Организационная культура в международном бизнесе реферат

Обновлено: 19.05.2024

Организационная культура представляет собой совокупность ценностей, формальных и неформальных норм и правил поведения, присущих той или иной экономической системе, способствующих росту эффективности ее функционирования. С позиции маркетинга, организационная культура является одной из важнейших составляющих маркетинга-микса и выполняющих роль важного связующего звена как между бизнес-субъектами рыночной сети, так и между отдельными структурными составляющими и индивидуумами внутри этих субъектов (экономических образований: организаций, предприятий, фирм и т.д.).

Соотношение между культурой и бизнесом в целом и ее роль в международных коммуникациях можно определить на основе рассмотрения общей культурной среды бизнеса, состав которой представлен на рис.2.

Рис.2. Состав культурной среды бизнеса

1. Правоведение, как известно, связано с системой законодательства той или иной страны (уголовное право, прецедентное право). В месте с тем, именно законы во многом отражают лежащие в их основе ценности, позиции, нормы. Знание их способствует пониманию традиций бизнеса в различных странах.

2. Политика представляет собой внутреннюю и внешнюю позицию страны во всех отраслях, включая экономику и культуру.

3. Технология. Она представляет собой область точных понятий, методов, измерений и знаний. Изучение технического уровня другого государства в широком смысле слова, позволяет получить информацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развития его инфраструктуры (транспорта, энергетики, телекоммуникаций и т.д.), а также о том, какова степень урбанизации и развития "промышленных ценностей" у населения.

4. Социальная организация общества. Если для украинской экономики, не смотря на все более явную в этом необходимость, еще пока мало уделяется внимания социальной организации общества, то в международном бизнесе данный вопрос имеет большое значение.

5. Образование. Здесь прежде всего имеется в виду то, каков уровень грамотности населения страны-партнера, его профессиональная и техническая подготовленность к техническому и экономическому сотрудничеству и партнерству и т.п.

6. Ценности. Это важнейшая составляющая часть организационной культуры экономической системы, характеризующая целевые основы ее философии существования и развития, учет которой является необходимым условием формирования эффективной системы организации международных коммуникаций.

7. Язык. Он является основой формирования человеческих групп и представляет собой средство выражения мыслей и чувств, средство коммуникаций.

8. Религия. Она представляет собой людские поиски идеальной жизни и вбирает в себя как взгляд на мир, на истинные ценности, так и справление религиозных обрядов. В мире существует много религий (Индуизм, Буддизм, Ислам, Христианство и его разновидности и др.) и здесь очень важно знать и понимать религиозные ценности, которые оказывают большое влияние на экономическую деятельность и соответственно на международные бизнес-коммуникации.

Таким образом, рассмотренные выше обстоятельства свидетельствуют о том, что недостаточное внимание в общей системе маркетинга к коммуникативному миксу, в котором культура и, в частности, экономическая культура занимает определенное место, может привести к снижению синергетического эффекта от использования маркетинга-микса и, вместе с тем, к снижению эффективности функционирования экономических систем в целом.

В основе культуры коммуникаций, как известно, лежит культура делового общения. Результаты отечественных и зарубежных исследователей в этой области позволяют выделить определенные проблемы делового общения:

1. Отсутствие какой-либо модели делового общения при осуществлении предпринимательской деятельности.

2. Неопределенность, неоднозначность и расплывчатость целей делового общения.

3. Низкий уровень менталитета участников бизнеса, непонимание своих обязанностей, своего назначения.

4. Не учет зависимости эффективности организации от уровня развития общения каждой группы, подразделения, организации.

Таким образом, разрешение перечисленных ситуаций, снижающих эффективности предпринимательской деятельности может быть основой для определения главных направлений развития культуры организации бизнеса как на предприятии, так и в процессе формирования и реализации рыночных международных коммуникаций.

3. Коммуникативные средства информации и ролевые модели в культуре бизнес-коммуникаций

Коммуникативное средство, т.е. используемое средство коммуникации во многих случаях представляет собой ни что иное, как информацию.

Рассматривая коммуникативное средство с позиции культуры необходимо предварительно выделить следующие понятия:

1. Понятие результата и процесса. Культура является одновременно и результатом и процессом, т.к. она формирует человеческую целостность и в то же время является результатом связанных с этим взаимодействий.

2. Понятие этноцентризма. Этноцентризм представляет собой специфическую форму субъективного восприятия, т.е. тенденцию считать свою культуру решающей для всех и оценивать поведение других исключительно в этом аспекте.

3. Понятие врожденной точки зрения. Дело в том, что носители культуры в организации, имея свою точку зрения на нее, выступают как больной пациент, не всегда обоснованно диагностируя ее и принимая по ней соответствующие решения. Чтобы избежать ошибок необходимо в процессе формирования или реализации культуры осуществлять внешнее визуальное исследование.

В процессе формирования и реализации бизнес-коммуникаций фактор организационной культуры имеет неоценимо важное значение. И здесь в последнее время ведущее место стали занимать так называемые ролевые модели, характеризующие идеальных героев на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценностей.Ролевые модели представляют собой конкретных людей, "которых можно потрогать", их знают, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху вообще становится немного "ощутимее" возможным успех и для других работников фирмы.

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. При этом, несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущественно состоят и в том, чтобы развить чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скрытые ролевые модели.

И, наконец, самое главное необходимо отметить то, что ролевые модели должны удовлетворять одному основному критерию: они должны быть видимы.

4. Экономические барьеры организационной культуры в межнациональных бизнес-коммуникациях

Современная глобализация рынков требует глубокого анализа факторов успеха многонациональных предприятий в условиях обострения международной конкуренции. Для эффективного управления этими предприятиями, наряду с выбором правильной стратегии и адекватной организационной структуры, решающее значение имеют кадровые ресурсы, формирующие организационную культуру. Успех (или неудача) компаний, ведущих операции на мировом рынке, не в последнюю очередь зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей с разными культурными традициями. Иными словами, культура влияет на коммуникацию, взаимоотношения различных культурных сред, и сотрудничество в процессе принятия решений и преодоления проблем. Поэтому культурные различия в мотивации труда таят в себе опасность возникновения конфликтных ситуаций.

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.

Содержание

Введение………………………………………………………………………. …………………………………..3
1. Формирование организационной культуры в международных компаниях…………………………………………………………………………………………………………..5
1.1.Организационная культура как один из компонентов
и условий существования организации…………………………………………………………….5
1.2 Компоненты организационной культуры ………………………………………………….8
1.3 Важные проблемы при формировании организационной культуры…… 12
2. Становление организационной культуры в международных компаниях…15
2.1 Поддержание организационной культуры ………………………………. 15
2.2 Изменение культуры организации……………………………………………………………20
2.3 Национальное в организационной культуре…………………………………………….22
2.3.1 Системный подход………………………………………………………………………………….23
2.3.2 Модель Хофстида……………………………………………………………………………………24
2.3.3 Модель Лэйна и Дистефано…………………………………………………………………….27
2.3.4 Модель Оучи…………………………………………………………………………………………..28
Заключение………………………………………………………………………………………………………31
Список литературы……………

Работа содержит 1 файл

Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.doc

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Организационные ценности и нормы, это:

* старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

* значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

* обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; бес пристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

* критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

* организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

* стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

* процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);

* распространение и обмен информацией ( информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

* характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

* характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

* пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и т.д.);

Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отвести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым условием является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.д.

Другой компонент организационной культуры - это философия организации, т.е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.

Третий компонент организационной культуры обряды, ритуалы и лозунги.

Четвертый компонент - легенды и мифы.

Пятый компонент - обычаи.

Шестой компонент - нормы и стиль поведения.

1.3. Важные проблемы при формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

2. Становление организационной культуры в международных компаниях

2.1. Поддержание организационной культуры

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Итак, куль тура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств:

Сегодня никто не станет подвергать сомнению факт политической, экономической и культурной интеграции, происходящей в процессе глобализации в современном мире. Страны и народы активно сотрудничают и взаимодействуют во всех сферах жизни, будь то политика, экономика или культура, на разных уровнях – от личного общения до международных встреч, используя последние достижения информационных технологий (телевизионные мосты, компьютерные сети, Интернет). Кто-то однажды сказал, что в некотором роде вся наша жизнь есть опыт межкультурного общения.

Процесс глобализации, охвативший сегодня все сферы жизни во всем мире, не оставил в стороне и Россию. Мы сотрудничаем в международных политических, экономических и профессиональных организациях, участвуем в международных форумах и конференциях, работаем в многонациональных компаниях, обмениваемся опытом в производственной и профессиональной сферах, пишем друзьям письма по электронной почте, наши студенты обучаются за рубежом, российские туристы путешествуют по всему миру.

Чтобы поддерживать эти разнообразные и многоуровневые контакты, сегодня многие в России (от школьников до дипломированных специалистов) занимаются изучением английского языка, поскольку именно этот язык наиболее активно используется в международном общении. Начав изучать любой иностранный язык, обучаемые достаточно быстро убеждаются в том, что помимо чисто лингвистических норм и правил (фонетики, грамматики, синтаксиса) им приходится усваивать нормы и правила иноязычной культуры.

Благодаря полученному опыту межкультурного общения мы смотрим на мир шире и терпимее относимся к культурному своеобразию других людей. А если это сопровождается теоретическим изучением феномена культуры, мы не только получаем представление о том, как улучшить взаимоотношения с людьми, но реально осознаем воздействие собственной культуры на нас, наше мировосприятие и поведение. Культурное воспитание может не только свести к минимуму культурный шок и увеличить опыт межкультурного общения, но и способствовать профессиональному росту и эффективности организации в целом. Культурная чуткость должна научить нас тому, что культура и поведение – это понятия относительные, а следовательно, мы должны быть менее категоричными и более терпимыми в человеческих взаимоотношениях.

Как следует из анализа зарубежных публикаций, посвященных теории организации, в прошлом многие исследователи воспринимали культурные различия как барьер, мешающий общению и совместной деятельности. Сегодня же руководители крупнейших корпораций, достигших успеха в своей области, признают, что если разумно и правильно использовать культурные различия, они превращаются в источники дополнительных возможностей.

1. Культура, организация, корпоративная культура

1.1 История возникновения понятия корпоративная культура

Изучение корпоративной культуры вызвано следующими основными причинами:

1. Феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее или даже отдельно взятого индивида. Любое явление такой значимости следует изучать.

2. Производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.

3. Понятие корпоративной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т.д. Если мы хотим использовать это понятие на благо общества, организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных, наделить четким определением и построить его теоретическую базу.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 103401
Количество таблиц: 1
Количество изображений: 0

Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.

Наибольший интерес для практической диагностики и изучения корпоративной культуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главным индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед; другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны.

Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективностях, стилях руководства, и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

1.3.1Описание организационных культур 7 .

Клановая культура: очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывает воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/ предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая (бюрократическая) культура: очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны: конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жесткая ориентация на конкурентоспособность.

Формирование коллектива организации имеет ключевое значение для успеха самой компании. Поэтому к подбору и обучению персонала необходимо подойти со всей ответственностью 8 .

Работа с кадрами состоит из следующих элементов:

Оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;

Подбора кадров и приема на работу;

Оценки качества работы персонала.

1.4.2 Мотивация персонала 9 .

Организационная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь оптимального удовлетворения потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это основной путь вхождения работника в организационную культуру компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре, определение своего вклада в ее укрепление.

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника. Особую роль приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности, размеров зависят от типа организационной культуры компании, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке. Приоритетными мотивами бюрократической культуры являются мотивы по удовлетворению потребностей жизненно насущных благ и статусные мотивы; для клановой культуры определяющими являются мотивы социального взаимодействия и мотивы оптимизации жизненного цикла; рыночная культура выбирает мотивы удовлетворения жизненно насущных потребностей и статусные мотивы достижения цели, успех; для адхократии крайне важны мотивы жизненного самоопределения, связанные с призванием, творчеством, новаторством, самовыражением.

1.4.3 Адаптация и обучение персонала.

Социализация – процесс введения человека в организацию, становление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу; это процесс, в ходе которого человек учится в своей социальной среде проявлять такой стиль поведения и усваивать только те ценности, представлении и потребности, которые соответствуют принятой в этой среде социальной системе ценностей, а все противоречащие ей - отвергать.

Социализация является непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как официальные действия (ознакомления новых работников с основами оргкультуры), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставника), направленные на формирование определенных установок и поведения работника.

Речь идет о непрерывном процессе ориентации сотрудника в организации, способствующим его эффективной деятельности: чем успешнее сотрудники проходят социализацию, тем эффективнее деятельность организации.

Социализацию следует отличать от адаптации, являющейся процессом приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности в непосредственной социальной среде.

Адаптация может быть:

Профессиональной – приспособление к профессии. Технологическим процессам, операциям, должностным обязанностям.

Психофизиологической – приспособление к условиям, режиму труда и отдыха, эргономике, вредным факторам производства.

Социальной – приспособление к организационной среде, приспособление к трудовому коллективу, овладение ценностями корпоративной культуры.

1.4.4 Обучение персонала.

Процесс обучения – один из важнейших элементов жизни и человека, и организации. Только в процессе обучения приобретаются новые знания, информация и предоставления, необходимые для существования и успешного выполнения работы.

Анализ рыночной ситуации показывает значительный рост спроса на образовательные услуги и, как следствие, значительное увеличение числа фирм и организаций, разрабатывающих и осуществляющих различные программы обучения и тренинга, как для руководителей, так и для рядового персонала организации.

Для того, чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, корпоративная политика обучения и развития персонала должна базироваться на следующих постулатах 10 :

Необходим правильный выбор форм развития и программ повышения профессионализма компании. Управляющие должны помогать сотрудникам, поощрять их стремление получать новые знания.

Учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии, условиям, в которых производится обучение.

Обучение работников должно быть тесно связано с другими составляющими кадровой работы – это отбор персонала, его оценка, мотивация и система оплаты труда, организационная культура и т.д.

Результаты обучения должны тщательно оцениваться.

Эффективность обучения будет тем выше, чем яснее удастся ответить на вопросы, зачем оно проводится, какие ожидаются результаты.

1.4.5 Системы оценки результативности персонала.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также для разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения кадровой политики; это комплексная система определения ценности данного работника на основе изучения его личностного потенциала, качеств и способностей, отношения к работе, готовности к выполнению различных обязанностей и потенциала его развития.

Наиболее простыми методами оценки персонала являются биографический, описательный (написание эссе), анкетирование, интервьюирование, социологический опрос, самооценка, тестирование, шкалирование (балльный метод), ранжирование, наблюдения и т.д.

1.5 Выводы к первой главе.

Таким образом, организационную культуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху 11 .

Корпоративная культура (10)

. культуры 1.3История происхождения корпоративной культуры и способы его развития в организации 1.4. Значение корпоративной культуры для организации 2. Анализ системы корпоративных . входит Международная Финансовая Корпорация (IFC). В разработке бизнес-плана, .

Культура и этика бизнеса

Корпоративная культура (19)

. корпоративной культуры организации (противопоставляемый рассмотрению корпоративной культуры как самоорганизующейся системы – уникальной компановки бизнес . Корпоративная культура и эффективность предприятий // Материалы докладов XIV Международной конференции .

Корпоративная культура управления предприятием

. победами во всероссийских и международных олимпиадах, конкурсах, участием в программах международных обменов, в конференциях и . системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры .

Корпоративная культура (6)

. корпоративной культуры и ее влияния на результативность организационной системы. Если же ставить проблему корпоративной культуры, но . .- с. 26- 32. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ .

Читайте также: