Модель жизненного цикла организации и адизеса реферат

Обновлено: 04.07.2024

Представляя, на каком этапе находится компания/подразделение, в которой он работает, менеджер понимает, из какого типа компаний ему нужны люди. Если организация на стадии младенчества, а новый сотрудник придет бюрократической организации (где он достаточно долго, конечно же, проработал) и будет профессионально бегать от работы и ответственности и постоянно что-то согласовывать, то врядли… Читать ещё >

Жизненный цикл организации по Адизесу ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2. 1. Основные стадии существования организаций
2. 2. Характеристики организации на протяжении жизненного цикла

Наблюдается рост сбыта и рост прибыли. Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.

Ключевой вопрос: Кто нужен для выполнения этой работы и кто для этого не подходит?

Приоритеты: прибыль и сбыт.

Место для совещаний: функциональная переговорная.

Требования к внешнему виду: business style (нужно выглядеть всегда профессиональными).

Ведущее подразделение: отдел продаж, отдел маркетинга.

Этап 6. Аристократия:

Люди, образующие организацию, хотят, чтобы было меньше конфликтов и меньше изменений. Организация отдаляется о своих клиентов, проявляет мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ.

Ключевой вопрос: Зачем это делать? Зачем что-то менять?

Приоритеты: сохранение текущего статуса.

Место для совещаний: зал для совещаний.

Требования к внешнему виду: formal style (очень важно единообразие).

Ведущее подразделение: отдел финансов, юридический отдел.

Этап 7. Охота на ведьм:

У организации начинаются проблемы и сотрудники фокусируются на том, кто создал проблему, а не на том, что надо делать для ее решения. Люди вовлечены в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга.

Ключевой вопрос: Кто это сделал?

Место для совещаний: зал для совещаний.

Требования к внешнему виду: formal style.

Ведущее подразделение: отдел финансов, юридический отдел.

Этап 8. Бюрократизм:

Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом. Организация сосредоточена исключительно на своих правилах и нормах.

Ключевой вопрос: Как это сделано?

Приоритеты: правила, только правила.

Место для совещаний: зал для совещаний.

Требования к внешнему виду: formal style.

Ведущее подразделение: отдел финансов, юридический отдел.

Компания не имеет ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд и умирает.

Адезис выделил следующие управленческие роли, представленные на Рисунке 4.

7. Управленческие роли в организации Рис (25, "https://referat.bookap.info").

8. Наиболее значимые роли, выделенные заглавными буквами на разных стадиях развития организации

Как же можно использовать данную модель не только владельцам бизнеса? С владельцами все понятно, для них важно понимать, где компания находится, какие проблемы управления есть, насколько они нормальны для данного этапа, как с ними бороться. Этому собственно и посвящены все книги Ицхака Адизеса, в том числе, и его модель жизненного цикла.

Польза для специалиста, ищущего работу аналогична. Специалисту, вышедшему из компании на этапе ее расцвета и пришедшему в бюрократическую организацию, будет сложно двигать новые идеи там, где это не нужно, а важно только выполнение правил. Человек должен подбирать компанию, которая находится на том этапе развития, который ему больше всего подходит.

Продавец должен четко понимать, каким компаниям (находящимся на каком этапе развития) он может продать свои продукт или услугу, это ему позволит избежать лишних трат времени. Также владея этой информацией, продавец сможет адаптировать свой стиль продаж под конкретного покупателя. Очевидно, что не стоит заходить в джинсах в компанию аристократического плана, и в строгом костюме приходить в Макдональдс. Да и манера речи в этих двух случаях будет совсем разной.

Теперь рассмотрим, какие из авторов акцентировали свое внимание на изучении модели жизненного цикла Адезиса.

Таблица 1. Авторы о модели жизненного цикла Адезиса

Автор Описание модели Мое отношение Беляков В. А. Автор в своей книге детально описал особенности модели Адезиса и определил ее практическое применение для российских реалий Может быть полезна для современных российских управленцев и предпринимателей Дорофеев В. А. Определи л полезность и возможности применения для различных участников процесса предпринимательской деятельности и активности (менеджеров, продавцов, директоров и проч.) Может быть полезна для современных российских управленцев и предпринимателей Селезнев В. А. Представлены теоретические основы описания модели По-моему мнению, никакой новой информации автор не раскрыл, описывается только теория, которую можно прочесть и в оригинале работы Адезиса В данном реферате, таким образом, определили особенности модели жизненного цикла, предложенной Ицхаком Адизесом. Можем в завершении отметить, что модель жизненного цикла компании, предложенная Ицхаком Адизесом, может помочь в организации эффективной и продуктивной деятельности.

Основной целью работы была поставлена следующая — исследование жизненных циклов предприятий по Адизесу.

Было выяснено, что управление — это процесс разработки, принятия и реализации решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Что касается определения сущности жизненного цикла, отметим, жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

Рассмотрели особенности модели жизненного цикла, предложенной Ицхаком Адизесом. Можем отметить, что представленная модель может помочь в организации эффективной и продуктивной деятельности предприятий в условиях современного экономического развития стран, в том числе и России.

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации.

СПб: Питер, Год: 2007. 384 с.

Беляков В. А. Теория организации.

М.: АСТ, 2011. 599 с.

Гордон Ян Х. Теория организации.

СПб.: Питер, 2010.-438 с.

Дорофеев В. А. Модель жизненного цикла Адизеса // Менеджмент сегодня.- 2011. декабрь.- № 52

Селезнев В. А. Теория организации.

Гордон Ян Х. Теория организации.

СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 137

Гордон Ян Х. Теория организации.

СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 146

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации.

СПб: Питер, Год: 2007, 384 с.

Дорофеев В. А. Модель жизненного цикла Адизеса // Менеджмент сегодня.- 2011. декабрь.- № 52

Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент. Новый менеджер может встретить огромное сопротивление со стороны ʼʼстарыхʼʼ сотрудников, которые работали в компании со дня основания. Основная проблема — возможность потери контроля в этой ситуации. Вместе с тем, возникают трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие руки.

Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целен ʼʼбольше — это лучшеʼʼ к целям ʼʼлучше — это большеʼʼ; от целей ʼʼработать многоʼʼ к целям ʼʼработать умнееʼʼ.

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

♦ ʼʼстарослужащимиʼʼ и ʼʼновичкамиʼʼ;

♦ основателями и профессиональными менеджерами;

♦ основателями и их компаниями;

♦ корпоративными и индивидуальными целями,

В случае если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти ʼʼразводʼʼ — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

При этом если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — ʼʼРасцветʼʼ.

ʼʼРасцветʼʼ (Prime).ʼʼРасцветʼʼ — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии — растущий ʼʼРасцветʼʼ, который Адизес называет ʼʼРанний расцветʼʼ (Early Prime) и вторая стадия — ʼʼПоздний расцветʼʼ (Late Prime), ) который он иногда определяет как ʼʼСумеречная зонаʼʼ.

ʼʼРанний расцветʼʼ. Характеристики организации на этой стадии:

♦ разделяемые всеми видение и организационные ценности;

♦ контролируемая и развиваемая креативность;

♦ функциональные системы и организационная структура;

♦ ожидаемое превосходство на рынке;

♦ рост как в продажах, так и в прибылях;

♦ между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Видение и ценности. Организация в ʼʼРасцветеʼʼ не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.

Организация в ʼʼРасцветеʼʼ подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.

Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это крайне важно е, но недостаточное условие успешного существования компании. Οʜᴎ нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.

Контроль и воспитание креативности.Неконтролируемая креативность ведет к растрате ресурсов. В случае если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут создавать новые продукты, которые не всегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему контроля, которая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система включает в себя ответственность и полномочия определенных людей на каждой стадии развития продукта.

Изменение приоритетов. Конечно, для компании в ʼʼРасцветеʼʼ, так же как и на стадиях ʼʼМладенчестваʼʼ и ʼʼДавай-давайʼʼ, клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. По этой причине, в случае если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать ʼʼнетʼʼ таким клиентам. В центре внимания теперь находятся и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.

Функциональные системы и организационная структура.В ʼʼРасцветеʼʼ компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками компании.

Ожидаемое превосходство.Компания на этапе ʼʼРасцветаʼʼ лучше подготовлена для выживания в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.

Рост как в продажах, так и в прибылях.Сбывается мечта͵ неосуществимая на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и эффективной.

Организационная плодовитость.Компания в ʼʼРасцветеʼʼ создает новые компании — новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности распределения. Организация в ʼʼРасцветеʼʼ — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в ʼʼРасцветеʼʼ — это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой ценностей.

Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи.Организация в ʼʼРасцветеʼʼ характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

Проблемы ʼʼРасцветаʼʼ. Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе ʼʼРасцветаʼʼ — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая ʼʼСумеречная зонаʼʼ, когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

ʼʼПоздний расцветʼʼ / ʼʼУпадокʼʼ. Очень трудно определить, где находится компания — еще в ʼʼПозднем расцветеʼʼ или уже на стадии ʼʼУпадокʼʼ. Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик ʼʼРасцветаʼʼ и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил ʼʼПоздний расцветʼʼ и ʼʼУпадокʼʼ в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии ʼʼРасцветаʼʼ.

Переход на следующую стадию жизненного цикла — ʼʼАристократизмʼʼ — происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого момента͵ движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

Старение организации: ʼʼАристократизмʼʼ (Aristocracy).Когда организация достигает стадии ʼʼАристократизмаʼʼ, огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, ʼʼаристократическаяʼʼ организация сокращает изменения до минимума.

Характеристики ʼʼаристократическойʼʼ организации:

♦ снижение интереса к завоеванию новых рынков;

♦ акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

♦ подозрительное отношение к любым изменениям;

♦ больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

♦ большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

♦ формализация в одежде, обращении и традициях.

ʼʼАристократическаяʼʼ организация продолжает терять гибкость и способности достигать и производить результаты. Компания еще добивается определенных результатов, но уже не может их предвидеть. Ее цели в большинстве случаев — краткосрочные и малорискованные. Компания засевает семена посредственности.

Меняются стиль поведения и корпоративная культура. Инновационный: климат в ʼʼаристократическойʼʼ организации теряет свой блеск.

Поведение сотрудников организации на этой стадии значительно отличается от поведения на других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью. Все офисы располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров достигают таких масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ. Коммуникации приобретают невнятный характер.

Люди, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Οʜᴎ занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации.

Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, ʼʼаристократическаяʼʼ организация вступают в ʼʼСалем Ситиʼʼ (Salem City) 2 .

Финальное разрушение: ʼʼСалем Ситиʼʼ (Salem City), ʼʼБюрократизацияʼʼ (Bureaucracy) и ʼʼСмертьʼʼ (Death).Компании на стадии ʼʼСалем Ситиʼʼ проявляют следующие поведенческие характеристики:

♦ люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается ʼʼохота на ведьмʼʼ;

♦ вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

♦ ʼʼпаранойяʼʼ замораживает организацию;

♦ внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Отличительная черта организации на этом этапе — ʼʼпоиски виновногоʼʼ, или менеджериальная ʼʼпаранойяʼʼ, которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Οʜᴎ тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию ʼʼБюрократизацииʼʼ, существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

ʼʼБюрократизацияʼʼ: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич).А.Адизес использует термин ʼʼбюрократияʼʼ в смысле значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер 3 .

Характеристики ʼʼбюрократическойʼʼ организации:

♦ наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

♦ отсутствие чувства контроля у руководства организации;

♦ приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1.2 это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Первый раз такая кривая появляется после стадии ʼʼУхаживаниеʼʼ: организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа ʼʼДавай-давайʼʼ, когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию ʼʼЮностьʼʼ компания перерождается эмоционально. Эта третья кривая означает новое рождение — компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование.

Как может существовать подобная организация? Только за счёт мощной поддержки извне. ʼʼБюрократическуюʼʼ организацию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством.

2 Салем Сити — город, в котором шла активная ʼʼохота на ведьмʼʼ, описанная в пьесе А. Миллера (1956).

3 Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию как угрозу основным личным свободам, он признавал, что она является наиболее рациональным способом построения организации.

Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.

В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. При этом приходит время смерти.

Смерть.Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом ʼʼБюрократизацияʼʼ.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации. При анализе вышеизложенных моделей жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о применимости этих моделей к российской практике бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства, и недостатки концепций и сравнив две модели.

В целом десять стадий жизненного цикла организации и пять фаз эволюционно-революционного развития организации по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Различия моделей развития организаций

Модель А. Адизеса	Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от ʼʼрожденияʼʼ до ʼʼсмертиʼʼ. Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию ʼʼРасцветаʼʼ	1. Незавершенная модель. Стадий должна быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться
2. А. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия ʼʼРасцветʼʼ	2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно
3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации	3. Не учитывается фактор государства
4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации	4. Стадии ʼʼУхаживаниеʼʼ, ʼʼМладенчествоʼʼ и ʼʼДавай-давайʼʼ сведены в одну — ʼʼКреативностьʼʼ

Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию ʼʼУхаживаниеʼʼ, то есть этап, когда организации как таковой не существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса ʼʼУхаживаниеʼʼ, ʼʼМладенчествоʼʼ и ʼʼДавай-Давайʼʼ в одну — ʼʼКреативностьʼʼ. В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие пункты, без осуществления которых компании не сможет перейти на следующую стадию:

♦ крайне важно сть перехода к регулярному менеджменту;

♦ крайне важно сть создания административной подсистемы.

Далее сложно сравнивать две модели жизненных циклов поэтапно, но в целом оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: крайне важно сть делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.

Но на этапе взаимных обвинений (у Адизеса — ʼʼСалем Ситиʼʼ, у Грейнера — ʼʼкоординацияʼʼ) Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию ʼʼРасцветаʼʼ. То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, в связи с этим его модель и является незавершенной.

Что касается применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.

Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, к примеру, к таким организациям:

♦ предприятия, возникшие во времена плановой экономики;

♦ организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.

К недавно созданным организациям концепция применима в полном объёме, хотя в ʼʼмолодости: ʼʼ как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ, и трудность перехода как раз состоит в неспособности основателей перейти к регулярному менеджменту, то есть выбраться из ʼʼловушки молодостиʼʼ.

Что касается концепции Грейнера, ситуация примерно та же, что и с концепцией Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских компаний находятся на первой стадии — ʼʼкреативностиʼʼ. Опять же вследствие ʼʼмолодостиʼʼ и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, обе концепции организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.

При этом, на наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер:

♦ во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает чересчур расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;

♦ во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Модель жизненного цикла организации И. Адизеса" 2017, 2018.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. В этой статье вы познакомитесь с характеристиками каждого этапа и основными задачами, которые нужно решать для эффективного ведения и развития бизнеса.

Что такое жизненный цикл организации.
Из каких этапов состоит жизненный цикл организации.
Какие характеристики присущи каждому этапу жизненного цикла.

Что такое жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования.

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Исследованиями теории жизненного цикла занимались многие ученые, начиная с 1960-х годов. Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).

Этапы жизненного цикла организации

Выхаживание

Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.
Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.
Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.

Основной приоритет – развитие бизнеса.
Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).
Концентрация компании вокруг людей.
Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).

Юность

Расцвет

Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.
Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.
Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.
Компания становится более предсказуемой.
Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).
От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы.

Аристократизм

Ранняя бюрократизация

Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.
Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.
Неблагоприятный моральный климат.
Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.

Бюрократизация

В более простой трактовке теории жизненного цикла этапы группируются и выделяются всего четыре, каждый из которых отличается от остальных набором характеристик и индикаторов, отражающих особенности развития организации. С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности.

Таблица 2. Характеристики основных этапов жизненного цикла компании

Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться. Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. Как и в таблице 2, отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

Таблица 3. Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает

Читайте также: