Организация бережливого производства в здравоохранении реферат

Обновлено: 05.07.2024

2. Ацель Е.А., Фомина А.В. Управление качеством медицинской помощи в период модернизации здравоохранения // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). – 2013. – № 1. – С. 40.

6. Шаповалова М.А., Бондарев В.А., Корецкая Л.Р. Бережливая медицина как отраслевой вариант бережливого производства // Главный врач: хозяйство и право. – 2015. – № 5. – С. 24–29.

7. Эмануэль А.В., Аверьянова Е.В., Каленская А.В., Куликов О.В., Иванов Г.А., Швабский О.Р. Разработка и внедрение документов системы менеджмента качества // Менеджмент качества в медицине. – 2018. – № 1. – С. 36–41.

Принципы Лин (lean production – бережливое производство) уже давно перестали быть прерогативой производственных компаний. Сейчас их активно применяют во многих компаниях сферы услуг, чья деятельность очень далека от промышленности и производства. Медицинские организации, клиники частные и муниципальные – не исключение. Появились так называемые бережливые поликлиники.

В пилотных поликлиниках уже получены первые результаты, доказывающие эффективность применения принципов бережливого производства в здравоохранении. Так, удаётся увеличить время работы врача с пациентом, сократить время оформления записи на приём к врачу, сократить очередь и время ожидания пациентом врача у кабинета.

Материалы и методы исследования

В ходе проведения исследования применялись различные методы: ранжирования, статистический, математический, метод STEP-анализа и SWOT – анализа.

Рис. 1. Классификация инструментов бережливого производства [1]

Результаты и обсуждение

Чтобы понять, каких результатов можно достичь в медицинской организации (МО), необходимо понимать, что представляет собой система бережливого производства, посредством каких принципов и методов возможно повышение эффективности работы организации.

Другой основополагающий принцип бережливого производства – это максимальная ориентация на понимание и удовлетворение потребностей пациента.

Таким образом, применение Лин в работе медицинской организации позволяет достичь, например, следующих результатов [4, 6]:

– сокращение времени ожидания приема пациентами;

– сокращение действий и операций, не добавляющих ценности,т. е. не имеющих прямого отношения к лечению: заполнение документов, посещение гардероба;

– выстраивание эффективной системы навигации по больнице (очень актуально для больниц и крупных многопрофильных центров);

Рис. 2. Бережливое производство в здравоохранении [7]

– стандартизация процессов (записи пациентов, подготовки к приему, ведения самого приема и др.), что позволяет избегать ошибок и облегчает работу персонала;

– посредством введения стандартов 5S сокращается время на поиск необходимых инструментов, материалов, документов, повышается комфорт работы персонала.

Оказывает амбулаторно-поликлиническую (как плановую, так и экстренную), и круглосуточную – стационарную, соответствующую самым современным медицинским стандартам, помощь как жителям собственного, так и других регионов. На базе Брянской областной больницы предоставляются как бесплатные, в рамках программы обязательного медицинского страхования и Территориальной программы государственных гарантий, так и платные медицинские услуги. В рамках платных медицинских услуг можно получить консультации специалистов, лабораторные, лечебные, диагностические и прочие виды услуг.

Больница оснащена современным лечебным и диагностическим медицинским оборудованием. В данной организации постоянно внедряются достижения современной науки и техники, профилактические методики. Обслуживание ведут высококвалифицированные специалисты. На базе учреждения созданы все условия для оказания различных видов медицинской, организационно методической и консультативной помощи.

В 2017 году всего посещений в поликлинике было 335 641 шт., что на 85 776 шт. больше чем в 2013 года или на 34,3 %. На дому в 2017 году было на 6015 посещений больше чем в 2013 году. Коечный фонд дневного стационара в 2017 году составил 43 койки, что на 8 коек больше чем в 2014 году, в том числе было пролечено в 2016 году на 935 человек больше чем в 2013 году. Коечный фон стационара составил в 2017 году 790 коек, что на 44 койки больше чем в 2013 году, в том числе было пролечено на 631 человек больше чем в 2013 году. Средняя продолжительность лечения в 2017 году составила 12 дней.

Пример принципа работ по улучшению доступности врачей участковой службы:

Пример проектов по оптимизации работы оборудования:

Алгоритм

1. Создать условия для развития идеологии.

Необходимо выделить 2-3 человека (На масштаб пилотных проектов этого хватит. Потом можно и более), которые на 95% времени будут отвлечены на проект. Их задачи:

постоянно изучать методологию;
помогать во внедрении (примерно 70% времени проводить в них – в месте создания ценности);
координировать работу внутри департамента/министерства/службы в т.ч. с экономистами, закупщиками, кадрами и пр.;
администрировать совещания, готовить нормативную документацию по проекту;
контролировать выполнение задач по планам работ;
инициировать новые проекты по результатам анализа деятельности;
оформлять и вести проектный офис.

приказ о старте проекта, пилотных учреждениях, сроках реализации, источниках финансирования и пр. Также состав рабочих групп конкретных учреждений. Рекомендуем 5-7 человек, не более. Но при этом участники должны иметь не только административный ресурс, но желание что-то менять и, самое главное – готовность это делать;
утвержденные цели и задачи проекта.

На примере здравоохранения, мы за основу взяли 2:

Остальные (типа очереди, время работы врача с документами и т.д.) – косвенные.

Важный момент! Здравоохранение – сфера, в которой практически все действия описаны и закреплены стандартами, регламентами. Огромное количество нормативов и требований. НО! Совсем не значит, что организация должна иметь именно такой уровень, а не выше. Так в Севастополе показатели сразу были установлены амбициозные и, конечно же, в формате SMART.

Пример проектного офиса в поликлинике:

4. Разработать систему мониторинга работы. Ее надо формировать также на старте. В какой форме отчет о работе, кем, где, когда. В идеале - не реже 1 раза в неделю с выездом на объекты. Опять же в месте создания ценности (!), и чем чаще – тем лучше.

5. Найти специалиста, владеющего методологией. Варианты разные: взять консалтинг на сопровождение проекта (если это допускается), подготовить свои кадры (тут необходимо оценить степень затрат временных и денежных ресурсов, а также принять во внимание отсутствие личного опыта этого сотрудника в части ведения проектов преобразований), создать отдельный проектный офис и туда, на какой-либо основе, принять опытных специалистов. В Севастополе при правительстве города подобный проектный офис есть. Его задача - курировать проекты преобразований, развивать направления работ в учреждениях и методологически их поддерживать.

6. Организовать обучение. В первую очередь – руководители учреждений и владельцы основных изменяемых процессов. Далее – рабочие группы. Акцент расставляется на качество обучения. Форматы – различные: программы повышения квалификации, тренинги, семинары и т.д. Алгоритм обучения тоже стандартизирован. Теория – практика – самостоятельный проект преобразований.

7. Разработать методологическую базу - материалы, которые необходимо будет выпустить как идеологию. В Севастополе разработаны и утверждены методики анализа процессов, методики организации рабочих мест, методики организации проектных офисов, бренд-бук по навигации и визуализации, форматы отчетных презентаций и многое другое. На этапе тиражирования данная стандартизация стала базисом преобразований.

8. Разработать систему мотивации. Основой стал соревновательный эффект между больницами, а также дополнительное финансирование на создание комфортной среды и оснащение в соответствии с порядками. Элементарные вещи: комфортное пребывание пациентов в поликлинике и комфортные условия для работы врачей: сухо, тепло, светло. Отношение к изменениям стало лояльным.

С 2018г. проект распространился на 100% поликлиник города Севастополя. Также в периметр были включены женские консультации, стоматологии, приемные отделения. Благодаря методологии бережливого производства развиваются направления оказания скорой медицинской помощи, оптимизации лабораторных исследований и организации процесса лекарственного обеспечения и др.

По данным Департамента здравоохранения города Севастополя и Территориального фонда обязательного медицинского страхования, в участвующих в проекте поликлиниках (напомним, их год назад было 12) удовлетворенность увеличилась на 30%, а доступность повысилась в 6 раз.

Ниже – несколько примеров:

Небольшой фотоотчет по фабрике процессов:

Подобный подход через стандартизацию работ, постоянное методическое сопровождение и практико-ориентированное обучение к развертыванию нового формата производственной системы применим ко многим направлениям и сферам деятельности, например, в области предоставления государственных и муниципальных услуг, ЖКХ, транспортных сетей… О достигнутых результатах и новых проектах расскажем в следующих выпусках.

Пример принципа работ по улучшению доступности врачей участковой службы:

Пример проектов по оптимизации работы оборудования:

Алгоритм

1. Создать условия для развития идеологии.

постоянно изучать методологию;
помогать во внедрении (примерно 70% времени проводить в них – в месте создания ценности);
координировать работу внутри департамента/министерства/службы в т.ч. с экономистами, закупщиками, кадрами и пр.;
администрировать совещания, готовить нормативную документацию по проекту;
контролировать выполнение задач по планам работ;
инициировать новые проекты по результатам анализа деятельности;
оформлять и вести проектный офис.

приказ о старте проекта, пилотных учреждениях, сроках реализации, источниках финансирования и пр. Также состав рабочих групп конкретных учреждений. Рекомендуем 5-7 человек, не более. Но при этом участники должны иметь не только административный ресурс, но желание что-то менять и, самое главное – готовность это делать;
утвержденные цели и задачи проекта.

На примере здравоохранения, мы за основу взяли 2:

Остальные (типа очереди, время работы врача с документами и т.д.) – косвенные.

Пример проектного офиса в поликлинике:

Ниже – несколько примеров:

Небольшой фотоотчет по фабрике процессов:

1. Джордж, Майкл Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 464 c.

3. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 672 c.

4. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. -- Минск: Гревцов Паблишер, 2017.

Оптимизация процессов оказания медицинской помощи должна проходить комплексно, по всей цепочке, участвовать должен весь персонал медицинской организации.

Изначально требуется определить главные (проблемные) направления. Для этого можно использовать ряд подходов (в любом сочетании) [1, с. 51]:

Анкетирование, это достаточно трудоемкий процесс, но он позволяет более чётко выявить проблему.

Наполняемость вопросов в анкете может изменяться в зависимости от структуры медицинской организации, глубины погружения в проблемы процессов.

Также можно использовать анкетирование приходящих пациентов, разместив в холлах медицинских организаций ящики для предложений.

При обработке результатов анкет необходимо составлять рейтинг проблемных процессов, которые зависят от количества упоминаний в анкетах. Если есть потребность, то процесс можно разбить детально на более мелкие шаги. На основании результатов проведённой аналитики выделяются наиболее главные процессы, которые нужно оптимизировать первыми. Количество новых проектов будет определяться руководителем и возможностями поликлинического учреждения, а также органа управления здравоохранением. Самое оптимальное количество – не более 6 проектов. Это позволит более оперативно решать проблемы, не разбивать внимание и получить более качественные результаты за кротчайший временной период [3, с. 19].

Для обеспечения выполнения работ по проекту необходимо создать рабочую группу. Полномочия, состав и цели группы необходимо утвердить приказом по медицинской организации. Оптимальное количество участников рабочей группы – от 5 до 7 человек. Команду должны составлять специалисты, которые хорошо ориентируются во всех особенностях проекта. Работу возглавляет руководитель группы – специальный сотрудник, который управляет и преобразовывает процессы, которые находятся в зоне его компетенции и ответственности. Как правило, в настоящее время ответственность в МО распределена так, что за поток не отвечает никто – ответственность распределена по отдельным сотрудникам-исполнителям [4, с. 61].

Чтобы отследить историю проекта, визуальной фиксации изменений рекомендовано обеспечить определение ответственного за фото- и видеосъемки работы и обсуждения хода реализации проекта. Собранные материалы можно будет использовать для создания обучающих видеороликов.

В состав рабочих групп, кроме работников медицинских организаций, могут входить представители:

- органа управления здравоохранением муниципальных образований;

- представители компаний, предоставляющих IT- разработку и поддержку МИС МО;

- сотрудники предприятий региона, которые практикуют развитие своих производственных систем;

После определения ряда приоритетных направлений выпускается приказ об реализации проекта, в котором:

Определяется структура управления проектом;
Утверждается перечень пилотных проектов (процессов);
Назначается руководитель проекта;
Обозначаются детальные сроки реализации проекта, которые определяет руководитель;
Утверждаются списки руководителей и членов рабочих групп.

Важно обеспечить определение обязанностей участников проекта (к сожалению, освободить участников рабочих групп от выполнения функциональных обязанностей обычно не удается). Для более высокой заинтересованности и большего вовлечения сотрудников в процесс оптимизации необходимо отметить способы мотивации по результатам проекта (пункт зависит от заинтересованности руководства в результативности проекта и его возможностей).

Согласно приказу, руководители рабочих групп и руководитель проекта являются органом управления проектом – Управляющим советом/центральной рабочей группой. Зону ответственности, основные функции каждого из участников УС/ЦРГ рекомендуется указывать в Положении. Следующий шаг после выбора проблемного процесса - это картирование потока создания ценности (ПСЦ). Главной целью картирования является графическая визуализация процесса на базе текущей ситуации путем построения схемы всех связей в процессах. Такая схема показывает:

каждую операцию и связанные с ней элементы.
процесс и взаимоотношения между всеми участниками в процессе, от первой до последней операции;

Поскольку главный критерий оптимизации процесса – это время прохождения, то каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать. Важно знать, какое количество времени занимает та или иная операция. Для этого обычно используется процедура хронометража (см. пункт 2.3.).

Описываются ПСЦ с разным уровнем детализации. Уровень детализации зависит от уровня принимаемых решений по преобразованию потоков и поставленной задачи. Выделяют три уровня детализации:

На этом уровне описываются ПСЦ на конкретных отдельных рабочих местах в рамках медицинской организации. Параметрами оценки на этом уровне могут быть параметры среднего уровня и дополнительные: виды оборудования и его расположение, количество медицинского персонала, его расстановка и перемещение, размер занимаемых площадей и др.

На этом уровне описываются ПСЦ на региональном уровне. Параметрами оценки могут быть: виды и размеры потерь, время такта и время цикла, потоки информации, объемы информации, и др.

На этом уровне описывают ПСЦ на уровне федерального министерства, взаимодействий с органами управления здравоохранения субъекта и т.п. Параметрами оценки потока могут быть – макроэкономические параметры конфигурация взаимодействий между МО, логистика и др.

Часто ПСЦ не является линейным и предполагает наличие на определенных этапах входов информации, потоков пациентов, документов, других входящих элементов, которые тоже целесообразно описать. Описывать смежные потоки можно, как на одной карте, так и на разных картах.

Требования к картам ПСЦ:

Наглядность
Корректность нанесенных на карту ПСЦ данных

Правила составления карты ПСЦ [1, с. 75]:

Шаги картирования ПСЦ:

Шаг 1. Построить операции в параллельном или последовательном порядке, основные стадии процесса представить схематично.

Шаг 2. Установить конечных потребителей или заказчиков (если поток описывается в урезанном виде), а так же формализовать их требования.

На практике существуют различные способы передачи информации о заказе /услуге. Необходимо понимать, какой именно из способов используется:

Шаг 3. Изучить логистику медицинского персонала и пациента;

Шаг 4. Установить продолжительность операции, каждого элемента и манипуляции.

Шаг 5. Определить количество задействованного медицинского персонала и количество пациентов на каждой стадии.

Шаг 6. Вычисление ВПП (времени выполнения процесса).

ВПП определяется, как сумма времен выполнения всех его операций с добавлением времени ожидания переходов с одной операции на другую.

После составления карты существующего ПСЦ, необходимо отметить на ней все проблемные точки. В качестве проблем рассматривают:

Неоптимальную логистику (лишние перемещения, запутанные маршруты);
Небезопасные факторы для пациентов и сотрудников
Очереди и ожидания пациентов;
Ошибки, несоответствия;
Запасы;
Узкие места (места сужения пропускной способности потока, в том числе из-за большой длительности операции);
Большие величины колебаний и вариабельности в процессах;
Поломки (оборудование, инфраструктура);
Несогласованность действий, сбои и ошибки в информационных потоках;
Неравномерность загрузки персонала, перегрузка;
Несоблюдение или отсутствие требований, регламентов, стандартов, инструкций и порядков;

В качестве итога работы по выявлению потерь в потоке должен появиться реестр потерь – документ, в котором перечислены все выявленные потери, из которых наиболее значимые нанесены на карту потока. Если имеется возможность, то можно провести предварительный расчет стоимости потерь. Если сделать расчет в деньгах сложно, то можно произвести расчёт в метрах, штуках, человеко-часах и пр.

На этапе составления карты целевого ПСЦ может быть полезен ряд вопросов:

Какие операции могут быть объединены?
Какова оптимальная длительность потока и время потока?
Как организовать логистику персонала и пациентов?
Какие запасы можно сократить и до какого уровня?
Насколько полны и оптимальны инструкции/стандарты на рабочих местах, всегда ли они выполняются?
Насколько хорошо мы понимаем требования/желания пациентов и насколько мы руководствуемся ими при принятии управленческих решений?
Как оптимально расставить оборудование, какое оборудование должно быть улучшено и заменено?
Какие операции могут быть исключены, как не добавляющие ценность или, как лишний этап обработки?
Какие процедуры должны быть изменены?

Для проведения анализа фактического времени, затрачиваемого на каждую операцию, необходимо провести наблюдение и замеры работы информационных систем, действий пациентов, медицинского персонала, медицинского и иного оборудования.

Для этого необходимо:

Сократить потери – значит устранить все, что увеличивает временные затраты, ресурсов и капитала, которые необходимы для выполнения работы.

Традиционно выделяют 7 основных типов потерь [2, с. 32]:

Перепроизводство;
Лишние движения;
Лишние перемещения/транспортировка
Запасы;
Излишняя обработка;
Ожидание;
Брак.
Перепроизводство – выполняемая работа, которую никто не заказывал или она производится заранее. Самый опасный вид потерь, в связи с тем, что влечет за собой все остальные потери.
Лишние движения – движения работника, не задействованные в полезной деятельности (работе).
Лишние перемещения – это бесполезное перемещение пациентов или сотрудников в процессе выполнения работы.
Запасы – часть материалов, которые нужны, но не используются в данный момент в работе.

Основной причиной формирования большого количества запасов является опасение относительно надежности поставщиков материалов, либо просто нерациональное использование запасов (отсутствие системы управления запасами, незнание минимального страхового запаса).

Излишняя обработка – подразумевает выполнение большего объема работ, чем необходимо или нужно пациентам.

Например, проверки и контроли, излишние согласования, возвраты в кабинет, ввод повторяющейся информации во множестве документов и т.п.

Ожидание – пребывание в неизменном состоянии с расчетом наступления какого-то события. Любое ожидание является бесполезной деятельностью (ожидание подписи, разрешения, информации, материалов и т.д.).
Брак –отклонение от нормы или любой дефект, который возникает в ходе выполнения работы.

При проведении анализа карты потока текущего состояния процесса необходимо детально ознакомиться не только со всем потоком, но и с каждым из элементов отдельно. В процессе анализа необходимо выяснить у участников процесса, с какими проблемами они сталкиваются. Разделить выявленные проблемы на внутренние и внешние по отношению к персоналу, который вовлечен в процесс. Выявить потребности всех участников процесса [4, с. 17].

По результатам проделанной работы на каждом элементе процесса рекомендуется составить сводную таблицу по потерям, что позволит в общем объеме во временных характеристиках или трудоемкости (в зависимости от поставленной цели) определить долю каждой потери. Это достаточно хорошо отражается на диаграмме Парето, по которой достаточно легко идентифицировать, над чем в первую очередь необходимо работать.

Таким образом, можно сразу определить, какое количество времени из общего процесса занимают потери, и, соответственно, произвести постановку целевой задачи по их сокращению с разбивкой по этапам и типам потерь.

Читайте также: