Методы управления проектами реферат и презентация
Обновлено: 02.07.2024
Объективные предпосылки возникновения методов управление проектами. Общее определение и основные признаки проекта. Многопроектное управление, его сущность и преимущества. Примеры критериев выполнения проекта. Жизненные циклы организации и проекта.
Подобные документы
Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат, добавлен 14.02.2011
Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.
курсовая работа, добавлен 25.03.2008
Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления. Обязанности владельца и менеджера проекта. Признаки и вероятные причины его плохого исполнения. Возможные пути совершенствования. Эффект влияния проекта на организацию.
контрольная работа, добавлен 20.06.2009
Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа, добавлен 04.02.2010
Изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта. Методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта. Жизненный цикл проекта и его фазы. Основные участники проекта.
контрольная работа, добавлен 18.02.2017
Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
курсовая работа, добавлен 20.09.2013
Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
реферат, добавлен 29.09.2012
Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
практическая работа, добавлен 07.04.2015
Процедуры и стадии управления проектами, история его развития в России. Бюджет и структура проекта. Краткая характеристика ОАО "Силовые машины", его инвестиционная деятельность. Анализ ресурсов, сроков и рисков проекта по ремонту административного здания.
курсовая работа, добавлен 08.03.2014
Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл.
1. Методология и методы проектного управления
МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДЫ
ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
• Методология проектного управления.
• Критерии успешности проекта. Ограничения и причины неудач.
• Инструменты управления проектами.
Основы проектной деятельности
Бубновская Олеся Владимировна
PME, к. псх.н., доцент ДСиПН
2. 1. Методология управления проектами
предназначена
для
формализации
и
стандартизации
подходов к управлению проектами,
программами и портфелем проектов,
необходима
для
обеспечения
работоспособности и эффективности
системы управления проектами.
3. Проект – уникальное мероприятие, не поддающиеся стандартизации
ПРОЕКТ – УНИКАЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ,
НЕ ПОДДАЮЩИЕСЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Процессы
управления
проектами
Документы,
формализующие
процессы управления
проектами
4. Методология:
5. AGILE
6. AGILE
7. Принципы AGILE, которые разъясняет Agile Manifesto:
ПРИНЦИПЫ AGILE, КОТОРЫЕ
РАЗЪЯСНЯЕТ AGILE MANIFESTO:
удовлетворение клиента;
приветствие изменений требований даже в конце разработки;
частая поставка работающего продукта;
тесное общение заказчика с разработчиками;
проектом занимаются мотивированные личности;
передача информации в личном разговоре;
работающий продукт как измеритель прогресса;
возможность поддерживать постоянный темп;
постоянное внимание к улучшению;
простота;
самоорганизованная команда;
постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
8. Основные итерации при AGILE разработке - 1
ОСНОВНЫЕ ИТЕРАЦИИ
ПРИ AGILE РАЗРАБОТКЕ - 1
Три ключевых отличия:
• Фокус на ценности для
клиента (пользователя)
• Короткие
временные
интервалы между выпусками
версий
продукта
(итерационность)
• Быстрая обратная связь
ОСНОВНЫЕ ИТЕРАЦИИ
ПРИ AGILE РАЗРАБОТКЕ - 2
Последовательное
уточнение требований
пользователя (прояснение)
10. Waterfall vs AGILE
11. Waterfall vs AGILE
12. РАЗНОВИДНОСТИ AGILE
14. SCRUM
15. AGILE
ПЛЮСЫ
МИНУСЫ
Быстрый запуск, пошаговый выпуск и регулярная Может быть неверно расценен как отсутствие
критика и отзывы от клиента.
плана или расхлябанность.
Требует
высококвалифицированной,
Изменение требований со временем.
ориентированной
на
клиента
группы
разработчиков.
Способность быстро реагировать на изменения. Требует высокого уровня вовлеченности клиента.
Меньше доработок благодаря непрерывному Отсутствие долгосрочных подробных планов.
тестированию и вовлеченности клиента.
Связь в реальном времени между группой Производит меньше отчетной документации.
разработчиков и клиентом.
15
Когда использовать Agile?
Когда потребности пользователей постоянно меняются в динамическом бизнесе.
Изменения на Agile реализуются за меньшую цену из-за частых инкрементов.
В отличие от модели водопада, в гибкой модели для старта проекта достаточно лишь небольшого
планирования.
17. Основные стандарты управления проектами
18. ВЫВОДЫ:
19. 2. Критерии успешности проекта
20. Стоимость затрат на проектное управление
СТОИМОСТЬ ЗАТРАТ
НА ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Операционная деятельность
Привычные результаты
Устоявшиеся процессы
Ориентация на процесс
Отсутствие существенных рисков
Относительно постоянный коллектив
Тяжело справляется с изменениями
Стоимость затрат на проектное управление 2-10%
стоимость команды;
стоимость системы управления проектами.
Проектная деятельность
Уникальные результаты
Ограниченный срок
Ориентация на результат
Большое количество рисков
Команда на один проект
Инструмент для реализации изменений
Эффект – прирост стоимости бизнеса до 20%
сокращение сроков;
эффективное управление ресурсами;
ранняя идентификация рисками и управление
ими;
снижение затрат (планирование бюджета и
управление поставщиками).
21. Пример: ESB - провал или успех
ПРИМЕР: ESB - ПРОВАЛ ИЛИ УСПЕХ
План
102 этажа, 381 м
43 млн.$
1,5 года
Бизнес цели:
- построить
самое
высокое здание
- окупить
затраты
арендой
офисных
помещений и получить
прибыль
Факт
103 этажа
24,7 млн.$
1 год 45 дней
Аренда незначительной
части помещений (с
2002 года – 97%),
расходы окупились в
1948 году
Билет 15$, более 70
млн. человек посетили
смотровые площадки
22. Критерии успешности проекта
КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА
Проект успешен, если он завершен:
В установленные
сроки
При
удовлетворении
заказчика
В рамках
выделенного
бюджета
23. Ожидания vs реальность
24. Три ролевые позиции в проектной работе
25. Ограничения проекта
26. Основные причины неудач проектов
ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРОЕКТОВ
несоответствующие ресурсы
нереальные контрольные сроки
слабые коммуникации
недостаток внимания руководства
низкий моральный дух команды
недостаточная поддержка спонсора
слишком продолжительные временные рамки
недостаток инструментов управления
недостаточная вовлеченность заказчика
27. 3. Инструменты проектной деятельности
28. Основные группы инструментов проектной деятельности
ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ ИНСТРУМЕНТОВ
ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Инструменты планирования
инструменты сбора требований
инструменты планирования
содержания
инструменты разработки расписания
инструменты планирования
стоимости
инструменты планирования качества
инструменты планирования риска
инструменты создания проектной
команды
Инструменты выполнения проекта
инструменты управления
содержанием проекта
инструменты управления
расписанием
инструменты управления стоимостью
инструменты управления качеством
инструменты подготовки отчетности о
ходе исполнения и закрытия проекта
Планирование
Исполнение
Контроль
Завершение
стадии ЖЦ
Реализация
Планирование
Инициация
Завершение
Управление качеством
Управление
заинтересованными
сторонами
Управление поставками
Управление сроками
Управление затратами
Управление рисками
Управление конфликтами
Управление интеграцией
Управление содержанием
процессы
Инициирование
области
деятельности
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Инициация
• принятие решения о начале выполнения проекта
Планирование
• определение целей и критериев успеха проекта и разработка схем их достижения
Исполнение
• координация ресурсов для выполнения плана
Мониторинг и контроль
• определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и
критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях и их утверждения и
применение
Завершение
• формализация выполнения проекта и подведение его к завершению
32. Инструменты генерации идей
33. СУТЬ (SCOPE) ПРОЕКТА
Вчера
Надсистема
Система
Подсистема
Сегодня
Завтра
Что не устраивало?
(какую потребность не
закрывало)
Надсистема
(как будет реагировать)
Кто и как будет
пользоваться, получать
выгоду?
В чем выражался дефицит
(какого свойства системы не
хватало?)
Объект
(что изменяем?)
Какие будет новые
свойства?
Из чего это раньше
состояло?
Как выполнялась работа?
Элементы объекта
(как изменяем?)
В чем выразится экономия?
34. ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА
36. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР, англ. Work Breakdown Structure, WBS)
37. ВАЖНОСТЬ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК
38. ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ
Связь
"Окончание-начало"
это
стандартная
последовательность,
при
которой предшествующая
работа должна завершится
до начала последующей
Связь
"Начало-начало"
это
стандартная
последовательность работ,
при которой работы должны
выполняться параллельно. В
этом случае не требуется
завершения
предшествующей работы до
начала последующей, для ее
начала необходимо, чтобы
предшествующая
работа
только началась
Связь
"Окончание-окончание"
в этом случае окончание
последующей работы -1
контролируется
окончанием
работы
предшественницы -2. В
данном случае работы 1 и 2
должны
закончится
одновременно
Связь
"Начало-окончание"
этот тип связи означает, что
работа 1 должна закончится
до начала работы 2. Данный
тип
связи
используется
редко, но он может быть
полезен,
когда
при
планировании
требуется
задержать окончание работы
на
как
можно
более
длительный срок, связав ее
окончание с началом другой
работы
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ
BCWS - базовая стоимость запланированных работ,
которая показывает, сколько средств по плану
должно быть потрачено к моменту проведения
анализа.
ACWP - фактическая стоимость выполненных работ,
которая показывает, сколько фактически потрачено к
моменту анализа.
BCWP - базовая стоимость выполненных работ
(освоенный объем), которая показывает, сколько по
плану должен был стоить тот объем работ, который
фактически был выполнен.
42. ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
PV - Planned value - плановый объем (ПО)
EV - Earned value - освоенный объем (ОО)
AC - Actualcost - фактические затраты (ФC)
BAC - Budgetedcostat competion–плановая стоимость всего объема работы по проекту
EAC - Estimate at completion –прогнозная оценка затрат на весь объем работы по проекту
43. ДИАГРАММА ГАНТТА
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
CV= EV–AC (costvariance), отклонение по затратам. Отклонения по затратам в % -CV/ EV(%)
CV> 0, затраты меньше запланированных, CV 0, проект опережает планируемый прогресс, SV
Презентация на тему: " 1.2. История возникновения и становления методов управления проектами." — Транскрипт:
1 1.2. История возникновения и становления методов управления проектами
2 Управление проектами за рубежом Управление проектами за рубежом (Project Management around the World) раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития управления проектами за рубежом как профессиональной сферы деятельности. Включает основные этапы и результаты развития управления проектами от его истоков до современного состояния. Истоки управления проектами уходят в глубь истории. Однако зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США -авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.
3 Основные вехи: годы - начало управления проектами на Западе 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов г.- компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами, 1957 г.- коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Разработанные в г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Caddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
4 Основные вехи: 60-е годы - развитие методов сетевого планирования Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты. Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации. Лауренс и Лорш, Гапбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966). Появляется система CERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей. Создаются профессиональные организации управления проектами: –в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965); –в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI) (1969).
5 Основные вехи: 70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Метод СРМ получает законодательную поддержку. В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971). Разрабатываются методы управления конфликтами (1977). Рассматриваются организационные структуры УП (197779). Создаются профессиональные организации управления проектами: –в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM); –в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир управления проектами", который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.
6 Основные вехи: 80-е годы – УП сформировалось как сфера проф. деятельности В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП. В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП – он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями. Развивается управление качеством в проекте. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП. Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI - Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
7 Основные вехи: 90-е годы - новые направления и сферы приложения УП - новые направления и сферы приложения УП В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии. Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны. Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами. Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП. Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ. Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта. Разработка и ввод в действие международных (ISO ) и национальных (АРМ, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.
8 Управление проектами в России Управление проектами в России (Project Management in Russia) - раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития профессионального управления проектами в России. Включает основные этапы и результаты развития управления проектами в России от его истоков до современного состояния. Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и административно-командными методами управления. Основные этапы развития методов управления проектами в России:
9 30-50 годы Основные этапы: годы - истоки управления проектами - истоки управления проектами Начало Управления проектами в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.
10 60 годы Основные этапы: 60 годы начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). Основные вехи развития сетевых методов в стране: –Первые работы по сетевым методам в СССР. –Развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования. –Первые программные средства для расчета сетевых графиков. –Развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта. К началу семидесятых методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране свое развитие и широкое внедрение в различных отраслях народного хозяйства.
11 70 годы Основные этапы: 70 годы развитие системного подхода и программных средств для УП развитие системного подхода и программных средств для УП Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления (СПУ). Первые программные комплексы для управления проектами, содержащие: –временной и стоимостной анализы и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов; –эвристические алгоритмы распределения ресурсов, выполняющие логический анализ сложных ситуаций и обладающие способностью самообучения с удобным пользовательским интерфейсом. Первые комплексы программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей. Создание автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства.
12 80 годы Основные этапы: 80 годы создание интегрированных систем управления создание интегрированных систем управления Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др. Основой интегрированных систем управления явились: –Вертикальная интеграция всех уровней управления системы от АСУ технологических процессов до государственной системы управления. –Горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности. –Интеграция обеспечивающей части ИАСУ включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы. ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами.
13 90 годы Основные этапы: 90 годы развитие и внедрение профессионального УП развитие и внедрение профессионального УП Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ; Начало нового этапа в развитии профессионального управления проектами на основе трансферта мирового опыта и отечественных достижений; Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами; Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям России; Создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами; Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов; Начало подготовки специалистов по управлению проектами в вузах; Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.; Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.
15 Общая характеристика социально- экономических изменений в переходный период изменение отношений собственности; политическая и экономическая нестабильность; глубокая дифференциация и снижение жизненного уровня при опасном возрастании социальной и правовой незащищенности населения; кризисное состояние экономики и производства; недостаточность и трудная предсказуемость изменений законодательного и правового регулирования; обременительная налоговая система; слаборазвитая рыночная инфраструктура; несогласованность действий исполнительной власти федерального уровня и субъектов федерации; высокий уровень влияния на экономику теневых и криминальных структур и другое. Все это в целом свидетельствует о высокой степени изменчивости дальнего и ближнего окружения проектов и высоком уровне финансовых и других видов рисков в проектах при большой потребности в инвестициях и наличии все еще относительно недорогого рынка труда и услуг.
16 Структура и характеристика проектов и проектной среды изменение структуры осуществляемых проектов с увеличением их числа в нетрадиционных областях: организационных, социально- экономических и смешанных; резкое сокращение числа крупных долгосрочных программ и мегапроектов, многократное увеличение доли краткосрочных монопроектов в связи с увеличением риска и сокращением доли централизованных инвестиций; изменение традиционных сфер приложения проектов и их ориентация на быстро окупаемые отрасли и сферы, а также на владельцев (заказчиков) и потребителей; изменение инвестиционной политики, структуры и источников инвестиций; изменение инвестиционного климата, приведшее к резкому снижению инвестиционной активности. В России осуществляется структурная перестройка, которая резко меняет приоритеты и направление инвестиций, состав, назначение и сферы реализации программ и проектов.
17 Характеристика систем и практики управления проектами С точки зрения влияния изменений в проектной сфере на компоненты УП можно отметить: необходимость учета в УП интенсивных и часто непредсказуемых изменений и повышенных рисков; необходимость введения переходных организационных проектно-ориентированных форм и структур матричного и смешанного типа с перераспределением компетентности, ответственности и использованием экономических методов стимулирования и санкций; необходимость разработки специальных методик и рекомендаций по применению УП в специфических условиях переходной экономики и т. д.
20 Будущее управления проектами Будущее управления проектами (Project Management in Future) - раздел знаний управления проектами, включающий наметившиеся тенденции и основные направления мирового развития профессионального Управления проектами в ближайшем будущем. Включает глобальные, национальные и корпоративные аспекты развития профессионального Управления проектами относительно его статуса и признания, теории и методологии, методов и инструментария, новых сфер приложений и других аспектов Управления проектами как профессиональной сферы деятельности.
21 Основные направления развития УП: 1.Создание законодательной, правовой и нормативно-методической базы для проектно-ориентированной деятельности в условиях перехода к рынку и эффективного применения УП. 2.Освоение и развитие методов и средств УП на основе отечественных достижений и опыта, трансферта западных знаний и технологий, а также новых разработок по УП. 3.Дальнейшую интеграцию элементов и систем УП по функциям, стадиям, уровням, по фазам жизненного цикла проекта, а также включение систем УП в корпоративные системы управления. 4.Расширение традиционных и определение новых сфер приложений УП. 5.Развитие информационных технологий и их применение в УП. 6.Создание и поддержка специальных организационных структур, фирм и организаций для профессионального управления проектами и программами. 7.Включение специальности по управлению проектом в государственный перечень профессий и ученых степеней ВАК. 8.Дальнейшее развитие и усиление роли человеческих и социально- психологических факторов в УП.
На уроке по теме "Модели управления проектами" рассмотрены способы наглядного представления процесса планирования: программа Trello, СМАРТ- целеполагание, диаграмма Ганта, дорожная карта.
Модели управления проектами
Основное содержание
Что такое управление проектами:
Как будете управлять проектом?
Способы наглядного представления процесса планирования
дорожная карта (или roadmap) — один из самых простых, удобных и популярных методов наглядного представления процесса планирования.
дорожная карта –это развернутый во времени план дальнейшего развития какой-либо сферы деятельности или технологии.
дорожная карта должна содержать обязательные элементы:
Домашнее задание
Составьте план, включающий те конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять в вашем собственном проекте, сроки осуществления, ресурсы, исполнитель.
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.
Аннотация к презентации
Содержание
Принципы и методы управления проектами
Слайд 2
Краткая история методологии управления проектами
Слайд 3
Слайд 4
Закон Лермана: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
Слайд 5
Главная задача менеджера
обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Слайд 6
Слайд 7
Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля.
Слайд 8
Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Слайд 9
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Слайд 10
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
Слайд 11
Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Слайд 12
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США
В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - CriticalPathMethod.
Слайд 13
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT
(ProgramEvaluationandReviewTechnique). разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.
Слайд 14
Исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.
Слайд 15
системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.
Слайд 16
Персональные компы
Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.(Time Line). Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня
Слайд 17
В настоящее время
исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсовэффективным и для очень небольших проектов.
Слайд 18
Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.
Слайд 19
У каждого проекта можно выделить
начальную(прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Слайд 20
четыре крупных этапа:
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Слайд 21
Формулирование проекта
по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.
Слайд 22
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде
Слайд 23
Планирование.
в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. .
Слайд 24
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. План проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации
Слайд 25
Осуществление
По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.
Слайд 26
Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Слайд 27
Слайд 28
В соответствии со стандартом РМВоК дисциплина управления проектами включает в себя пять основных групп процессов. В рамках этих процессов реализуются процедуры, которые относятся к девяти областям управления.
Слайд 29
Слайд 30
Читайте также: