Наставничество на предприятии реферат

Обновлено: 02.07.2024

В широком смысле, наставничество (менторинг) — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени, то есть это обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому модели действий и их корректировки посредством обратной связи. Основной целью данного метода является… Читать ещё >

Система наставничества. Система наставничества ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Традиционно наставничество понимается как сопровождение молодого специалиста более опытным работником (профессионалом, мастером): помощь опытного специалиста в овладении молодым работником азами профессии. В современном мире, даже со столь быстрым развитием и совершенствованием информационных технологий, невозможно отказаться от наставничества. Ведь этот метод оказывает дает больше чем новые профессиональные знания и уверенность в себе. Его положительные стороны состоят еще в живом общении и моральной поддержке.

В системе среднего профессионального образования наставничество — разновидность индивидуальной работы с преподавателями, не имеющими трудового стажа педагогической деятельности в образовательных организациях или со специалистами, назначенными на должность, по которой они не имеют опыта работы.

Наставник — опытный педагог, обладающий высокими профессиональными и нравственными качествами, знаниями в области методики преподавания и воспитания. Он помогает молодому и неопытному преподавателю преодолеть все трудности карьерного и социального роста.

Наставник также называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Наставник может выполнять разные функции:

Наставник — внимательный помощник.

Молодой специалист — начинающий преподаватель, как правило, овладевший знаниями основ педагогики по программе ВУЗа, проявивший желание и склонность к дальнейшему совершенствованию своих навыков и умений. Он повышает свою квалификацию под непосредственным руководством наставника по согласованному плану профессионального становления.

Наставничество бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного молодого преподавателя. еже встречается групповой менторинг (у одного наставника группа новых сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, однако не синонимичны.

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Задача наставничества — провести молодого специалиста через несколько этапов развития.

наставничество коучинг менторство специалист Процесс профессионального развития человека:

Неосознанная некомпетентность — человек не знает, что он не знает.

Осознанная некомпетентность — человек знает, что он не знает и хочет узнать.

Осознанная компетентность — человек знает, что он знает, но применение этого знания постоянно контролируется и осознается.

Неосознанная компетентность — человек знает и применяет свое знание автоматически, на уровне навыков.

Цель наставника перевести стажера из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.

Например, в колледж пришел молодой преподаватель. Он хочет работать по профессии ("https://referat.bookap.info", 23).

На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания.

Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность.

Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность.

Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность.

Задача наставника провести сотрудника по всем 4 этапам развития.

Наставничество в сфере образования предусматривает систематическую индивидуальную работу опытного учителя по развитию у молодого специалиста необходимых навыков и умений ведения педагогической деятельности. Оно призвано наиболее глубоко и всесторонне развивать имеющиеся у молодого педагога знания в области предметной специализации и методики преподавания.

Наставничество в сфере образования также делится на виды: это наставничество в организациях дошкольного образовании, школьное наставничество, наставничество в организациях среднего профессионального образования (колледжах / техникумах) или высшего образования (ВУЗах). Они отличаются методами, техникой и т. д.

Целью наставничества в образовательной организации среднего профессионального обучения является оказание помощи молодым преподавателям в их профессиональном становлении, а также формирование в колледже (техникуме) кадрового ядра.

Основными задачами данного вида наставничества являются:

— привитие молодым специалистам интереса к педагогической деятельности и закрепление преподавателей в образовательном учреждении;
— ускорение процесса профессионального становления молодого преподавателя и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности;
— адаптация к корпоративной культуре, усвоение лучших традиций коллектива колледжа/техникума и правил поведения в образовательной организации, сознательного и творческого отношения к выполнению обязанностей педагога.

Наставничество устанавливается над следующими категориями сотрудников образовательного учреждения:

— впервые принятыми учителями (специалистами), не имеющими трудового стажа педагогической деятельности в образовательных организациях;
— преподавателями, переведенными на другую работу, если выполнение ими служебных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и овладения новыми практическими навыками;
— преподавателями, нуждающимися в дополнительной подготовке для проведения занятий в определенной группе (по определенной тематике).

Любой вид наставничества организуется на основании приказа директора образовательной организации. Руководство деятельностью наставников осуществляет методист и руководители методических объединений, в которых организуется данный метод обучения молодых специалистов. Руководитель методического объединения подбирает наставника из наиболее подготовленных педагогов, обладающих высоким уровнем профессиональной подготовки, коммуникативными навыками и гибкостью в общении, имеющих опыт воспитательной и методической работы, стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, способность и готовность делиться профессиональным опытом, системное представление о педагогической деятельности и работе школы. Наставник должен обладать способностями к воспитательной работе.

Педагогический опыт можно почерпнуть из книг, методичек, Интернета и других источников информации, но человечество еще не придумало лучшего способа передачи опыта, чем личный контакт и творческое взаимодействие педагогов-единомышленников разных поколений. По статистическим данным и моим наблюдениям, период становления преподавателя растягивается на длительный срок 10−15 лет, задача института наставничества — ускорить этот процесс".

Таким образом, показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач молодым учителем в период наставничества. Существует и оценка такого метода обучения. Она производится на промежуточном и итоговом контроле.

Исходя из всего сказанного, следует отметить, что для эффективного наставничества, следует соблюдать несколько правил:

Наставник формулирует цель обучения. Он оговаривает, что сотрудник должен уметь по окончании обучения из того, что он не умел делать до этого.

РАССКАЖИ (TELL). Наставник объясняет задание обучаемому, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

ПОКАЖИ (SHOW). Наставник показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет. По окончании он спрашивает, все ли было понятно.

СДЕЛАЙ (DO). Сотрудник сам выполняет задание. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и договаривается с ним, по каким критериям будут оцениваться полученные навыки.

Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Введение Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

Далее подробно рассмотрим специфику данного метода обучения персонала в организации.

1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

раскрыть потенциал практиканта.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут

Цель курсовой работы – рассмотреть основные аспекты процесса наставничества в организации.
Задачи курсовой работы:
изучить, как наставничество может ускорить процесс обучения кадров основными навыками профессии, развить способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника задачи на занимаемой должности;
исследовать возможности влияния наставничества на повышение квалификации сотрудников, соответственно и повышение качества обслуживания клиентов;
рассмотреть, как наставничество влияет на процесс адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре, усвоению традиций и правил поведения в компании.

Содержание работы

Введение
Понятийный анализ
Адаптация
Тезис и аргументация
Сущность наставничества
3.1. Возможные методы наставничества
Влияние наставничества на процесс адаптации сотрудников
Список литературы

Файлы: 1 файл

Наставничество.doc

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Кафедра Управления образованием

КУРСОВАЯ РАБОТА № 1

НАСТАВНИЧЕСТВО, КАК МЕТОД ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Асеева Юлия Евгеньевна

Канд. Филос. Наук, доцент

3.1. Возможные методы наставничества

Влияние наставничества на процесс адаптации сотрудников

Добиваясь успеха, нельзя полагаться на случай.

Успех – это итог продуманных действий.

Во всем мире коучинг – уже не дань моде, и не только система личностного развития человека, но и оперативная и эффективная система изменений в компании, в которой нужны глубокие и способные к постоянному развитию навыков и знаний сотрудники.

В России наставничество и коучинг в последнее время набирают силу. Для многих компаний они становятся одной из составляющих успешного ведения бизнеса. Как правило, это высокоразвитые корпорации или небольшие фирмы, директора которых принимают решение повысить эффективность работы персонала. Опыт показывает, что компании все меньше выигрывают от технологической конкуренции и все больше зависят от интеллекта, от пресловутого человеческого фактора. Потребность в обучении персонала с целью поддержания конкурентоспособности компании выражается в том, что во многих компаниях появляются коуч – службы, проводится подготовка профессиональных наставников. В связи с этим многие организации вынуждены использовать целый набор методов подготовки управленческих кадров, как на рабочем месте, так и вне его, для улучшения основных показателей деятельности компании.

По мнению специалистов, существует два основных подхода к развитию управленческих кадров на рабочем месте: коучинг и наставничество, которые представляют собой часть стиля и корпоративной культуры компании и являются особым подходом к менеджменту.

Нередко наставничество отождествляют с коучингом. Но это совершенно разные методы.

Коучинг – это краткосрочные деловые отношения линейного менеджера (или коуча) с сотрудником более низкой профессиональной ступени, направленные на изменения некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков.

Наставничество существовало всегда. Передача опыта началась с развития цивилизации. Во все времена и у всех народов ремесленники передавали свои знания подмастерьям, наставники всегда были у королей. Нельзя забывать, что служители церкви так же выступали в роли наставника – духовника, который помогал, поддерживал, наставлял на путь истинный. Во все времена учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом.

Наставничество строится на более долгосрочных отношениях более опытного в профессиональном отношении сотрудника с начинающим специалистом, с целью передачи опыта и информации о компании, зачастую не прописанной в уставе организации (передача знаний в области профессии, корпоративной культуры, традиций).

Цель курсовой работы – рассмотреть основные аспекты процесса наставничества в организации.

Задачи курсовой работы:

изучить, как наставничество может ускорить процесс обучения кадров основными навыками профессии, развить способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника задачи на занимаемой должности;
исследовать возможности влияния наставничества на повышение квалификации сотрудников, соответственно и повышение качества обслуживания клиентов;
рассмотреть, как наставничество влияет на процесс адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре, усвоению традиций и правил поведения в компании.

Адаптация - развитие любого признака, который способствует выживанию вида и его размножению.

Адаптация (лат. ad — к; aptus — пригодный, удобный; aptatio — прилаживание; поздне-лат. adaptatio — приспособление) — совокупность приспособительных реакций живого организма к изменяющимся условиям существования, выработанных в процессе длительного эволюционного развития (филогенеза) и способных преобразовываться, совершенствоваться на протяжении индивидуального развития (онтогенеза).

Современный экономический словарь

Адаптация (от лат. adaptatio — приспособление) — приспособление экономической системы и ее отдельных субъектов, работников, к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни. Например, при переходе от централизованной экономики к рыночной необходима адаптация предприятий и их работников к рыночной среде и к рыночным отношениям. Способность системы, организации или отдельного человека приспосабливаться к различным условиям окружающей среды называют адаптивностью.

Психология развития. Словарь

Адаптация (лат. adaptāre — приспосабливать) — заимствованное из биологии представление о процессе развития (в частности, психического) как все более совершенном уравновешивании организма со средой. Это представление является общепринятым применительно к развитию психики в филогенезе; ряд исследователей переносит его и на развитие психики в онтогенезе.

Большой юридический словарь

Адаптация (от ср.-век. лат. adaptatio — приспособление) — в международном праве, приспособление действующих внутригосударственных правовых норм к новым международным обязательствам государства без каких-либо изменений в его законодательстве.

Общая психология. Словарь

Адаптация — приспособление строений и функций организма к условиям среды. Процессы А. направлены на сохранение гомеостазиса. Понятие А. применяется в качестве теоретического в тех психологических концепциях, которые трактуют взаимоотношения индивида и его окружения как процессы гомеостатического уравновешивания (например, гештальтпсихология, теория интеллектуального развития Ж. Пиаже). Наряду с сенсорной А. (т. е. с приспособительным изменением органов чувств к действующему раздражителю) в психологии говорят об А. к социальным условиям, об А. к детскому учреждению, школьной А. (или дезадаптации) и пр.

Экономико-математический словарь

Адаптация [adaptation] — приспособление системы к реальным условиям. Этим свойством в большой мере обладают биологические системы (пример — приспособляемость животных).

Безопасность: теория, парадигма, концепция, культура

Адаптация (лат. adaptio — приспособление) — процесс приспособления живого организма к условиям среды. Различают: А. Психическая — перестройка динамического стереотипа личности в соответствии с новыми требованиями окружающей среды; А. психологическая — процесс психологического приспособления индивида или группы к изменяющимся условиям среды обитания или труда; А. социально-психическая — оптимизация взаимоотношений личности и социальной группы, сближение целей их деятельности, ценностных ориентаций, усвоение личностью норм и традиций группы, вхождение в ее ролевую структуру; А. трудовая — приспособление индивида при перемене места работы или смене профессии.

Словарь по естественным наукам. Глоссарий.ру

Адаптивная реакция организма - в биологии - процесс приспособления организма и его функций к меняющимся условиям среды. Адаптивная реакция организма определяется врожденной и приобретенной приспособительными реакциями организмов на клеточном, органном, системном и организменном уровнях.

Адаптация в обработке сигналов — автоматическое изменение параметров фильтров в зависимости от изменившихся условий.

Цветовая адаптация — изменение восприятия цвета под влиянием предшествующего цветного освещения; часто рассматривается как изменение чувствительности трёх независимых приёмников, обуславливающих цветное зрение.

В ходе работы мною были выделены ключевые слова, которые представлены в таблице:

Процесс развития признака, способствующего выживанию вида и его размножению

Совокупность приспособительных реакций живого организма

Приспособление работников, к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни

Представление о процессе развития, как все более совершенном уравновешивании организма со средой

Приспособление действующих внутригосударственных правовых норм к новым международным обязательствам государства

Приспособление строений и функций организма к условиям среды

Приспособление системы к реальным условиям

Проанализировав все понятия, я пришла к собственному выводу, что

АДАПТАЦИЯ – это процесс приспособления организма к постоянно изменяющимся условиям среды, при соблюдении установленных норм и правил, позволяющих контролировать поведение индивида в обществе, а также способствует выживанию вида и его размножению.

2. Тезис и аргументация

Хотелось бы привести несколько аргументов в пользу данного высказывания, как опираясь на статью, так и излагая свое собственное мнение:

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Выберите документ из архива для просмотра:

Выбранный для просмотра документ Доклад готовый.docx

Послушайте — и вы забудете, посмотрите —
и вы запомните, сделайте — и вы поймете.
Конфуций

Наставничество на предприятии

Наставничество — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Наставничество нужно для того, чтобы:

— поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

— передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые на предприятии ;

— раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте.

Наставничество

-Снижает текучесть кадров

-Позволяет наиболее быстро и эффективно ввести новичка в курс дела

-Повышает лояльность к предприятию у молодых специалистов.

-Отсутствие личной заинтересованности у наставника

-Высокая внутренняя конкуренция

РАССКАЖ И . Наставник объясняет задание обучаемому, предварительно распределив его по шагам. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

ПОКАЖИ. Наставник показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет. По окончании он спрашивает, все ли было понятно.

СДЕЛАЙ. Сотрудник сам выполняет задание.

Наставничество решает следующие задачи:

Повышение качества подготовки и квалификации персонала.

Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе, возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых предприятию .

Экономия времени руководителей подразделения на обучение и оценку новых работников.

Предоставление наставникам опыта управления и возможности карьерного роста, поощрение за хорошую работу, признание их заслуг перед производством .

Укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников производства к её системе ценностей.

Снижение текучести персонала, уменьшение количества сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Выбранный для просмотра документ Презентация.pptx

Описание презентации по отдельным слайдам:

Послушайте - и вы забудете, посмотрите - и вы запомните, сделайте - и вы поймете. Конфуций Наставничество на производстве

Наставничество - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Наставничество нужно для того, чтобы: поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника; передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые на предприятии; раскрыть потенциал практиканта.

Наставничество решает следующие задачи: повышение качества подготовки и квалификации персонала; развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе, возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых предприятию; экономия времени руководителей подразделения на обучение и оценку новых работников; предоставление наставникам опыта управления и возможности карьерного роста, поощрение за хорошую работу, признание их заслуг перед производством; укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников производства к её системе ценностей; снижение текучести персонала, уменьшение количества сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Наставничество. Преимущества: снижает текучесть кадров позволяет наиболее быстро и эффективно ввести новичка в курс дела - повышает лояльность к предприятию у молодых специалистов дает возможность обучения прямо на рабочем месте

ПОКАЖИ. Наставник показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет. По окончании он спрашивает, все ли было понятно. СДЕЛАЙ. Сотрудник сам выполняет задание. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и договаривается с ним, по каким критериям будут оцениваться полученные навыки.

№п/п Группа Критерий Примечание 1 Результаты работы • выполнение плановых заданий • высокая производительность труда • соблюдение требований к качеству продукции • отсутствие брака и нареканий со стороны руководства Наставниксам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат 2 Квалификация • большой опыт работы • разряд по специальности (не ниже пятого) • диплом/свидетельство об образовании • возраст — не менее 30 лет Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно

№п/п Группа Критерий Примечание 3 Организация работы • умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке • дисциплинированность, аккуратность Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность 4 Личные качества и положение в коллективе • уважение со стороны членов коллектива •порядочность,добросовестность • умение налаживать отношения с незнакомыми людьми Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов

№п/п Группа Критерий Примечание 5 Мотивация желаниепомогать другим в профессиональном развитии • потребность в приобретении нового опыта • стремление к продвижению по карьерной лестнице • заинтересованность в получении дополнительного вознаграждения Человекдолжен бытьориентированна свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку

№п/п Группа Критерий Примечание 6 Организаторские и педагогические способности • умение настроить ученика на необходимый результат • умение обучать, говорить и слушать Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях 7 Стаж работы в компании, знание продукции • стаж работы в компании — не менее трех лет • знание технической документации, номенклатуры выпускаемых изделий Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д.

Послушайте — и вы забудете, посмотрите —
и вы запомните, сделайте — и вы поймете.
Конфуций

обучение своими силами (на производстве);
направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников: введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей, которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1)…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

№ п/п

Группа

Критерий

Примечание

Результаты работы

• выполнение плановых заданий
• высокая производительность труда
• соблюдение требований к качеству продукции
• отсутствие брака и нареканий со стороны руководства

Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат

Квалификация

• большой опыт работы
• разряд по специальности (не ниже пятого)
• диплом/свидетельство об образовании
• возраст — не менее 30 лет

Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно

Организация работы

• умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке
• дисциплинированность, аккуратность

Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность

Личные качества и положение в коллективе

• уважение со стороны членов коллектива
• порядочность, добросовестность
• умение налаживать отношения с незнакомыми людьми

Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов

Мотивация

• желание помогать другим в профессиональном развитии
• потребность в приобретении нового опыта
• стремление к продвижению по карьерной лестнице
• заинтересованность в получении дополнительного вознаграждения

Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку

Организаторские и педагогические способности

• умение настроить ученика на необходимый результат
• умение обучать, говорить и слушать

Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях

Стаж работы в компании, знание продукции

• стаж работы в компании — не менее трех лет
• знание технической документации, номенклатуры выпускаемых изделий

Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д.

Наставник должен уметь:

ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода — в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1) и 2) стаж работы на предприятии.

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации — материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но — во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику — в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен:

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить — они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации:

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону — однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно.

Но и мотивация — это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами:

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации, полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем — подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Читайте также: