Определение приоритетности текущих задач реферат

Обновлено: 07.07.2024

Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосрочных целей. Как бы ни хотелось одновременно и ВУЗ закончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких-то целей придется отказаться первоочередными на данный момент.

Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит не только полагаться на наши чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.

В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:

1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);

3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);

4. собственный интерес к задаче;

6. сложность задачи;

7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаемые в первую очередь);

8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.

Иногда к этим критериям добавляются также такие, как:

1. является ли эта задача денежной (связано ли её решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньки в случае, если задача не будет решена);

2. влияет ли задача на имидж компании;

3. клиентская ли это задача;

4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;

5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т.д.)

Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучше результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.

Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.

Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:

Является ли эта задача клиентской?

Влияет ли она на имидж компании?

Является ли эта задача сложной?

Правильного и единственного верного списка критериев для приоритезации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.

Формализация критериев позволяет:

· достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;

· дает возможность доносить до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;

· принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений; каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.


1. Обзор – своеобразная карта, дающая нам возможность увидеть все направления движения и все детали.

2. Существует три основные группы инструментов обзора: контрольные списки, двухмерные графики и интеллект-карты.

3. Контрольные списки – самый простой и известный каждому инструмент обзора, которым мы пользуемся в своей повседневной жизни.

4. Двухмерные графики позволяют контролировать выполнение сложноструктурированных задач.

5. Интеллект-карты помогают быстрее и с бόльшим удовольствием учиться, способствуют принятию нестандартных решений, развивают неординарность мышления и творчество.

Контрольные вопросы

1. Что такое обзор? Дайте определение.

2. В чем отличие обзора от плана?

3. На какие группы можно разделить все инструменты обзора? В чем особенности каждой группы инструментов?

4. В чем преимущества двухмерного графика как инструмента обзора?

5. В чем преимущество использования интеллект-карт в тайм-менеджменте?

6. Что такое Mind Maps (интеллект-карты)?

7. Что представляют собой контрольные списки как инструмент обзора?

8. Назовите главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия решения.

10. Какие виды двухмерных графиков вы можете назвать?

11. Какие инструменты обзора подходят для работы с задачными ситуациями?

12. С помощью какого инструмента можно эффективно работать с проблемной ситуацией?

13. Вспомните алгоритм эффективного обучения с помощью майнд-менеджмента.

Практические задания

Задание 1. Запланируйте с помощью двухмерного графика долгосрочный проект (ремонт квартиры, строительство дачи, изучение иностранного языка), рассчитанный на год, и заполните соответствующую пустографку.


Задание 2. Запланируйте с помощью двухмерного графика небольшое мероприятие сроком на одну-две недели (подготовка презентации новой продукции у клиента, подготовка к выставке, разработка нового рекламного буклета). Назначьте исполнителей для каждой задачи, заполнив соответствующую пустографку.


Задание 3. Используйте создание интеллект-карты с помощью майнд-менеджмента:

• на семинаре;

• на лекции (в цикле лекций);

• при подготовке к экзамену;

• при чтении книг (бизнес– и профессиональная тематика, научно-популярная литература и др.);

• на тренинге;

• на конференциях, презентациях, мастер-классах;

• во время сбора материала для книги, диссертации, диплома.

Задание 4. Подготовьте с помощью интеллект-карты следующие виды выступлений:

• поздравительную речь;

• доклад по выбранной теме перед однокурсниками;

• выступление на планерке, совещании;

• на конференции;

• на подведении итогов;

• перед началом какого-либо мероприятия или во время знакомства с его структурой.

Задание 5. Когда в следующий раз вы будете сомневаться при принятии решения, используйте один из описанных в этой главе способов или потренируйтесь на одном из примеров:

• Какую машину выбрать?

• Жениться или не жениться? Выходить замуж или не выходить?

• Куда пойти учиться?

• Идти ли мне учиться?

• Какие свои слабые и сильные стороны мне нужно развивать?

• Какие слабые и сильные стороны есть у моей фирмы?

Задание 6. Если у вас до сих пор нет прописанных целей вашей жизни, проведите мозговой штурм на эту тему. Подготовьтесь к долгой работе – это может занять достаточно продолжительное время. Структурируйте полученный хаос идей с помощью интеллект-карты. Запланируйте следующие шаги. Действуйте.

Глава 5. Приоритеты. Оптимизация расходов времени

Сначала делай то, что необходимо; потом – то, что возможно, и мало-помалу ты научишься делать невозможное.

5.1. Определение и суть расстановки приоритетов в тайм-менеджменте

Расставить приоритеты – значит принять решение, оценив по определенным критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное значение, а какие – второстепенное.

5.2. Основные способы и методы расстановки приоритетов в тайм-менеджменте

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов


Существует мнение, что этот метод использовал генерал Дуайт Эйзенхауэр. Он составил матрицу классификации дел, которую использовал для более эффективной организации своего времени, и она помогла ему добиться успеха – стать президентом США.

Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории (рис. 5.1).


Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий.

Завтра экзамен, а 10 билетов еще не выучены, и приходится в спешном порядке доучивать то, что откладывалось в течение долгого времени на потом.

Преимущества матрицы Эйзенхауэра:

• проста в использовании;

• позволяет уменьшить число неважных дел;

• помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.

Но что делать, если у нас есть несколько вариантов решения задачи, но мы не знаем точно, какой будет наиболее предпочтительным, и медлим с принятием решения, боясь ошибиться?

Чтобы выйти из подобных ситуаций, нам нужно ознакомиться с еще одним способом расстановки приоритетов, который называется метод многокритериальной оценки.

Критерии приоритетности. Метод многокритериальной оценки

Техника составления матрицы многокритериальной оценки:

• определить критерии, по которым мы оцениваем варианты (желательно использовать не больше пяти-семи критериев);

• взвесить критерии, определить их сравнительную важность (общая сумма веса должна быть равна единице);

• оценить варианты по каждому критерию (для оценки применяем трехбалльную шкалу: 1 – плохо, 2 – хорошо, 3 – очень хорошо);

• подсчитать взвешенные оценки вариантов;

• выбрать самый оптимальный вариант.

Разберем подробнее применение метода многокритериальной оценки на примере.

Выбор курсов английского языка

Создадим таблицу оценки вариантов по критериям (таблица 5.1).


В левой колонке мы записали варианты, которые у нас есть, сверху в колонках отметили выбранные нами критерии (месторасположение курсов, цена, престижность) и записали вес каждого критерия.

Затем расставили баллы в соответствии с оценкой варианта по каждому критерию. Теперь подсчитаем итог. Для этого баллы в каждой ячейке умножим на вес соответствующего критерия и после этого сложим получившиеся результаты в каждой строке (таблица 5.2).


Наконец мы получили ИТОГ: в данном примере оптимальный для нас вариант – курсы английского языка при Британском культурном центре.

Обратите внимание: для того чтобы принять простое решение, нам нужно было учесть девять параметров (три варианта умножить на три критерия). В жизни бывает значительно больше вариантов и критериев, а значит, и количество параметров, которые необходимо запомнить, получится огромным. А мозг человека может удержать только от пяти до девяти параметров. Материализовав полученные данные в виде таблицы, мы освободили свой мозг для принятия решения, получили возможность учесть все важные для нас критерии, не забыть и не пропустить ни одной детали.

Важно помнить, что единственно верной матрицы критериев нет. У каждого человека она своя, и он делает выбор исходя из нее. Какие критерии составят основу этой матрицы, зависит от профессии, особенностей характера, системы ценностей человека и т. д. Поэтому даже при оценке одной и той же ситуации и определении веса критерия у разных людей они будут различными и, соответственно, результаты будут отличаться.

5.3. Определение приоритетности долгосрочных целей

Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосрочных целей. Как бы ни хотелось одновременно и вуз окончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких-то из них придется отказаться навсегда: просто крайне важно определить, какие цели являются первоочередными на данный момент.

Как и в примере с курсами иностранного языка, мы присвоим веса нашим критериям, а затем оценим каждую цель по каждому критерию (ценности). Баллы обозначают уровень значимости:

1 – очень маленькая;

3 – очень большая.

Следующий шаг – подсчитаем интегрированные оценки вариантов. Возьмем в качестве примера таблицу 5.3, составленную студентом МФПА.


Многокритериальная оценка позволяет сделать правильный выбор, не полагаясь на случай, а действуя осознанно и уверенно, опираясь на свою систему ценностей и критериев.

5.4. Определение приоритетности текущих задач

Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, а какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит нам не только полагаться на свои чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.

В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:

1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);

3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);

4. собственный интерес к задаче;

6. сложность задачи;

7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаем в первую очередь);

8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.

Иногда к этим критериям добавляются такие как:

1. является ли эта задача денежной (связано ли ее решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньги в случае, если задача не будет решена);

2. влияет ли задача на имидж компании;

3. клиентская ли это задача;

4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;

5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т. д.).

Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучшего результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.

Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.

Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:

1. Является ли эта задача клиентской?

2. Влияет ли она на имидж компании?

3. Является ли эта задача сложной?

Правильного и единственно верного списка критериев для приоритизации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.

Формализация критериев позволяет:

• достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;

• донести до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;

• принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений;

• каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.

5.5. Закон Парето. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени

Использование принципа Парето В 1963 г. специалисты компании IBM обнаружили, что около 80 % компьютерного времени тратится на обработку всего лишь 20 % команд. Системное программное обеспечение было немедленно переделано так, чтобы чаще всего используемые 20 % были наиболее доступны и удобны для пользователя. Благодаря этому компьютеры компании IBM стали более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем компьютеры конкурентов.

Обойти соперников на рынке IBM позволило использование принципа Парето. Он позволяет разделить все дела и задачи на две категории и в первую очередь заняться теми, которые обеспечивают наилучший результат (рис. 5.2).


Шаг 1. Выберите те из своих дел и задач, которые для вас являются самыми результативными (это напрямую зависит от намеченной цели; так, если она состоит в том, чтобы окончить институт и получить диплом, то ответьте себе на вопрос: реализация каких задач поможет вам приближаться к своей цели?). Это и будет тем критерием, по которому мы будем определять приоритетность задачи.

Шаг 2. Составьте список задач на день с учетом выбранного критерия и важности каждой из них для достижения желаемого результата. Начав список с самого важного дела, остальные расположите в порядке убывания их значимости.

Шаг 3. Проверьте наличие всех необходимых ресурсов для выполнения работы по приоритетным задачам.

Шаг 4. Используйте правило бюджетирования времени на задачи разного типа:

• на дела категории А и В планируйте 60 % своего рабочего времени;

• из оставшихся 40 % выделяйте примерно 20 % времени на работу с делами категории С (необходимые телефонные звонки, электронная почта, выполнение регулярных задач и т. д.);

• оставляйте 20 % времени на непредвиденные, внезапно возникающие обстоятельства и дела.

Используя принцип Парето и успешно применяя его для расстановки приоритетов в своих задачах, мы можем быстрее достигать намеченных целей и получать высокие результаты, затрачивая при этом минимум сил и времени.

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Одна из основных проблем рациональной организации использования рабочего времени – группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед сотрудником ОВД. По каким критериям сортировать задачи? Как поступать с той или иной проблемой. Частично ответы на эти вопросы дают описываемые ниже рекомендации, базирующиеся на том, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80 % результатов.Остальные 80 % затраченного вре­мени приносят лишь 20 % общего итога. Поскольку для большинства лю­дей утреннее время – самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела.

Функциональные обязанности сотрудников органов внутренних дел можно классифицировать по степени важности решаемых задач: на важ­нейшие, важные и несущественные задачи.

Важнейшие задачи составляют примерно 15 % общего количества за­дач и дел, согласно функциональным обязанностям сотрудников органов внутренних дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в дости­жение цели) составляет примерно 65 %.

На важные задачи приходится в среднем 20 % общего числа задач и 20 % значимости.

На несущественные задачи – соответственно 65 % и 15 %.

Установление приоритетов – важный творческий элемент работы ру­ководителя. Ниже приводятся вопросы, которые могут облегчить выявле­ние задач:

1. Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени при­ближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, неде­ли, дня)?

2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить
сразу несколько других?

3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный
вклад в достижение общих целей моего отдела, подразделения, службы
и т. д.?

4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в крат­косрочном и долгосрочном плане)?

5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные послед­ствия?

Специалисты по управлению открыли такую закономерность: на ра­боту, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в рас­поряжении.

От умения руководителя организовать свой личный труд во многом зависят и общие результаты работы коллектива.

Получая задачу или планируя свою работу, любой руководитель обя­зан разместить требуемые мероприятия во времени таким образом, чтобы либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятель­ности, либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени.

Одним из новых способов оценивания является рейтинг. В на­стоящее время он претендует на универсальность в оценке любой чело­веческой деятельности от политики до спорта. Под рейтингом следует понимать сумму баллов, подсчитываемых нарастающим итогом и харак­теризующих качество управленческой деятельности в каждый момент оценивания.

Безусловно, рассчитывать на качественно новый подход к рациональ­ной организации использования рабочего времени в органах внутренних дел можно только при усвоении всеми руководителями современных дос­тижений науки управления, а также лучшего отечественного и мирового опыта научной организации труда в правоохранительных структурах.

Теоретически рациональная организация использования рабочего времени может быть представлена в виде комплексных мероприятий, на­правленных на совершенствование организации личной работы руково­дителей и сотрудников органов внутренних дел. Наиболее значимыми элементами являются не только рациональная организация индивиду­ального служебного (рабочего) и личного времени, но и рационализа­ция рабочих операций, с которыми связан процесс принятия и осуще­ствления управленческих решений. Базой и способом совершенствова­ния этих элементов является путь, учитывающий такие научные поня­тия, как: рабочее время, рабочий день, фонд и бюджет рабочего време­ни. Создание наилучших условий работы для всех работников органов внутренних дел, которые выступают, с одной стороны, в качестве руко­водителей, принимающих те или иные решения, а с другой в роли спе­циалистов-исполнителей, обладающих специальными знаниями, умени­ями и навыками, возможно через самоуправление как последовательное и целенаправленное использование обоснованных наукой управления методов работы.




Использование современных технических средств позволяет ускорить выполнение операций при работе с информацией, составляющей главное содержание управленческой деятельности сотрудников органов внутрен­них дел, кроме того, постановка целей, планирование, принятие решений и их реализация, а также самоконтроль будут способствовать высокоэф­фективному труду и обеспечивать высокий уровень трудоспособности.

Вопросы для обсуждения

1. С чем связана проблема нерационального использования рабочего времени работниками правоохранительных органов?

2. Что понимается под рациональной организацией использования рабочего времени в сис­теме правоохранительных органов?

3. Каковы основные направления содержания рациональной организации использования рабочего времени в правоохранительных органах?

4. Какие задачи помогает решить рациональная организация использования рабочего времени в сис­теме правоохранительных органов?

5. Что является предметом рациональной организации рабочего времени в правоохранительных органах? Каковы его основные характеристики?

6. В чем суть самоуправления как одного из эффективных методов повышения эффективности труда?

7. Охарактеризуйте наиболее значимые методы работы, характерные для управления по результатам.

8. Какие проблемы, связанные с использо­ванием времени, можно отнести к наиболее часто встречающимся? Как приступить к их решению?

9. Каковы наиболее типичные задержки и потери, которые приводят к перерасходу временных показателей в ходе рабочего дня?

10. Чем характеризуется неэффективный рабочий стиль?

11. Проанализируйте рекомендации по предотвращению потерь рабочего времени. Выскажите свое мнение по их осуществлению.

12. По каким критериям сортировать задачи?

Вопросы к зачету

1. Сущность и содержание социального управления.

2. Системы социального управления.

3. Организация системы управления в правоохранительных органах.

4. Система информации и информационное обеспечение управления в правоохранительных органах.

5. Аналитическая работа в правоохранительных органах.

6. Подготовка и принятие управленческих решений в правоохранительных органах.

7. Организация исполнения управленческих решений в правоохранительных органах.

8. Контроль и учет результатов деятельности исполнителей.

9. Понятие и значение документационного обеспечения управления (делопроизводства) в правоохранительных органах.

10. Документирование управленческой деятельности в правоохранительных органах.

11. Понятие, задачи и основные направления научной организации труда в правоохранительных органах.

12. Рациональная организация использования рабочего времени.

13. Условия труда и рабочее место сотрудников правоохранительных органов.

Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосрочных целей. Как бы ни хотелось одновременно и ВУЗ закончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких-то целей придется отказаться первоочередными на данный момент.

Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит не только полагаться на наши чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.

В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:

источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);

вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);

собственный интерес к задаче;

времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаемые в первую очередь);

наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.

Иногда к этим критериям добавляются также такие, как:

является ли эта задача денежной (связано ли её решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньки в случае, если задача не будет решена);

влияет ли задача на имидж компании;

клиентская ли это задача;

влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;

влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т.д.)

Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучше результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.

Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.

Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:

Является ли эта задача клиентской?

Влияет ли она на имидж компании?

Является ли эта задача сложной?

Правильного и единственного верного списка критериев для приоритезации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.

Формализация критериев позволяет:

достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;

дает возможность доносить до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;

принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений; каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.

Суть обзора задач в тайм - менеджменте. Основные понятия и определения

Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределенность. Мы не знаем, что нас ждет впереди, боимся ошибиться, сделать не верный шаг. Этот страх возникает прежде всего потому, что мы не видим всех возможных вариантов развития событий. Для того чтобы действовать эффективно в ситуациях постоянных изменений, необходимо снизить неопределенность будущего, и чтобы принять решение, сделать выбор и начать действовать, необходимо иметь достаточно полное представление о ситуации, проблеме. Снизить неопределенность и обозначить верные ориентиры мы можем с помощью обзора - важного элемента структуры тайм-менеджмента.

Обзор – представление информации (задач, сроков, справочных данных и проч.), позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дающее возможность эффективно принимать решения.

С этим инструментом обзора приходилось иметь дело каждому из нас. Список продуктов, которые необходимо купить, вещей, которые необходимо взять в отпуск, книг, которые хотелось бы почитать, - все это контрольные списки. Это один их самых простых и эффективных инструментов обзора. Контрольный список позволяет быстро собрать необходимую информацию, является прекрасным инструментом самоконтроля.

Примеры наиболее часто используемых контрольных списков:

список вопросов к телефонному разговору;

вопросы к новым клиентам;

список тем и вопросов к совещанию;

анкеты сбора информации (например, анкета вопросов к посетителям выставки);

перечень необходимых мероприятий, действий;

список задач на день – один из самых важных контрольных списков.

Правила составления контрольного списка:

все формулировки пунктов контрольного списка должны иметь результато-ориентированный вид;

список составляется в свободном порядке, что позволяет не забыть ни одной детали, вопроса, пункта;

количество пунктов в списке не должно быть большим. В соответствии со структурой внимания человека – не более 10 основных пунктов.

Практическое использование рабочим времени

Дорога до метро

Дорога в колледж

Дорога домой, прогулка

Готовка и прием пищи

Работа с компьютером, с учебным материалом по необходимости

Личные разговоры по телефону

Подготовка ко сну, отбой

График долгосрочных дел и задач

Вовремя приходить на занятия

Вовремя сдавать сессию

Поступить в институт

Устроиться на работу

Получить высшее образование

Создать семью, выйти замуж

Ходить в спорт зал

Управление своим рабочим временем состоит в том, чтобы делать в текущий момент именно то, что было запланировано, и в отведенные для этого сроки. Незапланированное действие отнимает время у запланированного, что приводит либо к невыполнению (или плохому выполнению) задуманного, либо к нарушению расписания дня.

Проблемы тайм - менеджмента часто обусловлены плохими самодисциплиной и помехоустойчивостью. Низкая самодисциплина может быть компенсирована элементами внешней дисциплины. Например, руководитель делегирует управление своим рабочим временем подчиненному — секретарю, референту, помощнику или специально назначенному для этого тайм - менеджеру. В обязанности такого специалиста обычно входит планирование рабочего времени начальника и контроль исполнения текущего расписания дня. При осуществлении этого контроля нередко возникают конфликты. Обусловлено это тем, что подчиненный в рамках тайм - менеджмента должен командовать боссом. Руководитель, осознавший проблемы управления своим рабочим временем, побуждает помощника проявлять настойчивость в ситуациях, когда он (начальник) отклоняется от рабочего графика. Через некоторое время помощник, пытаясь выполнить свои обязанности, натыкается на взрыв ярости начальника, который сводится к тому, чтобы он не путался под ногами. А когда после очередного рабочего дня босс обнаруживает, что не сделал много запланированного или пропустил важную встречу, так называемый тайм-менеджер снова получает на орехи за то, что не проявил должную настойчивость. Таким неорганизованным руководителям надо понять, что не следует сваливать свои проблемы на головы подчиненных. Вопрос управления собственным рабочим временем — исключительно проблема самого субъекта. Из-за низкой помехоустойчивости человека непредвиденные дела постоянно отвлекают его от запланированных действий. Высокая реактивность на подобные внешние сигналы формирует привычку ситуативного поведения, когда работой реально управляет внешняя среда.

Механизм ситуативного поведения заключается в том, что человек субъективно воспринимает как наиболее важное для себя именно то дело, к которому в данный момент приковано его внимание. А вниманием своим как психической функцией он управлять не умеет, автоматически переключаясь на любой предмет. Освобождение от привычек ситуативного поведения — трудная задача. Действенный прием — периодическое отвлечение на специальные сигналы таймера, предназначенные для того, чтобы человек в очередной раз задал себе вопрос “А действительно ли я в данный момент занимаюсь самым важным для себя?” Если в результате такого экспресс-анализа он обнаружит, что снова поддался манипуляциям окружающих, отвлекших его на посторонние дела, он должен решительно вернуться к своим рабочим планам. Постепенно время между появлением отвлекающего фактора и моментом его обнаружения сократится благодаря тому, что контрольный вопрос в сознании работника будет появляться не только по условному сигналу, но и спонтанно. Со временем вопросительный знак перед внутренним взором человека начнет возникать уже в момент появления отвлекающего фактора.

Умение управлять своим рабочим временем предполагает и соблюдение регламента. Руководитель должен и сам уметь соблюдать регламент, и требовать этого от других. Наиболее важно это для проведения совещаний и иных коллективных мероприятий, когда в определенный момент активен только один (или несколько) человек, а остальные участвуют в процессе пассивно, зачастую просто теряя рабочее время. Не случайно термин “регламент” является одним из основных в лексиконе организаторов подобных встреч. Здесь можно говорить о том, что рабочее время неоднородно по своей сути, хотя деления на циферблате часов вроде бы подразумевают обратное. В тайм - менеджменте целесообразно было бы ввести понятия “дорогие минуты” и “дешевые часы”. Время коллективных мероприятий — пример “дорогих минут”, когда исчезает не только время неподготовленного оратора, но и время всех его слушателей, среди которых обычно находятся высокооплачиваемые руководители и специалисты. Навыки соблюдения регламента, как и более общее умение управлять своим рабочим временем, заключаются в том, что человек оказывается в состоянии перераспределять свой труд так, чтобы все то, что может быть сделано в “дешевые часы”, перемещалось туда из “дорогих минут”.

Тема моей курсовой работы была для меня очень интересной, я узнал много нового и полезного для себя и считаю, что любой менеджер должен иметь представление о тайм - менеджменте.

Список используемой литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. Москва: Проспект, Т17 КноРус, 2010

Архангельский Г.А. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы. 2-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2006

Архангельский Г.А. Формула времени: Тайм-менеджмент на MS Outlook, 2007. Москва: Манн; Иванов и Фербер, 2006

Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008

Берд П. Тайм-менеджмент: Планирование и контроль времени. Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2004

Васильченко Ю.Л. Механизмы времени. Тайм - менеджмент: Теория, практикум. Киев: Наша культура и наука, 2001

Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя 24+2. Москва: ДМК-пресс, 2007

Захаренко Г. Тайм-менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2004

Калинин С.И. Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем. Санкт-Петербург: Речь, 2006

Читайте также: