Непрерывное улучшение кайдзен реферат

Обновлено: 05.07.2024

Настоящая статья является продолжением обсуждения вопроса постоянных улучшений и стандартизации на предприятии в части рассмотрения подходов к определению оптимальных воздействий и выбору среди них тех, которые подлежат приоритетной реализации, для формирования мероприятий по улучшению.

Одна из его ключевых составляющих – кайдзен – интегрирующая философия и практика, базовая установка которой заключается в стремлении к непрерывному совершенствованию процессов производственной, управленческой и вспомогательной деятельности.

Философия кайдзен гласит, что нет предприятий, на которых отсутствуют проблемы, равно как невозможно достичь такого порядка ведения дел, при котором проблемы не будут иметь место вообще, поэтому факт их наличия должен быть признан и принят, а управление следует осуществлять так, чтобы люди стремились избегать ошибок и устраняли недостатки, а не скрывали их, опасаясь наказания.

Проблемы, в том числе происшествия различного рода, – это стимулы для активного развития, поиска альтернативных путей и оптимизации. Таким образом, результаты анализа отказов оборудования предоставляют широкое поле для улучшений.

Согласно [1] кайдзен можно описать как совокупность следующих четырех составляющих:

1) постоянные ежедневные улучшения;
2) улучшения всех и каждого;
3) повсеместные улучшения;
4) улучшения от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических изменений.

Концептуально кайдзен основывается на утверждении, что пошаговые постоянные улучшения, каждое из которых по отдельности может быть совсем небольшим и даже незаметным, в перспективе приводят к значительным стратегическим победам, в том числе вследствие кумулятивного, синергетического эффекта.

В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как ее можно улучшить.

Виктория Горюнова. Кайдзен – система непрерывных улучшений

Ключевое внимание кайдзен уделяет работе с персоналом, перестройке психологии управленческих и производственных отношений таким образом, чтобы сориентировать сотрудников на непрерывный поиск и внедрение улучшений, вовлечь в этот процесс каждого – от руководителя верхнего звена до рядового работника. Для этого могут применяться, например, такие установки:

В понимании кайдзен реализация любого процесса заключается в соблюдении стандартов и совершенствовании их. Руководство должно обеспечить сотруднику возможность работать в соответствии с действующим стандартом, а если работник по каким-либо причинам не выполняет или не может выполнить указанное, то нужно или обучить его, или соответствующим образом изменить стандарт. Причем с ростом уровня сотрудника в иерархии управления предприятием увеличивается и то время, которое он обязан уделять совершенствованию (рис. 2).

Рисунок 2 – Восприятие должностных функций в соответствии с концепцией кайдзен

Совершенствование достигается путем реализации цикла PDCA: планируй – делай – проверяй – воздействуй (рис. 3.а). Если в ходе реализации цикла PDCA принимается решение о целесообразности внедрения некоторого предложения, следующим шагом становится проверка его эффективности на практике. В случае выявления положительного эффекта от внедренного решения оно закрепляется в стандарте и подлежит дальнейшей обязательной реализации наряду с прочими процессами, принятыми на предприятии [2].

Рисунок 3 – Циклическая модель улучшений:
а) цикл PDCA; б) цикл SDCA

Последующее выявление недостатков осуществляемого процесса, таких, которые вызваны общими (внутренними, постоянными) причинами, естественно присущими процессу, а также формирование способов их устранения ведут к повторению итерации цикла PDCA, за которым последовательно реализуется ряд итераций цикла SDCA, позволяющих минимизировать изменчивость, вызванную особыми (внешними, единичными) причинами, характеризующими отклонения в процессе, и так далее (рис. 4).

Рисунок 4 – Порядок применения циклов PDCA/SDCA для реализации улучшений

Внедрение кайдзен является долгосрочным проектом, который требует постоянной концентрации и вовлеченности на всех уровнях. Как правило, кайдзен не позволяет сразу, в ближайший квартал, значительно увеличить прибыль или сократить расходы, но за более длительный период это становится не только возможным, но и практически неизбежным. Поэтому, чтобы обогнать конкурентов и сохранять лидерство в перспективе, улучшением необходимо заниматься постоянно и непрерывно, изо дня в день на протяжении всего существования предприятия.

При этом в кайдзен нет гигантомании: любые небольшие дела, как и мелкие недостатки в работе, важны и требуют внимания, поскольку, как утверждается, когда-нибудь они обязательно разрастутся и приведут к серьезным проблемам.

Кайдзен – далеко не единственный действенный подход к определению оптимальных воздействий и выбору среди них тех, которые подлежат приоритетной реализации, для формирования мероприятий по улучшению. Их рассмотрению будут посвящены последующие статьи настоящего цикла, посвященного управлению отказами оборудования.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. Японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании является ключом к успеху.
Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя.

Вложенные файлы: 1 файл

Кайдзен.docx

Государственное образовательное учреждение Московской области

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмент (управление проектами)

Выполнила: студентка группы 2104

Виноградова Валерия Алексеевна

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя.

Философия кайдзен – это постоянное движение вперёд, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Для японского менеджера, который пытается усовершенствовать производство и снизить затраты, кайдзен – это путь, на котором встречаются удачные решения наболевших проблем. Кайдзен – это коллективная игра, наглядно доказывающая справедливость изречения “одна голова хорошо, а две – лучше”. В последние два десятилетия борьба за качество, которая традиционно была предметом неослабевающего внимания в японских корпорациях, распространилась и на область управления затратами, где особое место занял кайдзен-костинг – простой и в то же время сложный инструмент снижения себестоимости и создания дружественной по отношению к человеку системы производства.

Суть системы Кайдзен

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй > Делай > Проверяй > Воздействуй >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США - только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям.На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

установлению и преследованию целей,
устранению помех,
поиску возможностей улучшения,
предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Как работает на практике

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части –стадию планирования и разработки и стадию производства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненым циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования, так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики .

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный “желудок”, невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить иноземное “блюдо

Перенимать и примерять “на мысль” и “на дело” нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов.

Список использованной литературы

3. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271.

В настоящее время очень много упоминается о преимуществах различных систем стандартизации процессов как пути к успеху организаций. Однако существуют и другие подходы, иногда даже более эффективные и прогрессивные, чем соответствие требованиям многих стандартов.

В сертификационных программах ISO большая доля внимания уделяется стандартизации процессов и их постоянному улучшению, а терминология данной системы подразумевает, что стандарты — это самый лучший способ выполнить работу.

Эта система включает в себя большинство японских систем по качеству. Также многие приводят аналогию с зонтом, который укрывает все системы (элементы) качества.

- Клиентоориентированность. Основа данной системы в том, что вся деятельность предприятия направлена на удовлетворение потребителя — создание ценности для потребителя и устранение тех потерь, которые такую ценность не создают. При этом существует разделение на внешних и внутренних клиентов.

- Работа в команде. Внутри коллектива постоянно происходит обмен информацией, опытом, обсуждение проблем. Ярким элементом командной работы являются кружки качества.

- Самодисциплина и личное совершенствование. Любой сотрудник отвечает за свои действия и должен улучшать свои навыки. Это дает возможность делегировать полномочия.

- Общее обсуждение проблем и постоянное наличие информации о всех событиях и ситуациях каждого сотрудника. Цель — не наказать работника за ошибки, а создать такие ситуации, когда ошибки невозможны.

- Предложения по улучшению. Любой сотрудник, от руководителя до рабочего, имеет право предлагать идеи по улучшению на организованных специально собраниях и конференциях или же в отправляться в специальный ящик для проектов по улучшениям. Для поддержки предложений должна быть внедрена система поощрений: моральных и материальных.

- Стандартизация. Если сотрудник добился каких-то улучшений, то его опыт должен быть отмечен, создана инструкция и все сотрудники должны быть с ней ознакомлены, чтобы закрепить полученный результат.

- 5 S- упорядочивание рабочих мест

- Дзидока — это когда оборудование само находит проблему и останавливает систему

- Бережливое производство и другие.

Если получится успешно внедрить систему Кайдзен, то произойдут изменения в компании, которые приведут к отличным результатам таким как:

- Устранение потерь на предприятии

- Повышение качества продукции и качества услуг

- Увеличится степень удовлетворенности потребителей.

Ещё один плюс системы, это то что система позволяет избежать естественного страха перед переменами, ведь они происходят постепенно.

Существует десять принципов Кайдзен:

1) направленность на клиентов

2) постоянные изменения

3) признание проблем компании

4) пропаганда на открытость

5) создание рабочих групп

6) управление проектами при помощи межфункциональных групп

7) гармония взаимоотношений

9) информирование всех сотрудников

10) возможность делегирования полномочий каждому сотруднику.

На сегодняшний день ситуация начинает изменять в лучшую сторону: многие руководители компаний осознают необходимость повышения эффективности производственных процессов, студенты ВУЗов, как технических, так и управленческих, экономических направлений проявляют интерес к данной области знаний, а также уже существуют положительные результаты внедрения данной системы на российских предприятиях.

По моему мнению, российские компании должны стараться внедрять в себя эту систему, ведь без улучшений мы не будем конкурентоспособными. Для успешного внедрения необходимо проводить обучение персонала, нужно, чтобы каждый рабочий осознавал свою значимость в производственном процессе, необходимо обеспечить обратную связь, для того, чтобы рациональные и полезные идеи сотрудников были услышаны и воплощены в реальность, если они действительно хорошо продуманы и помогут улучшить те или иные процессы производства.

Основные термины (генерируются автоматически): система, Россия, компания, сотрудник, улучшение, эта, ISO, TQM, любой, руководитель компаний.

Цель курсовой работы – изучить и раскрыть японские методы управления.
Исследовательские задачи:
1. Вывить отличительные признаки японского управления;
2. Изучить и раскрыть систему Кайдзен;
3. Изучить и специфицировать систему Канбан.

Содержание

Прикрепленные файлы: 1 файл

Японские секреты управления.docx

Кайдзен (яп.改善) - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Впервые философия Кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру.

Стратегия Кайдзен направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательное отношение к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Действия системы Кайдзен по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве, потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность деятельности.

Суть данного правила состоит в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.

Кайдзен предусматривает соблюдение пяти шагов (правил):

упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
держать в чистоте рабочее место;
работнику быть аккуратным и чистоплотным;
соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен

Чтобы система Кайдзен работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы - менеджмент. Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:

В системе Кайдзен качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет, например, к невозможности экономии на затратах на производство.

Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.

Кайдзен рассматривает производство как схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее. Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Для организации важны не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам [4].

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем "мгновенного" управления запасами, к которым относится рассматриваемая система Канбан, разработанная корпорацией Toyota Motors - одна из первых попыток практического внедрения системы "точно в срок". В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой Канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Сущность системы Канбан состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Рис.1 Схема применения системы Канбан

Средством передачи информации в системе Канбан являются специальные карточки. Применяют два вида карточек:

1. Карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной программы (i - 1)-ого участка;

2. Карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Так карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему Канбан, а также между его филиалами и между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему Канбан получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Таким образом, запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится еще и методом выявления и решения производственных проблем. Накопленные запасы и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. А в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса. Соответственно, основным требованием системы Канбан, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему Канбан практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством [6].

Читайте также: