Организация управления инвестиционными проектами реферат

Обновлено: 02.07.2024

Документ из архива "Организация управления инвестиционными проектами", который расположен в категории " ". Всё это находится в предмете "менеджмент" из раздела "", которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "101276"

Текст из документа "101276"

Организация управления инвестиционными проектами

1 Подходы к управлению проектами

2 Организационные формы реализации проекта

3 Типы организационных структур групп для УП

4 Понятие организационно-динамической структуры управления проектом

1 Подходы к управлению инвестиционнмы проектами

Концепция управления проектом может рассматриваться в разных аспектах. Наиболее распространенными подходами являются:

Функциональный подход - наиболее универсальный, предусматривает рассмотрение основных функций управленческой деятельности: анализ, планирование, организация, контроль.

Динамический подход - разрешает определить конкретное содержание функций на каждом этапе осуществления проекта; предусматривает рассмотрение во времени всех процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Этот процесс связан с логикой развития работ и определяет так называемое специальное управление реализации проекта, которое включает анализ проблемы, разработку концепции проекта, базовое и детальное проектирования, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы, эксплуатацию и демонтаж.

Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направленно управление.

Кроме названных аспектов в управлении проектами с целью декомпозиции функций используется такой аспект, как уровень деятельности. Выделяются два вида такого разделения: организационный уровень и масштабы деятельности по управлению.

Организационный уровень: проект вообще; межфирменное образование; организации-участники; отдельные коллективы разработчиков.

Масштабность деятельности: политика; стратегия; тактика; функции; процедуры; операции.

Процессный подход к выделению функций в управлении проектами приведен на рис. 1.

2 Организационные формы реализации проекта

Организация работ по проекту предусматривает:

во-первых, выбор организационной формы реализации проекта,

во-вторых, - создание организационной структуры УП.

Организационная форма реализации проекта - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

Организационная структура УП - совокупность взаимосвязанных органов управления, которые находятся на разных ступенях (уровнях) системы.

Организационная форма реализации проекта зависит: от того, кто является менеджером проекта и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур между участниками проекта.

Существующие организационные формы довольно разнообразные, поскольку они зависят от конкретных параметров проекта: сроков, объема, целей и др. параметров, например, разработка рабочей документации с привлечением субподрядчиков из отдельных частей проекта или нет. В литературе существует, хотя довольно условная, классификация организационных форм УП:

1 - Основная система,

2 - Система расширенного управления,

3 - Система ускоренного строительства.

1. В соответствии с “основной системой” менеджер проекта есть представителем (агентом) заказчика и не несет финансовой ответственности за решение, которые принимаются. Полномочие менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком.

Менеджером проекта (агентом заказчика) может быть сотрудник практически любой фирмы - участницы проекта (заказчика, включительно) или консультативной фирмы. Обязанности между участниками проекта в этом случае распределяются следующим образом:

Заказчик: определяет масштабы проекта, укладывает контракты с менеджером проекта и другими участниками и несет ответственность по этим контрактам, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

отвечает за координацию и управление всем ходом разработки и реализации проекта (анализ концептуальных и проектных решений, строительно-технической документации, собственно управление строительством, включительно),

работает по контракту с заказчиком. С другими участниками отношения на условиях других контрактов недопустимые.

Другие участники проекта (архитектор, инженер, поставщики, подрядчики и др.) выполняют традиционные для них функции.

Преимущества этой организационной формы: снятие финансовой ответственности из менеджера проекта, который обеспечивает объективность решений, которые принимаются.

Недостатки: риск за судьбу проекта полностью ложится на заказчика. Кроме того нет уверенности в стабильности “предельных” затрат по проекту, поэтому он вынужден полностью полагаться на компетентность менеджера проекта.

2. Организационные формы УП, которые предусматривают установление фиксированной цены получили название “системы расширенного управления проектами”.,

Общая схема распределения ответственности между участниками проекта есть приблизительно такой.

Заказчик - отвечает за определение масштабов и параметров проекта, укладывает контракт с менеджером проекта, который должен обеспечить сооружение объекта, в большинстве случаев, “под ключ”.

Много кто из специалистов рассматривают такие организационные формы как своеобразные “общие предприятия” в состав которых входят все участники проекта за исключением заказчика.

Менеджер проекта обеспечивает управление и координацию процессов проектирования и строительства в соответствии с соглашением между участниками проекта в границах фиксированной (сметной) цены. Ним может быть представитель подчинительной организации или консалтинговой фирмы (иногда инжиниринговые), что управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск ложиться на подрядчика.

3. Система ускоренного строительства предусматривает, что проектирование и строительство осуществляется одной проектно-строительной фирмой, с которой заказчик укладывает контракт “под ключ” с заранее определенной ценой проекта. Эта модификация наиболее эффективная в тех случаях, если заказчик четко представляет основные характеристики проекта, его параметры, масштабы, требования к отдельных его частям и т.п..

3 Типы организационных структур в УП

Концепция “управление проектами ” предусматривает создание для УП специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одного из участников и осуществляет управление процессом реализации проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

На практике применяются два основных принципа формирования групп для управления проектами:

Принцип рабочей группы. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники), создают свои собственные группы, которые возглавляют менеджеры проекта, отдельные от заказчика и подрядчика. Эти менеджеры подчиняются единому менеджеру проекта, которым может быть один из них, в зависимости от организационной формы реализации проекта.

Логику взаимодействия участников проекта внутри такой группы отображает его организационная структура. Основные типы оргструктур для групп по УП:

используется также комбинация этих двух типов,

проект осуществляется в границах функциональной структуры фирм участниц.

В проектной структуре персонал рабочей группы выделяется для участия в проекте на полный рабочий день. Все работники подчинены непосредственно менеджеру проекта. Принцип рабочей группы наиболее приемлемый, если масштабы проекта и продолжительность его выполнения такие, что персонал может быть занятым в проекте на протяжении всего рабочего дня и если, в идеальном варианте он может располагаться в одном месте.

В целом рабочая группа проекта - это подраздел, созданный для того, чтобы распределять рабочие задачи в соответствии с указаниями менеджера проекта, а также техническими условиями и процедурами проекта.

Принцип рабочей группы не обязательно гарантирует наиболее эффективную деятельность по УП. Однако, обычно он делает проект более экономическим, поскольку обеспечивается лучше всего соотношение между сроками, затратами и объемами работ, а также качество их выполнения.

Организационная структура рабочей группы (команды проекта) отвечает конкретным этапам проекта и составляет ядро для расширения организации работ по основным видам деятельности над реализацией проекта.

Оргструктура рабочей группы помогает руководителю распределять между исполнителями права и обязанности отдельных работ или их частей.

Рабочая группа состоит из таких подгрупп:

подразделы, которые создаются за соответствующими направлениями основной деятельности (проектирование, закупка (снабжение), строительство, и т.п.), называют - производственными подразделами;

персонал контроля и координация проекта;

обслуживающий персонал фирмы, в границах которой выполняется проект (персонал бухгалтерии, финансового отдела и т.п.).

В процессе выбора и назначения персонала проекта необходимо учитывать такие факторы как наличие необходимых специалистов, их квалификацию, опыт и личные качества, способность работать в составе группы и обеспечивать достижение поставленной цели.

Каждая рабочая группа формируется в соответствии с потребностями проекта, с учетом квалификации и опыта персонала, который работает над проектом. Состав рабочей группы зависит от масштабов и типа проекта

В рабочую группу проекта могут входить:

- менеджер службы материально-технического обеспечения проекта

- менеджер службы контроля ;

- координатор работ по проектированию;

- координатор проекта из использования средств автоматизации управления проектом (менеджер ІС);

- административный руководитель контрактов;

Обязанности ведущих специалистов:

Менеджер проекта - ведущий член группы, он:

делегирует полномочие членам группы,

следит за выполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корригирует их выполнение,

использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получение оценок и контроля затрат,

отвечает за всю работу над проектом.

В малых проектах он есть также координатором проекта или руководит несколькими проектами одновременно.

В больших проектах нему помогает координатор работ по проекту.

Инженер-координатор проекта - отвечает за координацию работ по проекту на всех стадиях, включая проектирование, закупку оснащение материалов, строительство введение объектов в эксплуатацию.

Его основные обязанности:

определяет объемы работ и сроки их выполнения, устанавливает взаимосвязей между элементами проекта, обеспечивает планирование,

контролирует выполнение бюджета проекта (в особенности затраты на рабочую силу и материалы),

обеспечивает необходимое качество работ, в том числе следит за тем, чтобы разные направления проектирование и инженерного обеспечения отвечали бы нормативам и ограничениям проекта, контролирует выполнение работ в соответствии с требованиями самого проекта и заказчика относительно экономических показателей, ТУ и государственных стандартов, отвечает за коммуникации (связь) между всеми участниками проекта.

Инженер-координатор проекта не отвечает за техническое решение, которое заложено в проектной документации. То есть обязанностями главного и ведущих инженеров за направлениями работ, которые направленные в рабочую группу проекта.

Менеджер службы Материально-технического обеспечения проекта отвечает за своевременную доставку оснащения и материалов.

Менеджер строительства (иногда его называют менеджером на месте ведения строительно-монтажных работ) отвечает за все виды работ, которые выполняются на строительной площадке. Иногда считается, что это основная управленческая должность при работе над проектом.

Менеджер строительства имеет собственный персонал, который решает вопрос трудовых отношений между администрацией и профсоюзом, техники безопасности, установление связей с организациями и отдельными лицами, а также свою собственную производственную подгруппу, которая занимается инженерным обеспечением работ, ведением хозяйственных дел и др.

Исследование проблем инвестирования всегда находилось в центре экономической науки. Понятие инвестиции практически в любом словаре трактуется как вложение капитала в отрасли экономики внутри страны и за границей.

Инвестиции - это все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской и других видов деятельности, в результате которой создается прибыль (доход) или достигается социальный эффект.

Инвестиционная деятельность - это совокупность практических действий граждан, юридических лиц и государства по реализации инвестиций. Ее объектом может являться любое имущество, в том числе основные фонды и оборотные средства во всех сферах народного хозяйства, ценные бумаги, целевые денежные вклады, научно-техническая продукция, интеллектуальные ценности, другие объекты собственности, а также имущественные права.

Большая часть реальных инвестиций осуществляется в виде инвестиционных проектов.

Инвестиционный проект – это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание действий по реализации инвестиций.

В настоящее время инвестиционная политика на предприятиях должна вытекать из четко обозначенных стратегических целей, и в конечном итоге должна быть направлена на обеспечение финансовой устойчивости предприятий не только на сегодня, но и на будущее.

Таким образом, инвестиционный проект является главной составляющей успешной инвестиционной политики на предприятии, т.к. обеспечивает инвесторов и других участников необходимой информацией для принятия решения о грамотном инвестировании.

Целью выполнения курсовой работы является изучение главных аспектов управления инвестиционными проектами на базе конкретного предприятия. Исходя из данной цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы инвестиционного проектирования с целью получения необходимой базы знаний для улучшения показателей предприятия и получения прибыли с помощью инвестирования;

2) рассмотреть различные методы управления инвестиционными проектами;

3) изложить существующую практику применения конкретных методов управления инвестиционными проектами на предприятии и дать критический анализ эффективности данных методов;

4) на базе проведенного исследования разработать методические и организационные предложения по улучшению управления инвестиционными проектами предприятия.

В ходе написании данной курсовой работы были использованы федеральные законы РФ, касающиеся инвестиционной деятельности, сайты государственных органов, сайты организаций, занимающихся анализом инвестиционных проектов предприятий, учебные пособия для студентов высших учебных заведений и др. источники информации.

Задача 5 Коммерческий банк предлагает сберегательные сертификаты номиналом 500 000,00 со сроком погашения через 5 лет и ставкой доходности 50% годовых. Банк обязуется выплатить через 5 лет сумму в 2,5 млн. руб.

Проведите анализ эффективности данной операции для вкладчика.

ГОСТ

Инвестиционный проект – это совокупность мероприятий и объектов, которые связаны с решением масштабной деловой задачи (вложением денежных средств с целью извлечения в будущем дополнительной прибыли) на основе принципов экономической целесообразности.

Теоретические основы управления инвестиционными проектами

Большинство инвестиционных проектов – это сложные системные объекты, которые имеют множество связей как с внешней, так и со внутренней средами и включают в себя огромные объемы ресурсов. В этой связи управление инвестиционными проектами превращается в задачу, которую трудно довести до успешного завершения. Поэтому к данному вопросу при осуществлении капитальных вложений стоит подходить предельно обстоятельно.

Любые структуры организации, которые занимаются управлением инвестиционными проектами и процессами, должны руководствоваться несколькими общими принципами управления. Главными из них по праву считаются следующие принципы:

принцип целеполагания;
принцип минимизации временных и ресурсных издержек при достижении поставленных целей;
принцип единства методологии управления на всех этапах жизненного цикла инвестиционного проекта;
принцип мониторинга (постоянного наблюдения) управленческих решений и их результатов;
принцип соответствия управления инвестиционным проектом и общей стратегии корпоративного развития;
принцип получения обратной связи и внесения в соответствии с ней изменений в процесс реализации инвестиционного проекта.

Таким образом, можно сказать, что инвестиционный проект, как объект управления, рассматривается как целостная система, которая включает в себя несколько различных элементов, объединенных одной целью – обеспечить выгодное (прибыльное) увеличение капитала. Поэтому управление им на всех этапах (от инициализации до закрытия) требует ответственного подхода, в том числе, при выстраивании организационных отношений.

Готовые работы на аналогичную тему

Организационные аспекты управления инвестиционными проектами

Успешность реализации инвестиционного проекта во многом зависит от организационной структуры его управления. Однако на данный момент еще не разработано какой-либо одной структуры управления, которая бы подходила всем инвестиционным проектам, поскольку они различаются как по структуре вложений, так и по содержанию отдельных этапов.

Обычно в крупных компаниях, которые занимаются реализацией нескольких инвестиционных проектов, образуют специальное структурное подразделение – совет по управлению инвестициями (название может отличаться). Этот совет назначает кураторов проекта, организующих формирование команд, которые и будет непосредственно заниматься управлением инвестиционными проектами. Также в организационной структуре зачастую отдельно выделяют службы обеспечения инвестиционного проектирования и обеспечения реализации инвестиционных проектов.

В большинстве инвестиционных проектов используется одна из трех схем управления, а именно:

Основная схема управления инвестиционным проектом предполагает, что интересы заказчика представляет руководитель проекта (имеется в виду, головная фирма). В обязанности последнего входит только ответственность за координацию и управление разработкой и реализацией инвестиционного проекта. Т.е. участием в контрактных отношениях (кроме заказчика) и несением финансовой ответственности за принимаемые решения он не занимается.

Данная схема управления выгодным образом отличается от остальных тем, что менеджер остается объективным. В то же время существует вероятность того, что заказчик не сможет выполнить все требования, которые были возложены на него.

Схема расширенного производства управления инвестиционным проектом предполагает, что руководителем проекта является консалтинговая или подрядная фирма. Именно она несет ответственность за реализацию инвестиционного проекта (только в пределах фиксированной сметной стоимости), а также координирует ее материально-техническое обеспечение. Однако риски по исполнению проекта несет подрядчик.

Кроме того, каждая команда инвестиционного проекта (т.е. коллектив людей, собранный для реализации проекта) может быть выстроена по-разному, т.е. в соответствии с различными типами организационной структуры. Как правило, используют один из следующих типов:

линейная организационная структура – в руках руководителя (который является линейным) сосредоточены все управленческие функции, поэтому он оказывает прямое воздействие на исполнителей (как правило, используется в случае небольшого объема работ, из которых состоит проект);
функциональная организационная структура – отдел, группа или отдельный специалист выполняют отдельные функции, по которым разделен управленческий труд в организации (как правило, используется при реализации проектов, требующих поддержание стабильного режима работы и относительной независимости от воздействия внешней среды);
программно-целевая организационная структура – в ее основе лежит принцип комплексности управления всей системой работ в процессе реализации проекта (технико-экономическое обоснование, формирование проектно-сметной документации, строительство, установкой оборудования, выпуск продукции).

Таким образом, в мировой практике ведения хозяйственной деятельности существует несколько форм организации управления инвестиционными проектами, каждая из которых может быть успешно применена с учетом специфики реализуемого проекта.

Читайте также: