Определение потребности в персонале реферат

Обновлено: 05.07.2024

Название работы: Оценка потребностей в персонале

Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Описание: Численность персонала это количество занятых на предприятии людей. Структура персонала это качественный состав работников предприятия. В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Дата добавления: 2015-02-19

Размер файла: 42.43 KB

Работу скачали: 16 чел.

Тема 2. Оценка потребностей в персонале

Этапы оценки потребностей в персонале
Типы оценки потребности в персонале
Процедура оценки потребности в персонале

1. Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

сколько работников, какой квалификации , когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией ;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Процесс планирования включает три этапа:

1. оценка текущего состояния персонала (диагностика);

2. прогнозирование численности;

3. разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе персональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обязательном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основные функциональные должности; на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, Смещение которых связано с ведением личного дела.

Важное условие эффективного планирования наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Второй этап процесса кадрового планированияопределение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде.

Штатное расписание это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

2 .Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП объем производства;

В выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

где А пл и Аб общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

где Кв коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 4 % от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

где Чр среднесписочная численность работающих;

Кн нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.

Такой подход правомерен не только на этапе создания организации, но и на любом последующем этапе жизни организации.

3. Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие этапы:

Тщательная проработка функциональной структуры управления

с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.

Определение базовой задачи для каждой службы, а также

дополнительные (если они есть).

Определение типов ответственности, которые сопряжены

с выполнением главной задачи службы (например: ответственность за материальные ценности, за безопасность сотрудников, за своевременность выполнения работ, конфиденциальность информации и т.д.).

Определение набора функциональных обязанностей конкретных

действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.

Дальнейшим шагом работы будет расчет временных и стоимостных

ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоемкости. Трудоёмкость, показатель, характеризующий затраты рабочего времени на производство определённой потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции; показатель Трудоемкость является обратным показателю производительности труда, определяет эффективность использования одного из главных производственных ресурсов рабочей силы. На величину трудоемкости влияет ряд факторов: технический уровень производства, квалификация работников, условия труда, сложность изготовляемой продукции и др. Мера измерения трудоемкости рабочее время.

Трудоемкость единицы продукции = рабочее время \ количество выпускаемой продукции

Различают трудоемкость индивидуальную, то есть затраты труда отдельного рабочего на единицу конкретной продукции, и групповую (цеховую, заводскую или отраслевую).

Среднеотраслевая полная трудоемкость представляет собой норматив общественно необходимых затрат труда, то есть важную качественную и количественную характеристику социальных условий производства данного вида материальных благ или услуг.

Количественно норматив общественно необходимой трудоемкости характеризует величину затрат рабочей силы вообще (энергии, нервов, мускулов и т.п.). Такой норматив формируется поэтапно. Сначала определяются межотраслевые пропорции распределения совокупных ресурсов рабочего времени в соответствии со структурой общественных потребностей. Поскольку соотношения потребностей в металле, химических продуктах, стройматериалах, машинах и оборудовании, продуктах питания и др. видах продукции определяют макроструктуру общественного производства, они же в конечном счёте обусловливают и пропорции распределения рабочей силы между отраслями. В условиях капитализма такие пропорции устанавливаются стихийно. Они регулируются рыночным механизмом, законом стоимости. В социалистическом хозяйстве формирование условий распределения труда осуществляется планомерно, с учётом необходимости обеспечения быстрого и сбалансированного достижения намеченных целей по повышению благосостояния и созданию материально-технической базы коммунизма.

На следующем этапе определяется среднеотраслевой норматив трудоемкости, связанный с удовлетворением конкретной потребности человека при различных взаимозаменяемых вариантах производства. Его величина формируется в нормальных условиях при среднем уровне умелости и интенсивности труда на предприятиях, изготовляющих основную массу продукции. Иными словами, такой норматив является усреднённым на уровне отрасли. При этом усредняется и качество отдельных видов взаимозаменяемой продукции и уровень затрат на их производство.

Осуществление группировки функциональных обязанностей, которые

будут определять конкретную должность.

Определение количества временных и стоимостных ресурсов,

необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течении месяца, квартала, года.

Окончательный расчет необходимого количества человек на данную

Изложенный выше общий алгоритм расчета потребности в персонале предприятия, в значительной степени зависит от следующих факторов:

К какому сектору производства относится организация

А) Отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйства, угольной промышленности и т.д.

Б) Отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.

В) Отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей двух первых секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.

Г) К четвертому сектору относятся все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис. 1). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Рис. 1 . Функциональная структура управления

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 2.

Таблица 2. Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, форматизация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. I Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений.

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности)

Задачи и принципы кадрового планирования; внешние и внутренние факторы, влияющие на план приема, увольнения или перераспределения рабочих. Методы определения потребности предприятия в персонале. Нормативно-методическое обеспечение системы менеджмента.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	26.07.2010
Размер файла	26,0 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Планирование персонала

2. Определение потребности в персонале организации

2.1 Качественная потребность в персонале

2.2 Количественная потребность в персонале

3. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Список использованной литературы

Введение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных сотрудников, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие), и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Цель - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Планирование подбора и увольнения сотрудников - один из самых проблемных и, в то же время, самых необходимых процессов в жизни любой организации.

Важная задача менеджера по персоналу - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.
Неверно предполагать, что планирование сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Требуется более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Т.о. планирование персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики любой современной организации.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность данной темы.

Цель работы: всестороннее изучение и анализ проблемы определения потребности персонала.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Планирование персонала

1. набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации;

2. часть общей системы планирования в организации и включает следующие сферы:

- определение потребности в персонале;

- планирование привлечения персонала;

- планирование задействования персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование затрат на персонал.

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях:

- потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета внепланового выбытия могут использоваться статистические данные за последние несколько лет о численности сотрудников, уволенных по внеплановым причинам.

После того, как руководство предприятия убедились, что это рабочее место действительно нужно можно составлять кадровый план.

Как и любой план, кадровый может быть стратегическим или тактическим.

Стратегическое планирование персонала находится в компетенции высшего руководящего звена. Составление стратегического плана должно базироваться на общей стратегии развития фирмы и быть в тесной связке общим экономическим планом развития предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Одной из распространенных ошибок при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях и нечеткая координация их с долговременными планами организации.

Тактический план (на месяц, на квартал) разрабатывается при участии менеджера по персоналу и/или руководителей среднего звена. Если стратегический более концептуален и носит скорее аналитико-описательный характер, то для тактического характерны точная постановка задач, конкретные даты, лица, ответственность и т.д. Именно на базе тактического плана должна строится работа по поиску и привлечению кадровых ресурсов.

Увольнять сотрудников нужно тоже по плану. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического характера. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование персонала, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени.

Результаты социологических исследований показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные методы определения потребности в персонале: перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда.

Планировать естественное движение кадров: выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. - не сложно, но необходимо, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей.

Планирование потребностей в персонале может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Методы для определения потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанные на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Содержание работы

Введение 3
1 Общие положения 5
1.1 Нормативный метод 5
1.2 Штатные методы 6
1.3 Балансовый метод 7
1.4 Экономико-математические методы 8
1.5 Метод экспертных оценок 8
1.6 Метод сравнения 8
2 Планирование персонала 10
3 Определение потребности в персонале организации 11
3.1 Качественная потребность в персонале 11
3.2 Количественная потребность в персонале 13
4 Стадии процесса кадрового планирования 15
4.1 Определение будущих потребностей 15
4.2 Учет имеющихся кадров при определении числа 16
необходимой рабочей силы 16
5 Методы прогнозирования кадровых 18
зАКЛЮЧЕНИЕ 20
Список использованной литературы 21

Файлы: 1 файл

реферат эк-ка.docx

1 Общие положения 5

1.1 Нормативный метод 5

1.2 Штатные методы 6

1.3 Балансовый метод 7

1.4 Экономико-математические методы 8

1.5 Метод экспертных оценок 8

1.6 Метод сравнения 8

2 Планирование персонала 10

3 Определение потребности в персонале организации 11

3.1 Качественная потребность в персонале 11

3.2 Количественная потребность в персонале 13

4 Стадии процесса кадрового планирования 15

4.1 Определение будущих потребностей 15

4.2 Учет имеющихся кадров при определении числа 16

необходимой рабочей силы 16

5 Методы прогнозирования кадровых 18

Список использованной литературы 21

Введение

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Термины "персонал" и "кадры организации", “трудовые ресурсы“ будем считать равносильными. Аналогично вышесказанному имеет схожее значение следующее - "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации". В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 г. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно- производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

1 Общие положения

Определение потребности в кадрах производственных и непроизводственных отраслей хозяйства на плановый период является центральной и в методологическом отношении наиболее сложной проблемой кадровой политики.

Методы определения потребности в кадрах должны обеспечивать возможность расчета требуемой численности рабочих (по основным профессиям) и специалистов (по группам специальностей) в отраслевом и территориальном масштабах с учетом потребностей хозяйства, сбалансированных с численностью трудоспособного населения страны в целом и отдельных территориальных единиц. В этой связи исключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точно определить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемых квалифицированных кадров.

Для определения потребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующие методы: нормативный (нормативов насыщенности, штатный, штатно-номенклатурный, штатно-нормативный); балансовый; экономико-математического моделирования; экспертных оценок; сравнения (с предприятием-образцом и зарубежным аналогом).

1.1 Нормативный метод

Использование нормативного метода при определении потребности в квалифицированных кадрах предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных норм выработки. Например, плановая численность рабочих по профессиям в строительной отрасли определяется на основе укрупненных нормативов численности, приходящейся на 1 млн у. е. строительно-монтажных работ или на единицу конечной продукции в натуральном измерении (1 тыс. м3 объема промышленных зданий, 1 км трубопровода, 1 тыс. м2 общей площади жилых домов и т. д.).

На основе исчисленной общей потребности в квалифицированных кадрах на плановый период определяется дополнительная потребность как разность между общей численностью в плановом периоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период.

Нормативный метод определения общей потребности в квалифицированных кадрах целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов (на 5, 10 и 20 лет). Недостаток этого метода состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом. Использование нормативного метода при определении потребности всего хозяйства, отрасли или региона в специалистах предполагает наличие следующих нормативных документов: квалификационных характеристик (моделей специалистов), типовых штатов и структур управления, номенклатур должностей, нормативов (коэффициентов) насыщенности специалистами отраслей производственной и непроизводственной сфер и другие.

1.2 Штатные методы

Наряду с методом нормативов насыщенности для определения потребности в специалистах используют штатный, штатно-номенклатурный и штатно-нормативный методы.

Штатный метод определения потребности в кадрах предполагает использование типовых схем управления производством и типовых штатных расписаний. Достоинство этого метода состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток — в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.

Штатно-номенклатурный метод предполагает определение дополнительной потребности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей. Этот метод может обеспечить достаточную точность определения дополнительной потребности в специалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структур управления и номенклатур должностей, наиболее полно отражающих характер и сложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления.

Использование штатно-нормативного метода для определения потребности в специалистах основывается на системе норм и нормативов обслуживания, управления, управляемости, нормативов численности специалистов, устанавливаемых в целом по отрасли или по функциональным подразделениям. Общая потребность определяется делением объема работ в плановом году на норматив нагрузки на одного работника. Этот метод целесообразно использовать для определения потребности в специалистах отраслей непроизводственной сферы (просвещение, здравоохранение, культура и т. д.), а также в других отраслях хозяйства, где существует возможность четко определить объем работ для конкретного специалиста и установить нормы его труда (например, при обслуживании специалистами сложных систем машин и автоматизированных линий).

Перечисленные методы определения потребности в кадрах целесообразно использовать при планировании развития кадров на перспективный период до 5 лет.

1.3 Балансовый метод

Этот метод используется для установления соответствующих пропорций, увязывающих потребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования, и реализуется путем разработки системы балансов: сводного трудовых ресурсов; дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных кадров; привлечения молодежи на учебу и работу.

1.4 Экономико-математические методы

Эти методы позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Преимущества экономико-математического моделирования в наибольшей степени реализуются в рамках автоматизированных систем управления. Недостатками рассматриваемых методов являются сложность формализации изучаемых явлений и необходимость определенных упрощений важных факторов, влияющих на процесс формирования квалифицированных кадров.

1.5 Метод экспертных оценок

Практика показывает, что специалисты, имеющие высокую квалификацию и длительный стаж работы, могут достаточно точно определить корректирующие коэффициенты, позволяющие внести поправки в показатели развития кадров, исчисленные на основе статистических моделей. В этой связи методы математической статистики следует дополнить методом экспертных оценок. Этот метод можно использовать для установления удельного веса специалистов в конкретной группе специальностей.

1.6 Метод сравнения

Суть этого метода состоит в том, что на основе анализа развития явлений и процессов в высокоразвитой системе в целом осуществляются проектировки для менее развитой системы. Например, при сопоставлении уровней развития высшего образования по отдельным экономическим районам за основу (эталон) долгосрочной перспективы подготовки специалистов берут район или город с наибольшим по стране уровнем насыщенности специалистами. Определенный интерес может также представить сравнение уровней насыщенности специалистами в нашей стране и в высокоразвитых государствах мира.

2 Планирование персонала

2. часть общей системы планирования в организации и включает следующие сферы:

- определение потребности в персонале;

- планирование привлечения персонала;

- планирование задействования персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование затрат на персонал.

3 Определение потребности в персонале организации

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

3.1 Качественная потребность в персонале

Качественная потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

-организационной структуры управления;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий потребности в персонале имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальна была и остается проблема рационального планирования потребностей в персонале на предприятии.

Содержание работы

Содержимое работы - 1 файл

осадчий курсовая(3 курс).docx

1. Теоретический анализ места и роли персонала в организации………………………………………………… ………. 6

Персонал, как основной объект управления в организации……..6
Планирование персонала…………………………………………..11
Особенности планирования персонала для здравоохранения. 16

2.1. Организационно-экономические характеристики учреждения….19

2.2. Планирование потребности во врачебных кадрах………..………22

2.3. Повышение эффективности работы персонала…. ………………24

ВЫВОДЫ. . . . 27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……….………………..30

Создание любого производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса.

Практически значимым является определение потребностей в персонале. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Методологической основой исследования, являются теоретические представления, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом в работах Е.Б. Моргунова, М.И. Бухалков, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, В.И. Стародубова.

В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты определения потребностей в персонале;

2) провести общий анализ деятельности предприятия;

3) проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования в персонале;

4) разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.

В ходе решения поставленных задач курсового проекта были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия, методы сравнения и обобщения.

Практическая значимость:

Тема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для учреждений, работающих в сфере здравоохранения. Всегда важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности, поскольку без квалифицированного персонала ни одна организация не может добиться поставленных целей и задач.

Работа состоит из введения и двух основных частей: теоретической и эмпирической, а так же включает в себя выводы и заключение по теме исследования, список используемой литературы и приложения.

В теоретической части делается анализ места и роли персонала в организации, персонал рассматривается как основной объект в организации, а так же описываются особенности планирования персонала для здравоохранения.

1. Теоретический анализ места и роли персонала в организации.

Персонал, как основной объект управления в организации.

Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации.

Зарубежные исследователи считают, что управление персоналом – сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала[27].

Исходя из данного определения управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей - организационные и личные. Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации.

Однако некоторые исследователи полагают, что эффективность (т.е. достижение организацией целей) связана с двумя группами факторов[25]. К первой группе (психологические факторы) относят удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов в коллективе, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко второй группе (непсихологические факторы) относят действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон: объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

Особенностью персонала как объекта управления является то, что в отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы обладают спецификой, определяющей их особые место и роль в системе управления предприятием.

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях "кадры" и "персонал".[4] Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально- квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку[3].

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

-наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности;

-определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации;

Предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент[8]. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица - до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Планирование делится на три этапа:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации м персонале по отдельным категориям;

- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

- определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

- определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

- учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

- разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2 лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого, можно выделить следующие виды кадрового планирования:

- планирование потребности в персонале;

- планирование набора и привлечения персонала;

- планирование сокращения численности работников;

- планирование обучения персонала;

- планирование расходов на содержание персонала;

- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности и персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основных направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в Вооруженные силы РФ или поступающие на очную форму обучения в вузы, или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию, можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале:

- базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;

- дополнительная потребность в персонале.

- базовая потребность в работниках;

- объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);

- норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

- общая потребность в плановый период;

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих.

Она зависит от трех факторов:

- трудоемкости закрепленных функций;

- степени механизации и автоматизации труда;

- типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до 5 лет и свыше 5 лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом РФ.

Типовая номенклатура содержит:

- наименование функции должностей, выполняемых работниками;

- наименование структурного подразделения;

- количество штатных должностей;

- фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

- среднесписочная численность работников организации;

- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца:

- количество видов управленческих работ;

- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

- время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

- полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту), за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

- коэффициент необходимого распределения времени

где - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: );

- коэффициент затрат на отдых в течение дня, чаше всего равен 1,12;

- количество сотрудников подразделения;

- дополнительное фактическое время на работы, которые нельзя было учесть при планировании;

- коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов. Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях.

Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние экономические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом, и трудоемкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель трудоемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с методом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов в случае, если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Читайте также: