Немецкая модель менеджмента реферат

Обновлено: 01.07.2024

Особенности немецкой модели менеджмента ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16−21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, в США и Англии — 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980;х гг. были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untemehmerisch (предпринимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер.

В 1980;х гг. были учреждены две бизнес-школы (Hochschule fur Unternehmensfiihrung и European Business School), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них — докторские степени (в немецкой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль [28, "https://referat.bookap.info"].

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу.

В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах — 3 года. В исследовании Р. Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше 5 лет, а 6 из них — свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев), столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетентности.

Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить н укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологическое совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице Федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен — это Ассоциация производителей в машиностроении (Verband Deutscher Maschinen und Anlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Вступление Структура управления корпорацией (акц ионерным обществом ) в конкретной стране опред е ляется нескольким и факторами : з аконодательством и различны ми нормативными актами , регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон ; фактиче ски сложившейся структурой управления в данно й стране ; уставом каждого акционерного общест ва . Несмотря на то , что положения системы управл е ния могут быть разными у различных акционерных обществ , многие фак торы "де-факто " и "де-юре " оказывают на них практически одинаковое влияние . Поэтому , возмож но сформулировать определение типовой "модели " управления акционерным обществом в различных страна х. В каждой стране структура упра вления акционерными обществами имеет определенны е х а рактерис тики и составляющие элементы , которые отличаю т ее от структур других стран . На наст оящий момент исследователи выделяют три основ ных модели управления акционерн ы ми о бществами на развитых рынках капитала . Это англо-американс кая модель , японская м о дель и немецкая модель. Основные признаки или элементы каждой модели это : а ключевые участники акционерного общества или корпорации ; а структура владения акциями в конкретно й модели ; а состав совета дирек торов (или советов – в немецкой модели ); а законодательные рамки ; а требования к раскры тию информации для корпораций , включенных в листинг ; а корпоративные действия , требующие одобрения акционеров ; а механизм взаимодейст вия между ключевыми участниками. При этом необходимо понимать , что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране . Процесс формирования определенной модели управления динамичный : структура корп оративного управления всегда отвечает услов иям и особенностям конкретной страны. Немец кая модель мнеджмента Немецкая модель используется в немецких и австрийских корпорациях . Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах и Скандинавии . Кроме этого , н е давно некоторые корпорации Фр анции и Бельгии также начали применять элементы неме ц кой модели. Немецкая модель управления акционерн ыми обществами существенно отличается от англ о-американской и японской моделей . Хотя некото рое сходство с японской моделью все-таки с уществует. Банки являю тся долгосрочными акционерами немецких корпораций В немецком языке для обозначения корпорации употребляется термин "акционерное общество " (Aktiengesellschaft), поэтому , немецкие и австр ийские корпорации используют сокращение AG посл е названия , например . Фольксваген АГ. и , подобно япо нской модели , представители банков выбираются в Советы директоров . Однако , в отличие от япо н ской модели , где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях , в немецких корпорациях представительство бан ков в совете постоянно . Три крупнейших универсальных немецких банка (т . е . банки , предоставляющие широкий диапазон услуг ) и г рают основную роль ; в некоторых областях страны государ ственные банки являются ключ е выми акционерами. Существуют три основных особен ности немецкой модели , отличающие ее от других мод е лей . Две из них – это состав совет дир екторов и права акционеров. Во-первых , немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет , состоящий из Правл е ния (исполнительно го совета ) (чиновники корпорации , т . е. внутренние члены ) и наблюд а тельного совета (представи тели рабочих , служащих корпорации и акционеро в ). Эти две п а латы абсолютно раздельны : никто не может одновременно членом Правления и набл юд а тельного совета. Во-вторых , численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. В-третьих , в Германии и других странах , использующих немецкую модель , узаконены огр а ничения пра в акционеров в части голосования , т . е . ограничивается число голосов , которое акционер имеет на соб рании и которое может не совпадать с числом акций , которыми этот акционер владеет Еще в 1994 году приблизительно 10 крупнейших немецких корпорац ий и банков все еще имели огр а ничения при голосовании , хотя в последнее время в странах Европейского Сообществ а наметилась тенденция к отмене этих ограничений. . Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерн о му , поэтому капит ализация фондового рынка невелика по сравнени ю с мощью немецкой экономики . Процент инди видуальных акционер ов в Германии низок , что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны . Поэтому неудивительно , что структура управления акционерным обществом сдв инута в сторону контактов между ключевыми участниками , а именно , банками и корпорациям и. Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акци онерам : с одной стороны , она позволяет им вносить предложения , с другой , позволяет корпорациям налагать ограничения на права гол оса. Процент иностранных инвесторов достаточно велик : в 1990 г . он составил 19%. Этот фак тор постепенно начинает оказывать влияние на немецкую модель , т . к . иностранные инвесто ры из стран Европейского Сообщества и дру гих стран начинают защищать свои интересы . Ра с пространен ие рынка капитала заставляет немецкие корпор ации пересматривать свою пол и тику . Когда корпо рация Daimler-Benz AG решила зарегистрировать свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже в 1993 г ., она была вынуждена принять существующие общие стандарты финансовой отчетности США . Эти стан дарты обеспечивают б ольшую открытость по сравнению с немецкими . Так , Daimler-Benz AG вынуждена была отчитываться о крупных убытках , которые можно было бы скрыть , применяя немецкие принципы бухгалтерского учета. Ключевые участн ики немецкой модели Немецкие банки и в меньшей сте пени немецкие корпорации являются к лючевыми участн и ками в немецкой модели управления . Как и в японской модели , описанной ранее , банк играет несколько ролей : он выступает акционером и кредитором , эмитентом ценных бум аг и долг о вых обязательств , депозитарием и гол осующим агентом на ежегодных общих собраниях а к ционеров . В 1990 г . три крупнейших немецких банка ("Deutsche Bank", "Dresdener Bank" и "Commerzbank") входили в наблюдательные советы 85 из 100 крупнейших немецких корп о раций. В Германии корпорации также являютс я акционерами и могут иметь долгосрочные влож е ния в других неаффилированных корпорациях , т . е . корпорациях , не принадлежащих к опр е деленной группе связанных (коммерчески или ) между собой корпораций . П о добный тип похож на японскую мод ель, но в корне отличается от англо-а мериканской , где ни банки , ни корпорации н е могут быть ключевыми институциональными инв есторами. Включение представителей рабочих (служащих ) в состав наблюдательного совета является д ополнительным отличием немецкой модели о т японской и англо-американской. Структура владе ния акциями в немецкой модели Основными акционерами в Германии являются банки и корпорации . В 1990 г . ко рпорации владели 41% немецкого фондового рынка , и институциональные инвесторы (в основном , бан ки ) – 27%. Институциональные агенты , такие как , например , пенсионные фонды (3%) или индивидуа льные акционеры (4%) не играют важной роли в Германии . Иностранные инвест о ры владели 19% рынка в 1990 г .; в настоящее время их влияние на немецкую систему упра в ления ак ционерными обществами возрастает. Состав Правлени я ("Vorstand") и наблюдательного совета ("Aufsichtsrat") в немецкой модели Двухпалатное правление – уникаль ная черта немецкой модели . Немецкие корпораци и упра в ляютс я наблюдательным советом и Правлением . Набл юдательный совет назначает и распу с кает Правление , утверждает решения руководства и дает реко мендации Правлению . Набл ю дательный совет обычно проводит совещания раз в месяц . В Уставе корпорации оговарив а ют ся документы , требующие утверждения на наблюд ательно м совете . Правление несет о т ветственность за ежедневное руководство корпорацией. Правление состоит исключительно из сотруд ников корпорации . В наблюдательный совет вход ят только представители рабочих (служащих ) и представители акционеров. Состав и численнос ть наблюдательного совета определяются Законами о промышленной д е мократии и о равноправии служащих ; эти законы определяют также количество представ и телей , выбранных рабочими (служащими ) и количество представителей , выбранных акци о нерами. Численность наблюд ательного совета ус танавливается законом . В небольших корпорациях (численностью менее 500) акционеры избирают весь Наблюдательный совет . В средних ко р порациях (размер корпорации зависит от размера фондов и ср едств и количества сотрудн и ков ) сотрудники избир ают одну треть наблюдательного совета , состоящег о из 9 чел . В бол ь ших корпорациях сотрудники избирают половину наблюдательного совета , состоящего из 20 чел. Следует обратить внимание на то , что существуют два основных отличия немецкой модели от японской и англо-американской : 1. Численность наблюдательного совета устана вливается законом и не подлежит изменению. 2. В наблюдательный совет входят представ ители рабочих (служащих ) корпорации. Тот факт , что в наблюдательный совет не входят "инсайдеры " совсем не оз начает , что в него входят только "аутсайде ры ". Членами наблюдательного совета , избираемого акционерами , обычно являются представители банк ов и корпораций , т . е . крупных акционеров . Было бы правильнее назвать их "аффилированн ыми аутсайдерами ". Законодательн ая база немецкой модели В Германии существуют сильные федеральные традиции . Федеральные и местные (з емел ь ные ) за коны оказывают влияние на структуру управлени я акционерными обществами . Фед е ральные законы включают в себя законы об акционерных обществах , зако ны о фондовых биржах , коммерческие законы , а также перечисленные выше законы о составе наблюдател ь ных советов . Однако , регулирование деятельности бирж является прерогативой местно й вл а сти . Федеральное агентство по ценным бумагам бы ло создано в 1995 г . Оно и дополнило недостающий элемент немецкого законодательства. Требования к раскрытию информации в немецкой модели В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытия информации , но менее жесткие , чем в США . Корпорации должн ы предоставлять в годовом о тчете или на общих с о браниях разнообразную информацию , включая финансовую (каждое полугодие ), данные о структу ре капитала , ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательный с о вет (с указанием имени и фамилии , адреса , места работы и зани маемой дол жности ), сов о купную информацию о вознагражд ениях , выплачиваемых членам Правления и наблю дател ь ного с овета , данные об акционерах , владеющих более 5% акций корпорации ; информацию о возможном с лиянии или реорганизации ; предлагаемые поправки к Уставу ; а также имена лиц или название корпораций , приглашаемых для аудиторск ой проверки. Правила раскрытия информации в Германии отличаются от принятых в США . Например , финансовая информация сообщается раз в пол года , а не ежеквартально , как в США , пр ед о ставляются совокуп ные данные о вознаграждении дир екторам и менеджерам , в отличии от индивид уальных сведений в США , не сообщаются свед ения о членах наблюдательного сов е та и их влад ении акциями корпорации . Кроме того , существую т заметные различия между немецкими и аме рикански ми стандартами бухгалтерской отчетно сти. Основное отличие немецкой системы финансо вой отчетности состоит в том , что немецким корпорациям разрешается иметь значительную н ераспределенную прибыль , что позволяет корпорация м занижать свою стоимость. До 1995 г . немецкие корпораци и должны были оглашать имена лиц , владеющи х более 25% акций корпорации . В 1995 г . этот предел был снижен до 5%, что совпадает с американск и ми стандартами. Действия корпор ации , требующие одобрения акционеров , в немецк ой модели Действия кор порации , требующие одобрения акционеров , – это распределение чистого дох о да (выплата дивидендов , использование сред ств ), ратификация решений Правления и набл ю дательного сов ета за прошедший финансовый год , выборы на блюдательного совета , назн а чение аудиторов. Утверждение решений исполнительного совета (Правления ) и Наблюдательного совета по суще ству означает "печать одобрения " или "вотум доверия ". Если акционеры хотят предпр и нять какие-либо ю ридические акции против отдельных членов или против Совета в целом , они откажутс я от ратификации решений совета за прошед ший год. В отличие от англо-американской и япон ской моделей акционеры не имеют права изм енять численность или состав Наблюдательного совета . Размер и состав совета устанавливаютс я законом. Другими действ иями , также требующими одобрения акционеров , являются : решение об осуществлении затрат (что автоматически признае т преимущественные права , если только не о тклоняется акционерами ), сотрудничество с филиалам и , поправки и изменения к Уставу (например , измене н ие утвержденного вида дея тельности ), повышение верхнего предела во з награждения членам Наблюдательного совета . Внеочередные действия , требующие одобр е ния акционеров – это слияние , покупка контрольного пакета акций и реорганизация. В Германии предложения акц ионеров – это обычное дело . После оглашения по вестки дня ежегодного общего собрания акционе ры могут подать в письменной форме предло жения двух типов : контрпредложение , т . е . пр отиворечащее предложению Правления и / или Наб людательного совета , включенному в пов естку дня . Оно может касаться увеличения и ли уменьшения размера дивидендов или например , представлять альтернативную кандидатуру в Н аблюдательный совет . Предложение акционеров может содержать дополнение к повестке дня . Прим еры предложений акционеров : а льтернативн ые кандидатуры в Наблюдательный совет , провед ение специального расследования или проверки , требование отменить огран и чения на право голосования , ре комендации по изменению структуры капитала. Если эти предложения удовлетворяют всем установленным требованиям , корпорация должн а объявить о них и известить акционеров до начала собрания. Взаимодействие между участниками в немецкой модели Существующая в Германии законодат ельная база учитывает интересы служащих , корп ор а ций , банк ов и акционеров . О многогр анной роли банков уже говорилось ранее . В целом с и стема орие нтирована на ключевых участников . Но , несмотря на это , немало внимания удел я ется и мелким акционерам , например , допускаются вышеупомянутые предложения акцион е ров. Однако , существуют определенные п репя тствия на пути участия акционеров в управ лении , а именно в части полномочий банков как депозитариев и голосующих членов. Большинство немецких акций – это акц ии на предъявителя (они не регистрируются ). Корп о рации , выпускающие такие акции , должны объявля ть о ежегодных общих собраниях в гос у дарственных издан иях и направлять свои годовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий , который в свою очередь направляет эти материалы те м акционерам , которые в них заинтересованы . Такая процедура часто осложняет полу че ние материалов иностранными акционерами. В Германии большинство акционеров покупаю т акции через банк , и банки , будучи деп озит а риями , имеют право голосовать на собраниях . Процесс состоит в следующем : акционер дает банку доверенность , по которой банк имеет право голосовать в течение установленного ср о ка – до 15 месяцев . Корпорация высылает повестку д ня и годовой отчет в банк-депозитарий . Бан к передает акционеру эти материалы , а такж е свои рекомендации по голосованию . В сл у чае , если акционер не дает банку сп ециальных инструкций по голосованию , банк вправе г о лосовать по своему усмотрению . Это ведет к потенциально му конфликту интересов между банком и акц ионером . Это также приводит к усилению бан ковского влияния при голосов а нии , поскольку не все акционеры дают б анкам инструкции по голосованию , и банки голос у ют по своему усмотрен ию . Но , поскольку число индивидуальных акционе ров в Германии невелико , это не представля ет особой проблемы , хотя , с другой стороны , это отражает "пр о банковсвкую " и "антиакционерную " сторон у системы. Кроме того , узаконенные ограничения права голоса и невозможность голосования по по чте также препятствуют участию акционеров в делах корпорации . Как уже упоминалось , ак ци о неру нужн о либо присутствовать на собрании лично , л ибо быть представленным своим ба н ком-депозитарием. Несмотря на эти препятствия , мелкие ак ционеры не исключаются из процесса и на собран и ях часто вносят свои предложения против управ ляющих каждый год . В Австрии мелкие а к ционеры не столь активны . Может быть , потому , что авст рийское правительство прямо или косвенно является крупным акционером в большинстве корпораций. Список лит ературы : Ансофф И . Новая корпоративная стратегия . – СПб : Издательство "Питер ", 1999. Ефремов В . С . Стратегия бизнеса . Концеп ции и методы планирован ия / Учебное по с о бие . – М .: Издательство "Финпресс ", 1998. Мескон М . Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента Пер . с англ . – М .: "Дело ", 1992. Управление организацией : Учебник / Под ред . А . Г . Поршнева , З . П . Румянцевой , Н . А . Саломатина , М ., ИНФРА-М , 1999.

Примерно в начале 70-х годов в зарубежной литературе по менеджменту появилось понятие "национальные особенности менеджмента", с помощью которого начали обозначать то самобытное, своеобразное и неповторимое, что свойственно системе и процессу управления, работе руководителей в данной стране.

Национальный менеджмент обусловлен историей развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, моральными ценностями. Исследование национальных стилей управления стало одним из характерных научных направлений, что объясняется следующими обстоятельствами:

· Другой стиль управления - это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы совершенствоваться, нужно уметь сравнивать.

· Изучать национальный менеджмент - значит осваивать неповторимый управленческий опыт, перенимать то ценное, что может быть трансформировано к условиям данной страны.

· Систематическое изучение зарубежного опыта выступает как одно из необходимых направлений совершенствования "своего" управления ·

· Чтобы успешно управлять предприятием на территории другой страны, нужно уметь совместить свой стиль со стилем управления, характерным для другой страны.

На основе изучения практики управления в разных странах определены и раскрыты черты ряда национальных систем менеджмента - американского, английского, западногерманского, японского и др.

Рассмотрим немецкую модель управления компанией.

Модель менеджмента в Германии.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

М.Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

· Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении выщестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.

· Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

· Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

· Менеджеры не являются собственниками организации; они - наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.

· Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации.

· Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряда недостатков теории М.Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

Особенности немецкой модели менеджмента.

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

1. Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии - 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

2. Техническая подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как отмечает Г.Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таковым, то это скорее инженер.

В 1980-х годах были созданы две бизнес-школы, преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3. Уважительное отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

4. Расширенный объем ответственности и полномочий.

5. Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. В исследовании Р.Стюарт 20 из30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были занять свыше 5 лет, а 6 из них - свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

6. Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машиностроении (VDMA). Состоящие в ней предприятия и организации платят 0,5% своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого расходуются на отраслевые НИОКР.

7. Эффективные трудовые отношения.

Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

8. Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров.

Сравнительные исследования по немецкой модели менеджмента, выполненные до 1990-х годов, опирались в основном на западногерманскую практику управления и мало уделяли внимания особенностям деловой культуры и управленческих отношений в бывшей ГДР. Между тем в уже объединенной Германии отмечаются определенные различия в поведении западных и восточных немцев, что нашло отражение в результатах исследования по программе GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). При интерпретации этих различий (табл.1) следует иметь в виду, что процесс объединения двух Германий создал ассиметричную ситуацию, поскольку не произошло культурного объединения (объединения равных сторон). Напротив, культурная система бывавшей ГДР, образно говоря, за одну ночь была заменена системой ФРГ.

Содержание

Содержание
Введение 3
1. Модель менеджмента в Германии. 4
2. Особенности немецкой модели менеджмента 5
2.1. Стимулирование профессиональной подготовки 5
2.2. Техническая подготовленность менеджеров 6
2.3. Уважительное отношение к компетентности 7
2.4. Расширенный объем ответственности и полномочий 7
2.5. Лояльность менеджеров 7
2.6. Качество и инновации 8
2.7. Эффективные трудовые отношени. 8
2.8. Формализованный производственный менеджмент 8
3. Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров. 9
4. Особенности образования 10
5. Особенности культуры 11
5.1. Национальная культура 11
5.2. Национальные особенности, праздники 12
Заключение. 14
Список литературы 16

Работа содержит 1 файл

КОНТР ПО СРАВНИТЕЛ МЕНЕДЖМЕНТУ.doc

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО Сыктывкарский государственный университет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Сравнительный менеджмент

наименование дисциплины

Исполнитель: 4510 группа,

Руководитель: Белозерова Н.В.

Сыктывкар 2011
Содержание

Цель работы: рассмотреть особенности менеджмента в Германии.

1. Модель менеджмента в Германии.

М.Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении выщестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.
Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.
Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.
Менеджеры не являются собственниками организации; они – наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.
Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации.
Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

2. Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами – правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии – 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них – докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно- технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно- управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. – все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий

Читайте также: