Организация работы учебного центра реферат

Обновлено: 06.07.2024

Создание учебного центра в компании является закономерным этапом развития как самой компании, так и системы обучения персонала. Основным документом, регламентирующим работу учебного центра, является положение, в котором формулируются основные процедуры и программы, функционирующие в учебном центре.

Преимущества учебного центра

В последнее время все больше компаний идет по пути создания корпоративных учебных центров. В отличие от отдела обучения, выполняющего функцию организации обучения, эффективная работа учебного центра предполагает наличие в первую очередь продуманной системы обучения персонала в компании, а также собственной учебной базы и штатных преподавателей. Безусловно, создание и обеспечение деятельности учебного центра требуют значительных финансовых затрат, что является существенным недостатком реализации подобных проектов. Однако преимущества наличия в компании учебного центра очевидны:

программы, разрабатываемые и реализуемые в учебном центре, максимально нацелены на реализацию стратегии и целей компании;
учебные программы разработаны на основе учета таких внутренних факторов, как оргструктура, особенности бизнес-процессов и корпоративной культуры, механизм принятия решений, коммуникации;
появляется возможность разрабатывать программы, максимально соответствующие потребностям в обучении персонала;
корпоративное обучение, как напрямую, так и опосредованно, может решать задачи командообразования в коллективе;
с помощью реализации программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания единого информационного пространства.

На этапе проектирования учебного центра необходимо оценить саму целесообразность его создания.

Структура положения

Основным документом, регламентирующим деятельность учебного центра, является Положение об учебном центре, которое готовится кадровой службой и утверждается руководителем предприятия. Однако в процессе его разработки могут принимать участие руководители заинтересованных структурных подразделений. Цель данного документа заключается в регламентации работы учебного центра. Положение должно давать ответы на такие вопросы, как:

Каковы цели, задачи и функции учебного центра?
Каков порядок организации обучения?
Кто будет осуществлять обучение?

Можно предложить следующую структуру документа.

Описание процесса бюджетирования расходов на учебный центр может быть самостоятельным разделом Положения.
В Положении такой раздел может и отсутствовать. В этом случае следует прописать степень ответственности всех участников системы обучения применительно к каждому этапу описываемой в Положении технологии.

Положение об учебном центре может содержать приложения, а именно: заявку на обучение, анкету оценки эффективности учебных программ и т.д. На основании Положения об учебном центре разрабатываются должностные инструкции сотрудников учебного центра.

Положение об учебном центре является узкоспециализированным документом. Оно востребовано в компаниях, где серьезно развита система обучения персонала и в связи с этим в структуре кадровой службы выделен учебный центр (пример).

Пример. Пример положения об учебном центре (российская производственная компания).

1. Общие положения.

1.1. Учебный центр является структурным подразделением службы управления персоналом ОАО "Звезда".

1.2. Учебный центр руководствуется действующим законодательством и иными нормативными документами.

1.3. Учебный центр возглавляется начальником учебного центра, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

1.4. На должность начальника учебного центра назначается лицо, имеющее высшее образование, стаж работы в системе образования не менее 3 лет, опыт работы по обучению персонала.

2. Основные задачи.

Учебный центр имеет следующие основные задачи:

обучение персонала;
информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала;
участие в формировании корпоративной культуры.

3. Организационная структура.

Учебный центр состоит из следующих штатных единиц:

начальника учебного центра;
тренинг-менеджера;
методиста учебного центра;
инженера по подготовке кадров;
менеджера по внутренним коммуникациям.

4. Функции.

Учебный центр выполняет следующие функции:

диагностика потребностей в обучении;
мониторинг рынка услуг бизнес-образования и консалтинга;
планирование и организация подготовки и переподготовки рабочих и инженерно-технических работников с целью поддержания высокого уровня квалификации и обеспечения новых направлений деятельности;
разработка программ корпоративного обучения управленческого персонала;
планирование и организация корпоративного обучения управленческого персонала;
методическое обеспечение учебного процесса;
оценка эффективности обучения работников;
разработка и реализация программ обучения кадрового резерва;
обеспечение процесса обучения и деятельности персонала научно-технической, учебно-методической, экономической информацией;
создание единого информационного поля. Организация и обеспечение процесса внутрифирменных коммуникаций через корпоративную печать и радиовещание;
создание и поддержание материально-технической базы учебного центра;
планирование и выполнение годового и месячного бюджетов учебного центра.

5. Взаимодействие.

5.1. Учебный центр взаимодействует с заместителем генерального директора по персоналу по вопросам стратегии деятельности, планирования деятельности, подведения итогов деятельности учебного центра.

5.2. Учебный центр взаимодействует с другими подразделениями службы управления персоналом по вопросам реализации стратегии работы с персоналом, развития корпоративной культуры.

5.3. Учебный центр взаимодействует со специалистами других служб и структурных подразделений:

руководителями структурных подразделений по вопросам формирования плана обучения и состава учебных групп, вопросам, связанным с изучением потребностей в обучении, вопросам, связанным с изданием корпоративной газеты и выпуском радиопередач;
с бухгалтерией, юридическим отделом по вопросам согласования договоров на обучение, приобретение материально-технических ценностей;
с планово-экономическим отделом по вопросам контроля исполнения бюджета учебного центра;
с цехом питания по вопросам организации питания во время учебных занятий;
со службой безопасности по вопросам организации допуска на территорию предприятия представителей сторонних организаций.

5.4. Учебный центр взаимодействует со сторонними организациями по вопросам заключения договоров на образовательные и консалтинговые услуги, на приобретение литературы и периодических изданий, издание корпоративной газеты, монтаж радиопередач.

6. Права.

Права учебного центра осуществляются начальником учебного центра и, в соответствии с установленным в должностных инструкциях распределением обязанностей, другими работниками учебного центра.

Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности. --> Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности.

Содержание

Работа содержит 1 файл

курс.docx

Глава 1. Корпоративный учебный центр как инструмент профессиональной подготовки и наставничества. 6

1.1. Структура и планы учебных центров 6

1.2. Место и роль УЦ в организации 13

1.3. Передовой опыт в создании учебных центров 16

2.2. Предпосылки к созданию учебного центра в компании 23

2.3. Перечень задач учебного центр 26

Список литературы 41

Приложение 1………………………………………………………………….. 43

Проблема обучения и переподготовки персонала в связи с переходом на современные методы хозяйствования и усилением конкурентной борьбы на всех рынках сбыта в настоящее время остро встала перед большинством коммерческих фирм. При этом компании могут выбирать между организацией системы обучения на основе привлеченных консалтинговых фирм и образовательных центров, либо осуществляют процесс внутрифирменного обучения собственными силами на базе учебных центров и прямо на рабочих местах (наставничество). При этом создание собственного учебного центра представляется более сложной и трудоемкой задачей, нежели чем просто обучение персонала с помощью приглашенных специалистов. Этим обусловлена проблематика исследования.

Актуальность темы исследования объясняется наличием ряда объективных явлений, присущих современной экономике. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации – это один из самых эффективных методов решения этой проблемы. Уже в 70-е годы 20 века в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. Поэтому значение внутрифирменного обучения персонала как важного элемента общего управления персоналом и фактора повышения конкурентоспособности компании в настоящее время трудно переоценить.

Главная цель данной курсовой работы - разработка технологии создания собственного учебного центра на базе предприятия.

Основные задачи исследования:

- рассмотреть общую структуру учебного центра;

- ознакомиться с передовым опытом в области создания учебных центров в крупных организациях;

- проанализировать существующую систему обучения на предприятии;

- обосновать необходимость создания собственного учебного центра;

- выработать рекомендаций по созданию учебного центра и совершенствованию существующей системы обучения персонала;

- разработать технологические аспекты, сопутствующие созданию выбранного проекта;

- определить социально-экономический эффект от предложенных мероприятий по созданию учебного центра.

Исследование состоит из введения, основной части, включающей в себя 5 разделов, и заключения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и субъект исследования, поставлены цели и задачи. Основная часть курсовой работы состоит из 3 глав:

В заключении подведены итоги исследования и сформулированы основные выводы, обобщены практические результаты и определен их суммарный экономический эффект.

Данная тема хорошо разработана в литературе. По ходу написания данной работы было изучено множество подходов к созданию учебных центров, к программам и методам обучения в них, а также практических наставлений на пути создания такого центра.

Работа может быть использована на рассматриваемом предприятии для улучшения условий работы и обучения персонала, а также повышения эффективности труда работников данной компании.

Необходимость создания центра исходит из следующих предпосылок:

система образования не готовит нужных специалистов;
постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать;
наставники тратят слишком много времени на обучение стажеров, отрываясь от своих прямых обязанностей.

торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут крайне неохотно;
наставники тратят слишком много времени на обучение стажеров, отрываясь от своих прямых обязанностей.

Так как наставники тратят слишком много времени на обучение новичков в ущерб своим основным обязанностям, возникает вопрос об оптимальности системы наставничества как основного вида обучения новых сотрудников на предприятии. В данном случае создание учебного центра, отвечающего задачам компании, является оптимальным решением проблемы. В данном случае суть его создания заключается в следующем: данный учебный центр проводит такие семинары и занятия, которые заменяют работу с наставником, способствуют обмену опыта обучающихся и их тренера, сокращают период стажировки на предприятии и позволяет работнику начать работать с полноценной отдачей намного раньше, чем если бы он получал опыт постепенно в процессе длительной стажировки со своим наставником. Также важно отметить тот факт, что в данном случае невозможно обучение в центрах профессиональной ориентации и обучения а также в центрах профориентации по следующим причинам:

учебный центр готовит работников с учетом всей специфики компании, её миссии и отношения к гостю;
деятельность учебного центра направлена также на привитие сотрудников своей особой корпоративной культуры.

В нашем случае, подготовка персонала оказывается необходима в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике компании или во внешней среде [7,c. 205]. В любом из этих случаев сотрудника отправляют в учебный центр компании, обучение в котором состоит из нескольких этапов.

Таким образом, мы можем сказать, что учебный центр необходим в следующих случаях:

когда необходимо донести до сотрудников информацию оперативно(ассортимент, новинки, хиты);
когда в организации можно говорить о высокой текучести;
если на предприятии недостаточно, или вообще нет наставников(в случае с некрупными отделениями);
если филиал не выполняет поставленный руководством финансовый план;
когда новый сотрудник не обладает необходимым объемом знаний для повышения уровня своей работы;
необходимо бороться за гостей, в случае с жесткой конкуренцией;
для повышения посещаемости ресторана и узнаваемости бренда [11,с .39].

Из трёх типов целей обучения больше всего внимания уделяется поведенческим целям, потому что фактически все усилия организационного обучения, как ожидается, влияют на результаты организации через измененное поведение работника [15, c. 184].

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании — учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Отдел обучения.

Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Внутренний тренер.

Самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1. Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

Принцип субъективной оценки качества обучения.

Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения.

Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Принципы, заложенные в основу:

Описание задач проекта:

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

Сегодня преимущества открытого обучения очевидны, и ключевыми из них являются следующие:
• оно признает тот факт, что разные люди учатся различными темпами и способами;
• это активная форма обучения;
• способствует повышению ответственности человека за собственное обучение;
• помогает людям учиться тому, как учиться;
• стимулирует самомотивацию и рассеивает заблуждение, будто посещение курса эквивалентно затраченным усилиям и полученным результатам.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Описание предметной области ИС учебного центра 5
1.1 Понятие учебного центра 5
1.2 Этапы развития Учебного центра 6
1.3 Технология работы УЦ 8
1.4 Постановка задач 10
Глава 2. Моделирование ИС учебного центра в среде Rational Rose 12
2.1 Rational Rose 12
2.2 Use case diagram (диаграммы сценариев) 14
2.3 Activity diagram (диаграммы активности) 16
2.4 Class diagram (диаграммы классов) 19
2.5 Sequence diagram (диаграммы последовательностей действий) 22
Заключение 24
Список литературы 25

Прикрепленные файлы: 1 файл

Курсовая ИМЭП.doc

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГРОЗНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ИНСТИТУТ

имени академика М.Д. Миллионщикова

ФАКУЛЬТЕТ АВТОМАТИЗАЦИИ И ПРИКЛАДНОЙ ИНФОРМАТИКИ

Выполнил студент группы ПИ-07: Хасухаджиев А.С-А.

Проверила: Салмурзаева Х.

Содержание

Введение

Учебные центры создаются с целью:

удовлетворения определенных учебных и деловых потребностей;
повышения продуктивности и рентабельности бизнеса путем увеличения эффективности работников и их способности адаптироваться к переменам и техническому прогрессу, а также путем обеспечения сотрудников знаниями и навыками, необходимыми для расширения их полномочий;
создания культуры обучения в организации.

Показателями успеха центра являются: повышение удовлетворенности от работы и эффективности трудового процесса, укрепление морального духа работников, улучшение обслуживания покупателей, рост продаж, повышение качества работы, снижение затрат и увеличение прибыли.

Мотивом создания корпоративных учебных центров, как правило, является желание идти в ногу с прогрессом в области информационных технологий, содействовать поддержанию духа обучающейся организации, а также обеспечивать продолжение профессионального образования и непрерывного обучения.

Сегодня преимущества открытого обучения очевидны, и ключевыми из них являются следующие:

оно признает тот факт, что разные люди учатся различными темпами и способами;
это активная форма обучения;
способствует повышению ответственности человека за собственное обучение;
помогает людям учиться тому, как учиться;
стимулирует самомотивацию и рассеивает заблуждение, будто посещение курса эквивалентно затраченным усилиям и полученным результатам.

Глава 1. Описание предметной области ИС учебного центра

1.1. Понятие учебного центра

Учебный центр - это структура, основной задачей которой является обучение и развитие практических навыков у персонала и клиентов, основанных на единых стандартах. Это определение подходит для любого центра, будь то центр по IT-технологиям или обучению продажам и маркетингу. Принципиальное назначение Учебного центра:

- обучение определенному программному обеспечению.

УЦ состоит из 6 основных блоков:

Проводится на четырех уровнях:

руководство фирмы,
менеджеры среднего звена,
сотрудники,
вспомогательный персонал.

Где в фирме что-то не получается?

Определение тех знаний, умений и навыков (компетенций), которые могут решить задачи.
Определение, кому эти компетенции надо сообщить.

Кого надо учить –
и чему надо научить, чтобы снять проблему по п. А?

Разработка программ обучения

Создание таких учебных моделей, которые приведут к формированию нужных компетенций у нужных людей по п. Б.

Как научить аудиторию по п. Б?

Набор групп и реализация моделей по п. В в жизни.
Формы могут быть различные: тренинги, семинары, лекции, рабочие группы, и другие.

Непосредственное освоение материала по пп.Б-В сотрудниками.

Отработка сотрудниками полученных компетенций.

Практическое применение полученных знаний, умений и навыков в ежедневной профессиональной деятельности.

Как усвоены компетенции по пп. Б – Г.

УЦ нужен для того, чтобы быстро сформировать нужное, коммерчески-ценное умение. Специалисты УЦ способны быстро выявить те недоработки, которые есть, и закрыть их.

1.2. Этапы развития Учебного центра

Каждая компания, при отсутствии крупных ошибок, достигает такой стадии развития и/или размера, при котором постоянно возникают следующие проблемы:

постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать;
постоянно обновляется часть ассортимента, и необходимо учить этому персонал;
торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут крайне неохотно.

И тогда компания начинает обучение сотрудников.

Известно, что развитие любой системы – в том числе Учебного центра – можно описать S-образной кривой, по горизонтальной оси здесь будет отложено время t, по вертикальной – главная полезная функция системы (УЦ).

При этом процедуры все более приобретают чисто технический характер. Например, набор групп. Если вначале это были звонки, беседы с зав. отделами или директорами торговых точек, дискуссии – кому нужен тренинг, кому – пока нет, то вскоре группа набирается формально.

1.3. Технология работы УЦ

Решением является использование компьютерных (информационных) технологий. Часть функций – набор групп, массовое тестирование, другая информационная работа – легко доверяется компьютеру.
Практически все способы оценки рабочих компетенций, психоэмоциального состояния могут быть формализованы до уровня программного обеспечения. Обычно это касается тех отделов фирмы, где есть проблемы:

с мотивацией сотрудников
с их лояльностью
с освоением новых знаний (например, по ассортименту)

Как только в фирме появляется возможность массового тестирования сотрудников, сразу повышается уровень компетенции, активность, постоянно актуализируются знания. При этом аттестации по знаниям должны, конечно, учитываться в мотивации. Это чаще всего касается основного персонала фирмы. Вспомогательный персонал и топ-менеджмент компании обычно в

эту схему не попадают.

Другой важный момент – назначение внутренних тренеров из числа сотрудников компании. Существует практика наставничества – когда наиболее опытные сотрудники компании ведут адаптацию вновь принятых на работу специалистов, ускоряя адаптацию. Следующий шаг – внутренний тренер, который как хорошая медсестра - знает мало, но твердо. На наиболее технические по смыслу задачи целесообразно тренеров первого этапа не назначать по мере того, как они вывели свое мастерство в уровень автоматизации. Проще им передать свое автоматизированное мастерство внутренним тренерам из среды фирмы, а самим отрабатывать новые участки.

1.4. Постановка задач

Первая задача УЦ – постоянный мониторинг по всем уровням:

высшее руководство, руководство подразделений, собственно сотрудники. Как же это отражается на постановке задач?
В принципе, высшее руководство само должно ставить задачи – хотя бы на уровне деклараций. Однако и с ним полезно проводить время от времени психологическую работу, поскольку обычно руководство рабочую цель подменяет лозунгом, либо областью.

Анкетирование высшего руководства, по понятным причинам, не проводится. Для руководства среднего звена применяется этот же набор, а также, если этого руководства слишком много, разные виды анкетирования, психологического тестирования. При постановке задач на уровне обычных сотрудников также применяется интервью, наблюдение, анкетирование, а также разнообразные психологические тесты – на предмет оценки морально-

психологического духа в коллективе.

Здесь, как это бывает при решении творческих задач, области постановки и решения часто не совпадают.

Иногда случается, что проблема не в низкой квалификация сотрудников, а плохих коммуникационных умениях самого начальника. Он может очень плохо объяснять задачи. Вместо того, чтобы спокойно в диалоге за несколько минут объяснить, что же ему надо, такой начальник предпочитает писать письма по корпоративной сети. Понятно, что его сотрудники, лишенные возможности задать уточняющие вопросы, плохо понимают задачи.

а) профессиональные компетенции сотрудников – включая знание ассортимента, хитов продаж, поддержание технологии активных продаж (которая со временем угасает);
б) психоэмоциональная сфера, отношения в коллективе.
Деятельность Учебного центра в данном блоке – это определение того, что у фирмы (на разных уровнях) не получается, и кому какие компетенции надо привить, чтобы стало получаться. Далее – выявленные потребности переводятся в категорию измеряемых параметров, т.е. проблемную ситуацию переводят в задачу.

Глава 2. Моделирование ИС учебного центра в среде Rational Rose

2.1. Rational Rose

Rational Rose - это визуальный редактор, позволяющий

моделировать программные системы любой сложности на основе

графических диаграмм языка UML (Unified Modeling Language).

Язык UML кардинально отличается от таких языков программирования как, например, Visual C++ или Visual Basic. Он предназначен для описания моделей, причем для работы с этим языком используется специальные редакторы диаграмм, такие как Rational Rose.

UML не зависит от объектно-ориентированных языков программирования и может поддерживать любой из них. Этот язык также не зависит от используемой методологии разработки проекта, и созданные на UML диаграммы выразительны и понятны для всех разработчиков, вовлеченных в проект, причем, что немаловажно, не только в момент разработки, но и много месяцев спустя.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Эксперт по продажам.

Администратор торговых точек.
Директор филиалов.
Эксперт медиа-центров компании.
Приемщик сервисных центров.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.
II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.
III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы . .
IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

Следующим этапом развития нашего учебного центра станет организация дистанционного обучения: через Интернет, видеоконференции и пр. Такая форма работы имеет неоспоримые преимущества: это удобно для сотрудников, поскольку позволяет им на 35–40% сэкономить время, и для компании, так как сокращает расходы, связанные с командировками и использованием учебных помещений. Участие преподавателя необходимо в процессе передачи знаний, и именно дистанционная форма обучения позволяет использовать тренерское время с максимальным эффектом. В перспективе мы планируем вывести УЦ на самоокупаемость.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Для достижения цели данной курсовой работы был изучен круг литературы по данной теме, было рассмотрено понятие развитие персонала. Для анализа этого понятия была применена методика выделения ключевых слов, после чего было дано обобщенное определение данному понятию. В данной работе я рассмотрела основные направления развития персонала в организации, изучила основные функции системы развития персонала, отдельно изучила процесс обучения персонала и провела анализ различных форм развития персонала разных менеджеров.

В результате поэтапного решения задач были изучены основы развития персонала в организации и обоснована эффективность развития персонала, тем самым, цель исследования была достигнута.

Читайте также: