Методы оценки при отборе персонала реферат

Обновлено: 30.06.2024

Цель данной работы - изучить проблему отбора персонала в отечественной психологии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: рассмотреть теоретические основы психологического отбора и оценки персонала в отечественной психологии; познакомиться с группами качеств личности, которые играют решающую роль в обеспечении эффективности деятельности; изучить концепцию индивидуального стиля деятельности предложенную В. С. Мерлиным, Е. А. Климовым, М. Р. Щукиным; рассмотреть методы оценки личностно-деловых и профессиональных качеств персонала.

Вложение	Размер
teoreticheskie_osnovy_psihologicheskogo_otbora_i_otsenki_personala_v_otechestvennoy_psihologii_byli_zalozheny_n.docx	31.72 КБ

Предварительный просмотр:

В отечественной психологии оценка взаимоотношений является важным фактором их формирования, развития и коррекции. Существует тесная взаимосвязь между характером межличностных отношений в группе и формированием социально-психологических свойств личности. Существуют личностные качества, особенно значимые для группы, функционирующей в конкретных условиях деятельности.

Отечественные психологи выделяют следующие параметры субъективных отношений: модальность, интенсивность, широта субъективных отношений, степень устойчивости субъективных отношений личности.

В исследованиях отечественных психологов используется значительное число научно разработанных подходов к оценке личности в системе межперсональных отношений и методов данной оценки. Хорошо зарекомендовали себя методы анализа документов, биографический метод, опрос (беседа, анкетирование), наблюдение.

Полученная в результате комплексного исследования персонала информация способствует решению следующих задач: отбор персонала для работы; определение соответствия сотрудников занимаемой должности; выявление потенциальных возможностей сотрудников и коллектива в целом; обоснование необходимости кадровых перемещений.

Цель данной работы - изучить проблему отбора персонала в отечественной психологии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ

1.1.Основоположники теоретических основ психологического отбора персонала в отечественной психологии.

1.2. Группы качеств личности в обеспечении эффективности её деятельности.

Исследователями выделены две группы качеств, которые играют решающую роль в обеспечении эффективности деятельности. К группе психологических качеств относятся главным образом морально-характерологические качества личности вместе с волевыми особенностями, такие как целенаправленность, трудолюбие, чувство долга, ответственность, решительность, мужество, настойчивость и др. К группе психофизиологических качеств индивидуальности относятся такие свойства человека, как эмоциональная уравновешенность, самообладание, выдержка, способность к сосредоточению, психическая выносливость, объем и распределение внимания, переключаемость и др. При определении первой группы качеств основную роль играет компетентное суждение лиц, длительное время связанных с кандидатом в профессиональном отношении. Вторая группа качеств поддается экспериментальному определению и количественному изучению. К. М. Гуревич под психологической пригодностью к профессии понимает свойство личности, о котором можно судить по двум критериям: успешному овладению профессией и степени удовлетворенности человека своим трудом. По мнению автора, оба представленных критерия относительны, а порой и субъективны, тем не менее они позволяют подойти к психологической характеристике профессиональной пригодности. Успешность овладения профессией подразумевает сформированность профессиональной направленности, наличие профессиональных знаний, умений, навыков и удовлетворенность человека трудом: содержательными аспектами труда, условиями труда, стилем руководства, взаимоотношениями с коллективом, уровнем оплаты труда в зависимости от его характера. Автор выделяет два вида профессиональной пригодности в зависимости от типа профессии. Профессии первого типа не поддаются программированию трудовой деятельности. В профессиях этого типа основные свойства нервной системы человека проявляются в таких ситуациях, когда многие, если не все, из приобретенных связей отступают на второй план, тормозятся, а природные данные, напротив, обнаруживаются с большей резкостью. Относительная профессиональная пригодность к профессиям второго типа во многом совпадает с выработкой индивидуального стиля деятельности (ИСД). Индивидуальный стиль деятельности, по К. М. Гуревичу, – это признак личности, не ограниченный определенными ситуациями, один и тот же стиль может быть у человека в разных видах деятельности, а профессиональная пригодность – свойство личности, отчетливо проявляющееся в трудовой деятельности в конкретной профессии и, возможно, в разных стилях. В концепции индивидуального стиля деятельности (ИСД) не только реализуется особое понимание стиля как определенной психологической системы, но и подразумевается его связь с конкретными индивидуальными особенностями человека.

1.3. Концепция индивидуального стиля деятельности.

Тема реферата актуальна в настоящее время, так как решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, потому что меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2
1. Методы отбора персонала……………………………………………………..4
1.1 Критерии отбора…………………………………………………………….4
1.2 Основные методы отбора……………………………………………………6
2. Методы оценки персонала……………………………………………………15
2.1 Классификация методов оценки……………………………………………15
2.2 Квалиметрический подход к оценке персонала, технология оценки. 19
Заключение………………………………………………………………………23
Список использованной литературы……………

Прикрепленные файлы: 1 файл

Содержание.docx

4) Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

5) Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

6) Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

7) Почему Вы уволились с прежней работы?

8) На какую заработную плату Вы рассчитываете?

9) Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет? [14, с. 15]

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопрос: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
желает ли он выполнять её при существующих условиях;
какова продолжительности будущей работы в организации;
возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
совершенствование профессии кандидата;
мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;
является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации.

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. [12, с. 48]

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6.Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много .

7.Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

8. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях .

9. Бестактность, невежливость.

4. Тесты по найму.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

профессиональных знаний и навыков;
уровня развития интеллекта и других способностей;
наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п.. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики, при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация. 20 % опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11 % используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18 % опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различных анализах. [13, с. 125]

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

2. Методы оценки персонала

2.1 Классификация методов оценки

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:

определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;
потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации. В последние годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др. Как правило, тесты делятся на три группы:

21 октября 2021

Методы оценки персонала, которые точно сработают

Персонал – зачастую самый сложный для понимания, оценки и управления ресурс. Потому как приходится иметь дело с людьми, с их профессиональными и личностными качествами. Стоит ли проводить оценку персонала, какие подходы и методы применять и как оценить полученные результаты – тема данной статьи.

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

производственные цели и задачи, критерии должностей;
уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Виды оценки персонала

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки работников

Качественные или описательные методы

метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:

Ассистент аудитора Мария

Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ

Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ

Умение составлять отчет о движении денежных средств

На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого. Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. С истема оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

Крупнейший российский регистратор доменов

20% скидка на услуги для создания и развития сайта

Online CRM для автосервиса

До 3-х месяцев CRM-системы для автосервисов

Платформа для сбора видеоотзывов

Скидка 30% при оплате любого платного тарифа

Хостинг провайдер для бизнеса

30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга

Сервис сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой

100 минут обратного звонка бесплатно

Инструмент автоматизации контекстной рекламы

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, о ценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Маркетинг

Говорит и показывает Calltouch: конференции и форумы апреля

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании.

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника.

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину.

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные s oft skills

Критерий: числовая оценка результатов труда

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана.

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности.

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию.

Среди качественных методов оценки персонала:

Количественные методы

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить.

Комбинированные методы

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

Современные методы оценки персонала

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров.

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников.

Подбор

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза.

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе.

На первом этапе также важны:

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей.

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника.

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные:

Как анализировать результаты оценки

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Главное: сделать выводы и осуществить изменения

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Маркетинг

Что такое синхромаркетинг и для чего нужен

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Как презентовать команде систему оценки

Заключение

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

В процессе отбора сотрудников из множества выбрать того, кто больше всех подходит для данной работы, – одна из наиболее сложных и ответственных задач. Методика оценки персонала при приеме на работу должна базироваться на нескольких методах и стремиться к полному исключению субъективности. Для достижения наилучшего результата важно правильно построить поиск и отбор кандидатов. Окончательный анализ надо делать только после использования нескольких методик оценки, основываясь на их результатах в комплексе.

Выбор правильного подхода в данной конкретной ситуации зависит от разных факторов:

насколько крупная организация осуществляет прием;
насколько профессионален менеджер;
насколько значимая должность вакантна.

Кроме этого, следует учитывать требования к должности, которые могут быть установлены в законах, специфику деятельности организации, общее положение рынка рабочей силы, расположение организации. Методы оценки и отбора персонала следует различать между собой.

Классификация методов подбора сотрудников

Методы, при помощи которых происходит прием на работу, можно условно поделить на категории:

внутренние,
внешние,
нетрадиционные.

Это достаточно эффективный способ, но он имеет и плюсы, и минусы.

не требует финансовых вложений;
руководство знает, чего ждать от сотрудника;
от принятого на новую вакансию не требуется привыкать к коллективу.

выбор ограничен имеющимися в штате работниками;
нет вливания в организацию свежих сил.

Тем, кто не хочет или не может использовать внутренний метод, имеет смысл обратиться к самым продуктивным вариантам внешнего:

Доверить подбор персонала рекрутинговым компаниям. Работодатель создает образ идеального работника на должность, описывает задачу фирме по подбору персонала и просто ждет результата. Успех зависит от точности и адекватности формулировок, предъявляемых к будущему сотруднику со стороны нанимателя, и от профессионализма менеджера по персоналу.
Использовать интернет-ресурсы, то есть специализированные сайты по рынку труда, в том числе сайты газет и рекрутинговых агентств. Способ тоже эффективный, но потребует больше собственных усилий от нанимателя.

Нетрадиционные методы поиска включают в себя:

поиск на профессиональных выставках или конференциях;
привлечение профессионалов из провинции;
услуги собственных сотрудников с выдачей премии за привлеченного специалиста и другие.

Как вести себя на собеседовании при приёме на работу: Видео

Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.
Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

Эффективность и последовательность методов оценки

Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.

Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

предварительная беседа,
заполнение анкеты, бланка,
проведение интервью, собеседования,
разного рода тестирования,
проверка рекомендаций,
медосмотр,
оглашение решения.

Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

Виды методов оценки персонала

Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

прогностические,
имитационные,
практические.

Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.

Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно заранее подготовить правильные ответы.

Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов. Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле.

Субъективность при оценке персонала

Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными.

Степень объективности зависит от:

психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;
квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов.

Вот почему именно центры оценки дают наилучшую точность – от 70 до 90 %, что обусловлено применением нескольких методик несколькими оценщиками. Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ-менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за основу, использовать в более простых ситуациях. Примером правильного выбора методики оценки персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ-менеджеров или других ответственных работников.

Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально использовать профессиональные тесты – задания на 2-3 часа работы, содержание которых касается профессии.

В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:

Читайте также: