем сбыта;
структура реализации;
цена.

Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем является только прибыль.

Центр прибыли можно представить как экономику предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет в крупных организациях децентрализовать ответственность за прибыль.

В качестве примера центра прибыли может можно представить предприятие, которое занимается различными видами деятельности:

производство;
выполнение работ;
оказание услуг.

Или же децентрализация центров прибыли может быть в разрезе магазинов крупного торгового предприятия.

Центр прибыли, в свою очередь может состоять из нескольких центров затрат. Например, организация, которая входит в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков и т. д.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также к отчету об исполнении бюджета.

Отчетность центра прибыли

Для центров прибыли, важным документом являются отчеты об исполнении бюджета, сформированные центрами затрат. Как правило, начиная с самого низшего уровня (цехового).

Главным же отчетным документом самого центра прибыли является отчет по прибыли. Данный отчет содержит показатели прибыли, как валовой, так и прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Кроме того, данный отчет содержит информацию о прибыли: от обычной деятельности, чистого или маржинального дохода.

Готовые работы на аналогичную тему

Отчеты, которые используются для оценки центра прибыли, приобретают форму отчета о прибыли. Поскольку такие центры оцениваются по показателю валовой прибыли, в отчете приводится информация о показателях, на основании которых такая прибыль рассчитывается:

чистая выручка от продажи (т.е. без НДС);
производственная себестоимость реализованной продукции;
валовая прибыль.

При этом в состав чистой выручки включается не только реализация на сторону, но и так называемая условная реализация (то есть отпуск продукции другим центрам ответственности данного предприятия по внутренним (трансфертным) ценам).

В производственную себестоимость включают:

прямые материальные расходы;
прямые расходы на оплату труда;
другие прямые расходы и накладные расходы данного центра ответственности.

В некоторых случаях отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли, то есть прибыли, которая уменьшается на величину операционных расходов, относящихся к данному центру. В частности это касается части коммерческих и управленческих расходов, особенно когда их определенную часть можно увязать с конкретным подразделением. Однако, из-за того что большая часть централизованных операционных расходов не имеет прямой связи с конкретными подразделениями, их приходится распределять косвенным путем, а это приводит к искажению показателя операционной прибыли подразделения. Поэтому считается более целесообразным доводить до центров прибыли только прямые операционные расходы и оценивать их деятельность по показателю остаточного дохода:

Окончательный доход = Валовая прибыль – Прямые текущие расходы

Это так называемый контрибуционный подход, который позволяет оценить вклад каждого подразделения в чистую прибыль всего предприятия и покрытия совокупных текущих затрат.

Такая форма отчета о прибыли называется таблицей маржинального дохода.

В эту форму могут входить следующие показатели (Рис.1):

Рисунок 1. Показатели таблицы маржинального дохода

Особый интерес вызывает показатель остаточного дохода до косвенных расходов. Данный показатель позволяет достоверно отразить вклад участка (центра прибыли), чем показатель остаточного дохода участка, так как он нивелирует влияние произвольности распределения косвенных затрат, которые относятся на производственную себестоимость выпущенной продукции центра прибыли.

Таким образом, отчеты о прибыли, где производят сопоставление контролируемых расходов и доходов центров прибыли – представляют собой второй уровень внутрихозяйственной управленческой отчетности.

Получи деньги за свои студенческие работы

Курсовые, рефераты или другие работы

Автор этой статьи Дата написания статьи: 05 07 2016

алевтина анатольевна максимова

Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.

Читайте также: