Организационно кадровый аудит реферат

Обновлено: 02.07.2024

4647 Слова | 19 Стр.

Аудит в кадровой сфере

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный университет Кафедра документоведения Аудит в кадровой сфере Курсавая работа студентки III курса, гр. 21101.30 (з/o) исторического факультета И.Ю. Федоровой. .

4535 Слова | 19 Стр.

Кадровый аудит

Содержание Введение 1. Кадровый аудит 1.1 Понятие цели и задачи кадрового аудита 1.2 Кадровые процессы как составляющие аудита 2. Аудит РR-коммуникаций 2.1 Сущность коммуникационного аудита и его виды 2.2 Аудит внутрикорпоративных коммуникаций 2.3 Управление репутацией компании (Reрutatiоn management) 3. Проведение аудита в Рublic Relatiоns 3.1 Цели, методы и виды исследований в Рublic Relatiоns 3.2 Методы и средства исследования в Рublic Relatiоns 3.3 Виды и процесс проведения репутационного.

4140 Слова | 17 Стр.

Кадровый аудит

5409 Слова | 22 Стр.

Аудит

1. Теоретическое обоснование организационно-кадрового аудита в системе управления персоналом организации 10 1.1. Аудит как форма диагностического исследования 1.2. Место аудита в системе управления персоналом в организации 12 1.3. Виды организационно-кадрового аудита 17 1.4. Уровни проведения организационно-кадрового аудита .

19829 Слова | 80 Стр.

Аудит

Содержание Введение Глава 1. Организационный аудит 1.1. Организационный аудит: зачем и кому он нужен 1.2. Объекты организационного аудита 1.3. Проведение организационного аудита Глава 2 Организационно-кадровый аудит 2.1 Виды аудита 2.2 Организационно-кадровый аудит 2.3 Стандартизация и аудит системы управления организации Глава 3 Проблемы организационного аудита 3.1 Основные проблемы развития аудита в России 3.2 Проблемы регулирования аудиторской.

9978 Слова | 40 Стр.

Аудит

4162 Слова | 17 Стр.

Аудит персонала

социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита — аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений". Аудит персонала — это "система консультационной.

4339 Слова | 18 Стр.

Кадровый потенциал предпринимательских структур

Организационный и кадровый аудит ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АУДИТ - контроль механизма и структуры управления организацией (целей, функций, принципов, методов) на основе принятых стандартов, норм, законов и принципов. О.а. можно рассматривать как процесс и как явление. Как процесс О.а. - это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию системы управления и совершенствованию самого О.а. Этот процесс включает: разработку, корректировку или замену стандартов, норм и правил для соответствующих.

1305 Слова | 6 Стр.

Аудит и контролинг персонала

4376 Слова | 18 Стр.

Кадровый аудит

1850 Слова | 8 Стр.

Кадровый аудит понятия

Понятие Определение Автор Аудит Экспертная оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета, баланса, отчетности, внутреннего аудита. Т.Н. Белуха Сʙᴏеобразная экспертиза бизнеса П.И. Камышанов Независимая экспертиза и анализ публичной финансовой отчетности хозяйствующего субъекта. А.Ф. Аксененко Это деятельность, направленная на уменьшение предпринимательского риска. Дж. Робертсон Специфическая информационная система обеспечения правовой защиты имущественных.

772 Слова | 4 Стр.

Аудит кадровой службы и пути её советшенствования на примере предприятия

8814 Слова | 36 Стр.

Кадровый аудит

9761 Слова | 40 Стр.

Организация и проведение аудита кадровых документов

4314 Слова | 18 Стр.

Аудит найма и увольнений в организации

6564 Слова | 27 Стр.

Аудит персонала

2217 Слова | 9 Стр.

Кадровый аудит на предприятии

913 Слова | 4 Стр.

Аудит и контроллинг персонала

6135 Слова | 25 Стр.

Аудит персонала

Содержание Введение. 1. Понятие, цели и методы проведения аудита персонала 2. Нормативно-правовое обеспечение аудита персонала Заключение. Список литературы. Введение. Аудит персонала необходим для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Цели аудита персонала: оценка профессиональных способностей сотрудников; оценка системы управления организации; .

1390 Слова | 6 Стр.

"Аудит увольнений"

2938 Слова | 12 Стр.

Аудит персонала курсовая

5907 Слова | 24 Стр.

Аудит системы управления персоналом

4704 Слова | 19 Стр.

Аудит трудового потенциала

В. В. Миусская АУДИТ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА - ПЕРСПЕКТИВНЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ Статья посвящена оценки эффективности экономической деятельности трудового потенциала в период перехода от индустриального общества планово-распределительной экономики к информационному обществу рыночной экономики. Исследуется процесс формирования количественной и качественной составляющих трудового потенциала.

1548 Слова | 7 Стр.

Затраты на персонал и аудит персонала в системе управления человеческими ресурсами предприятия

8337 Слова | 34 Стр.

Аудит найма и увольнения

потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д. Аудит персонала – сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства. Вместе с тем, существует.

2409 Слова | 10 Стр.

Бизнес план кадрового агентства

2037 Слова | 9 Стр.

Аудит и контролинг персонала

ОБРАЗОВАНИЯ ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Кафедра Экономики труда и управления персоналом Факультет заочный Менеджмента и маркетинга Специальность Экономика труда КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине Аудит и контролинг персонала Тема Методология аудита персонала Вариант № 10 Студент Курс 5 № группы 2 Личное дело № Преподаватель Содержание Введение .

3436 Слова | 14 Стр.

Аудит персонала

5729 Слова | 23 Стр.

аудит оценки организации

5591 Слова | 23 Стр.

Аудит рабочих мест

5806 Слова | 24 Стр.

Аудит персонала организации

5673 Слова | 23 Стр.

Бизнес-план кадрового агентства

Бизнес-план кадрового агентства Содержание Введение 1. Организационный план 1.1 Календарный план 1.2 Структура управления 2. Среда бизнеса 2.1 Описание бизнеса 2.2 Описание предприятия 2.3 Закупка оборудования 3. Маркетинг 3.1 Основные цели и задачи 3.2 Реклама 4. Финансовый план 4.1 Расчет предполагаемой выручке 4.2 Валовые затраты 4.3 Прогноз чистой прибыли 4.4 Расчет рентабельности 5. Рекомндации Введение .

2351 Слова | 10 Стр.

Создание кадрового агентства

Содержание Введение1. Организационный план1.1 Календарный план1.2 Структура управления2. Среда бизнеса2.1 Описание бизнеса2.2 Описание предприятия2.3 Закупка оборудования3. Маркетинг3.1 Основные цели и задачи3.2 Реклама4. Финансовый план4.1 Расчет предполагаемой выручке4.2 Валовые затраты4.3 Прогноз чистой прибыли4.4 Расчет рентабельностиСписок литературы Введение Цель получения субсидии: создание кадрового агентства "Новый персонал", путем учреждения общества.

2689 Слова | 11 Стр.

Аудит увольнения

2525 Слова | 11 Стр.

Аудит

5310 Слова | 22 Стр.

Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

4899 Слова | 20 Стр.

Аудит обучения персонала

участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях | 4 | Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики | Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

6475 Слова | 26 Стр.

Кадровые службы: общая характеристика, статус, функции

11700 Слова | 47 Стр.

Подготовка организации к проверке государственной инспекцией труда. документы кадрового делопроизводства, подлежащие проверке.

2858 Слова | 12 Стр.

Аудит увольнений

7460 Слова | 30 Стр.

Кадровый консалтинг

Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретические основы кадрового консультирования 6 1.1 Кадровое консультирование: понятие, сущность и содержание 6 1.2 Развитие кадрового консалтинга в России 10 1.3 Кадровый аутсорсинг как метод кадрового консалтинга 14 Глава 2. Аутсорсинг как способ оптимизации административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления 20 2.1 Особенности и правовые основы использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного.

6215 Слова | 25 Стр.

Цель кадрового контроллинга

6616 Слова | 27 Стр.

Гендерный аудит

2452 Слова | 10 Стр.

Аудит увольнений в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ВВЕДЕНИЕ Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом.

1954 Слова | 8 Стр.

Практика в кадровой службе

деятельности отдела кадров; 3. Усовершенствование ранее полученных знаний законодательства РФ, регулирующего деятельность отдела кадров; 4. Получение навыков работы как сотрудника отдела кадров Министерства (ведение кадровой документации); 5. Оформление материалов практики и составление отчета о прохождении производственной практики. В первые дни практики в отделе кадров Министерства я ознакомился с компетенцией отдела, структурой и порядком.

2324 Слова | 10 Стр.

2 аудит персонала

29873,9 2013 год 36967,7 81397,7 43393,7 27306,1 30757,8 Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации. Задачи аудита персонала: определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации; выявить соответствие.

1397 Слова | 6 Стр.

5835 Слова | 24 Стр.

Аудит системы оценки персонала

5883 Слова | 24 Стр.

КУРСОВАЯ АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ

9762 Слова | 40 Стр.

Аудит персонала организации

Методы и этапы проведения аудита………………………………….16-19 7) Заключение…………………………………………………………….20 8) Список использованных источников…………………………………21 ВВЕДЕНИЕ Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад.

2832 Слова | 12 Стр.

Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

6988 Слова | 28 Стр.

курсовая аудит коммуникаций

5875 Слова | 24 Стр.

Проблемы кадрового потенциала в Ярославской области

формирование кадрового потенциала региона и его эффективное использование становится непременным условием экономического роста. Динамичный характер развития территорий, формирование валового регионального продукта, определение приоритетов стратегии и тактики обусловливают необходимость создания адекватного механизма управления кадровым потенциалом. Новые тенденции в развитии экономики и возрастающая роль человеческого фактора значительно расширяют возможности формирования кадрового потенциала территорий.

8084 Слова | 33 Стр.

Реферат аудит

необходимым элементов рыночной экономики. Эта деятельность охватывает собственно аудит, то есть заключение независимого профессионального бухгалтера – аудитора о достоверности публичной бухгалтерской (финансовой) отчетности, и предоставление услуг, сопутствующих аудиту. В условиях создания правового государства и становления рыночной экономики определение правовых основ аудиторской деятельности имеет важное значение. Аудит дает большие возможности для дальнейшего развития экономико-правового контроля.

3267 Слова | 14 Стр.

Аудит основных средств

6597 Слова | 27 Стр.

Кадровый потенциал (гостиницы)

8454 Слова | 34 Стр.

Аудит социальной политики организации

6632 Слова | 27 Стр.

аудит

2014 Слова | 9 Стр.

Формирование кадровой политики в организации

Основные аспекты организационной реальности, которые могут быть подвергнуты оценке. Процессы, существенно влияющие на формирование кадрового потенциала. Аудит фактического состава персонала, его особенностей и наличия профессионально важных качеств.

Рубрика	Бухгалтерский учет и аудит
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	12.12.2010
Размер файла	114,9 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Студентка Торезского коледжа ДонГУУ

Организационно-кадровый аудит

Аудимт -- процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта.

Кадровый аудит может быть частью комплекса мероприятий, призванных оценить хозяйственно-финансовую деятельность предприятия (организационно-управленческого аудита), но может проводиться и самостоятельно.

Организационно-кадровый аудит -- оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

В ходе кадрового аудита определяется уровень соответствия сотрудников занимаемым должностям, оцениваются личностные качества, дается характеристика отдельным работникам. Кроме того, проводя такой аудит, можно выявить существующие в коллективе формальные и неформальные группы, их лидеров, диагностировать социально-психологический климат в организации, создать паспорта рабочих мест и т.д. В результате руководитель может получить массу полезной информации, например: кто, является источником напряжения в коллективе, используются ли возможности работников с максимальной полнотой, и вообще, стоит ли их работа тех денег, которые им платят [1].

Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы -- направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) -- соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала [2].

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 1.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

1. Планирование трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2. Набор персонала

Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.

3. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации.

6. Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.).

7. Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры.

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

* процесс профессионального развития;

* процессы внутрифирменной коммуникации

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности -- этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1);

Рис. 1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников -- этот показатель может быть принят за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

* преобладание специализации или универсализации;

* баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

* способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции [3].

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 2):

Рис. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

кадровый аудит персонал профессиональный

* схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

* существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

* доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров [4].

3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 3):

* какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

* какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

* как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений (pис. 3) [5].

Рис. 3 Степень включённости персонала в подготовку и экспертиза решений.

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис.4).

Рис. 4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала -- ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, -- умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность -- ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе [6].

Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

* миссия, цели, стратегия организации;

* корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

* стадия и цикл жизни организации;

* оценка системы управления -- анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Таким образом, организационно-кадровый аудит является, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

Список литературы

1. Управление персоналом - О.В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук; Киев 2003г.

2. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред.: А. А. Крылова и Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ; Единство, 2002. - 495 с.

3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 445 с.

4. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000, 352 с

5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2000, 480 с.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2000 - 320 с.

Подобные документы

Понятие цели и функции аудита. Аудит персонала организации: основные параметры. Методы и классификация типов аудита. Адаптация персонала на рабочем месте. Этапы деятельности аудитора. Экспертиза, анализ социального баланса. Оценка кадрового потенциала.

реферат [22,2 K], добавлен 26.05.2010

Организация внутреннего аудита. Методы и этапы ее проведения. Оценка трудового потенциала предприятия, показателей движения кадров, производительности труда, трудоемкости работ. Предложения по повышению эффективности использования кадрового состава.

курсовая работа [140,6 K], добавлен 29.05.2014

Объекты организационного аудита, его этапы. Расширение предметной области аудита. Основные объекты и задачи организационно-кадрового аудита. Стандартизация и аудит системы управления организации. Проблемы регулирования аудиторской деятельности.

курсовая работа [53,1 K], добавлен 10.11.2010

Нормативно-правовое регулирование учета финансовых результатов. Аудит доходов и расходов от основного вида и от прочих видов деятельности. Особенности проверки нераспределенной прибыли. Типичные ошибки, которые могут быть обнаружены при аудите отчетности.

курсовая работа [61,9 K], добавлен 07.06.2014

Письмо-обязательство аудиторской организации о согласии на проведение аудита. Перечень сопутствующих аудиту услуг, которые могут быть предоставлены аудируемой организации. Планируемый уровень существенности. Свод запланированных аудиторских процедур.

курсовая работа [50,9 K], добавлен 02.10.2011

Государственное регулирование коллективного договора и соглашений между работодателем и работниками. Исследование основ аудиторской деятельности и кадрового аудита в России. Кадровый аудит социально-трудовых отношений на основе коллективного договора.

курсовая работа [43,9 K], добавлен 07.04.2015

Цель, задачи, объекты аудита расчетов по заработной плате. Аудит наличия и движения личного состава, использования рабочего времени и выработки. Аудит удержаний и вычетов из заработной платы. Типичные нарушения при расчетах по заработной плате.

В ситуации кризиса организации возникают специфические вопросы управления персоналом в условиях реформирования организационной структуры, определенного сокращения персонала. Особенностями этого периода являются высокий уровень конфликтности, нестабильность деятельности, необходимость переподготовки персонала и пр.

В управлении персоналом кризисного предприятия на первый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, высокопрофессиональных работников, адекватности персонала типу организационной культуры.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

1.1. Аудит кадровых процессов

Таблица 1

Направления деятельности

Параметры диагностики

1. Планирование трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

2. Набор персонала

3. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации

4. Разработка системы стимулирования

5. Адаптация персонала

Описание проблем, возникающих в период адаптации

6. Обучение персонала

7. Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение

9. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис.1);

Рис. 1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

• преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, можно с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис. 2).

Рис. 2. Тенденция развития кадрового потенциала

1. 2. Аудит кадрового потенциала

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

7) ролевой репертуар в групповой работе;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

1. 3. Аудит организационной структуры

• миссия, цели, стратегия организации;

• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

• стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Результаты кадрового аудита, в зависимости от используемых инструментов, могут содержать очень разную информацию. Основное, что может использовать менеджер по персоналу, это результирующие данные о том, какими знаниями, умениями и навыками обладают сотрудники, и кто из них нацелен на формирование карьеры в компании. Учитывая ситуацию кризиса, удовлетворение карьерных амбиций может быть более чем результативно для организации.

Необходимо отметить, что в качестве аудитора может действовать не только внешний консультант: при условии приглашения внешней управляющей команды специалист по управлению персоналом является ее членом и может выступать в качестве внешнего консультанта по отношению к компании.

Наконец, нужно отметить, что результаты кадрового аудита – всего лишь взгляд со стороны, то, что видят и диагностируют внешние консультанты. На это понимание должно накладываться и знание тех процессов, которые происходят в компании, и возможно, интуитивные ощущения менеджмента.

1. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001.

2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

3. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

4. Основы аудита./ Ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Бухгалтерский учет, 2000.

5. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

6. Бухгалтерский учет. Учебник, 2-е издание под ред. Проф. Я.В. Соколова, М.: Проспект, 2005 год.

Организационно-кадровая характеристика турагентства

. Актуальность изучения вопросов, связанных с рассмотрением организационно-кадровой характеристики организации обусловлена интересом к решению . Для достижения этих целей и предназначен организационно-кадровый аудит, призванный определить, в какой степени .

Кадровый потенциал (3)

. в нашей стране или нет. Аудит кадрового потенциала Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен . и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Фактически эти шесть профессиональных .

Кадровый аудит. Понятие и сущность

. трудовых отношений. Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня . напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка .

Анализ и аудит бизнес-образования

. предприятии необходимо проанализировать кадровую систему предприятия, провести организационный кадровый аудит на предприятии. Глава . 2. Анализ и аудит бизнес-образования Челябинского .

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия

. научно-техничес-кого, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов; могут поддерживаться и . оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать .

— Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь от быстрого бега.

— Он нас считает, — заныл Телёнок.

— А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.

— А как же он это делает? — спросил Конь, увязываясь за остальными.

А. Прейсен. Про козленка, который умел считать до десяти

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации

5. Адаптация персонала

Описание проблем, возникающих в период адаптации

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1);

Рис. 1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

• преобладание специализации или универсализации;

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 2):

Коммуникация для взаимодействия

Спонтанность процессов коммуникации

Объектность коммуникации – ориентация на партнера

Коммуникации для трансляции

Нормированность процессов коммуникации

Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности

Рис. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

Преобладает стратегическая ориентация на развитие

Преобладают демократические методы управления

Преобладают методы децентрализованного управления

Преобладает стратегическая ориентация на функционирование

Преобладают авторитарные методы управления

Преобладают методы централизованного управления

Рис. 4. Тенденция развития кадрового потенциала

Аудит кадрового потенциала

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Ролевой репертуар

1. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

2. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

4. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Аудит организационной структуры

• миссия, цели, стратегия организации;

• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

• стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);

• коэффициент управляемости и уровень управляемости;

• характер механизмов принятия решений;

• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

• тип организационной культуры;

• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

• причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

Читайте также:

Организационно кадровый аудит реферат

Аудит в кадровой сфере

Кадровый аудит

Кадровый аудит

Аудит

Аудит

Аудит

Аудит персонала

Кадровый потенциал предпринимательских структур

Аудит и контролинг персонала

Кадровый аудит

Кадровый аудит понятия

Аудит кадровой службы и пути её советшенствования на примере предприятия

Кадровый аудит

Организация и проведение аудита кадровых документов

Аудит найма и увольнений в организации

Аудит персонала

Кадровый аудит на предприятии

Аудит и контроллинг персонала

Аудит персонала

"Аудит увольнений"

Аудит персонала курсовая

Аудит системы управления персоналом

Аудит трудового потенциала

Затраты на персонал и аудит персонала в системе управления человеческими ресурсами предприятия

Аудит найма и увольнения

Бизнес план кадрового агентства

Аудит и контролинг персонала

Аудит персонала

аудит оценки организации

Аудит рабочих мест

Аудит персонала организации

Бизнес-план кадрового агентства

Создание кадрового агентства

Аудит увольнения

Аудит

Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

Аудит обучения персонала

Кадровые службы: общая характеристика, статус, функции

Подготовка организации к проверке государственной инспекцией труда. документы кадрового делопроизводства, подлежащие проверке.

Аудит увольнений

Кадровый консалтинг

Цель кадрового контроллинга

Гендерный аудит

Аудит увольнений в организации

Практика в кадровой службе

2 аудит персонала

Аудит системы оценки персонала

КУРСОВАЯ АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ

Аудит персонала организации

Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

курсовая аудит коммуникаций

Проблемы кадрового потенциала в Ярославской области

Реферат аудит

Аудит основных средств

Кадровый потенциал (гостиницы)

Аудит социальной политики организации

аудит

Формирование кадровой политики в организации

Подобные документы

Таблица 1

Направления деятельности

Параметры диагностики

Рис. 1. Шкала профессионального развития

Рис. 2. Тенденция развития кадрового потенциала

Похожие страницы:

Организационно-кадровая характеристика турагентства

Кадровый потенциал (3)

Кадровый аудит. Понятие и сущность

Анализ и аудит бизнес-образования

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия

Коммуникация для взаимодействия

Коммуникации для трансляции