Менеджмент 21 века реферат
Обновлено: 05.07.2024
Оглавление
Глава 1. Менеджер: основные характеристики, понятия, требования
5
Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции
5
1.2. Требования, предъявляемые к менеджеру
9
1.3. Профессионализм и организаторские способности
11
1.4. Стиль менеджера
13
1.5. Имидж менеджера
17
1.6. Деловой этикет менеджера
21
Глава 2. Характерные черты менеджера 21 века
27
2.1. Условия и факторы, формирующие черты менеджера
27
2.2 Модель современного менеджера
30
2.3 Лидерские качества и их новая роль
33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
38
Список использованных источников
Файлы: 1 файл
Курсовая Модель менеджера XXI века.docx
Всемирный технологический университет
Заочная форма обучения
Выполнил: студент 2 курса, группы: 09МУ
Евдокимов Игорь Александрович
Глава 1. Менеджер: основные характеристики, понятия, требования
1.2. Требования, предъявляемые к менеджеру
1.3. Профессионализм и организаторские способности
1.4. Стиль менеджера
1.5. Имидж менеджера
1.6. Деловой этикет менеджера
Глава 2. Характерные черты менеджера 21 века
2.1. Условия и факторы, формирующие черты менеджера
2.2 Модель современного менеджера
2.3 Лидерские качества и их новая роль
Список использованных источников
Наступивший XXI век — это не просто формальная смена дат, это принципиально новый виток экономических отношений, это новые вызовы, это рождение объективной необходимости переосмысления существующих парадигм экономического мышления.
В условиях господства рыночной экономики, когда темпы технологического развития производства особенно велики, а динамика преобразований в социальных и экономических структурах стала заметно опережать динамику смены человеческих поколений, профессиональные устремления человека требуют своего переосмысления.
Для современных молодых людей это означает, что в течение трудовой жизни им предстоит неоднократно осваивать новые виды деятельности, постоянно повышать свою квалификацию. Для образовательных учреждений высшей школы встает задача выработки новых, более современных содержательных аспектов профессионального образования, которая заключается в том, чтобы научить будущего специалиста взаимодействовать с динамичным миром профессионального труда на пути развития профессиональной компетентности, способностей к работе в группе, рефлексии, повышения квалификации, саморазвития.
Такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.
Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.
В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного содержания из 2-х глав, включающих параграфы, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе рассматривается понятие менеджера, его функции и значимость в современной экономической системе. Во второй главе анализируются личностные и профессионально- квалификационные характеристики, которыми необходимо обладать современному менеджеру. В заключении подводятся итоги проделанной работы
Менеджер: основные характеристики, понятия, требования
1.1. Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции
Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
- к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы;
- руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела);
- руководителю по отношению к подчиненным;
- администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами;
- специалисту по управлению производством;
- предпринимателю-организатору в определенной сфере;
- члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.
Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.
Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:
устанавливают связи между отдельными операциями в организации;
обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;
выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;
разрабатывают и реализуют стратегию и тактику деятельности организации;
несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;
обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;
выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);
создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;
выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;
генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины;
анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению положения дел;
представляют организацию в различных мероприятиях.
Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные.
Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.
Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).
Причем какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.
Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее (рис. 1).
Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.
Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.
Менеджеры высшего звена
Менеджеры среднего звена
Менеджеры низшего звена
Рис. 1. Уровни менеджеров предприятия
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.
На западных предприятиях также различаются:
- top management, т. е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);
- middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);
- lower management - низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).
Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно-экономическими навыками и подходами к управлению.
Но уже в наше время появились менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные черты делового поведения.
Необходимо также отметить, что чем выше уровень иерархии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи - 60% времени, тактические - 25%, оперативные - 15%; менеджеров среднего звена - соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена - 10,25 и 65%.
Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями.
Существуют и другие принципы деления менеджеров. Так, С. Паркинсон и М. Рустомджи выделяют производственных и административных менеджеров. Первый занимается технической стороной производства, выпуском продукции, создает требуемые материально-технические условия для успешного протекания технологических процессов, а второй - обеспечением общих условий работы, организацией совместной деятельности, финансами, планированием, правом, экономической безопасностью, связями с общественностью, исследованиями, маркетингом, коммерцией, бухгалтерским учетом и некоторыми другими вопросами .
В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем - менеджером возникла потребность в новом типе управляющих - инновационном менеджере. Он, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями.
Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе. В основном менеджеры работают в частных компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.
1.2. Требования, предъявляемые к менеджеру
К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:
В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
· к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
· к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
· к руководителю по отношению к подчиненным;
· к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.
Всю работу по управлению можно разделить на две части;
-управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом).
Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:
• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;
• владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
• умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.
В качестве основных личных качеств, присущих современному менеджеру, можно назвать:
· способность управлять собой;
· способность влиять на окружающих;
· стремление к личностному росту;
· умение обучать подчиненных;
· умение управлять своим временем.
1. Способность управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют:
а) поддержание собственного физического здоровья, и основным, легко отслеживаемым, показателем здесь является стабильный вес;
б) поддержание собственного психического здоровья, и для этого необходимо
в) наличие у руководителя здравой системы личных ценностей.
Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.
2. Способность влиять на окружающих . Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.
Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы:
· четко и ясно формулировать задачу;
· быть открытым, доступным для общения с сотрудниками;
· быть решительным, ответственным;
· обращаться с людьми с уважением, высказывать свое одобрение, оказывать знаки внимания;
· проявлять к сотрудникам искренний интерес;
· не высказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным;
· использовать систему поощрений.
3. Стремление к личностному росту и развитию . Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.
Сдерживающими факторами здесь часто становятся:
· влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях;
· собственная инерция или капитуляция перед успехом;
· разочарования, связанные с неудачами;
· недостаток поддержки и враждебность окружающих;
4.Изобретательность и способность к инновациям . Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.
5. Умение обучать подчиненных . Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания".
В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.
Руководитель, как пишет А. Файоль, должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.
Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ' ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.
Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.
Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.
Успех в качестве нового менеджера
Рассматривается ситуация, когда в команде 12 -15 подчиненных и возникают новые отношения, когда назначается новый руководитель, хотя он мог быть ранее членом команды, менеджером другого подразделения и иметь опыт управления на том же уровне.
Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.
Надо:
- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;
- использовать все время для вхождения в роль;
- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;
- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.
Не надо:
- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения;
- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;
- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.
Управляйте Вашим временем эффективно
Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.
Достоинства планирования вашего времени:
- обеспечение методичного контроля ваших действий увеличивает эффективность вашей работы;
- достижение хорошего баланса между работой, отдыхом и игрой (спорт);
- обеспечение активности вашего стиля управления в противовес реактивности;
- выделение времени на личные разработки;
- экономия средств при росте эффективности;
- сохранение времени за счет неважных дел;
- уход домой вовремя.
Список действий.
1. Определите реальность расхода вашего времени, задайте себе следующие вопросы, рассматривая служебный отрезок в две
недели:
- Сколько ваших дел было спланировано, а сколько нет?
- Заканчивали ли вы запланированные дела в отведенное время?
- Как много времени тратилось на рутинные дела, исполнение которых можно было бы делегировать?
- Насколько часто вас отрывали от ваших дел?
- В какое время дня Вы наиболее заняты?
2. Определение Ваших проблемных областей.
Разложите Ваши проблемы на внутреннего и внешнего врага.
Враг внешний: Ваш контроль за ошибками и неэффективной работой других, неожиданные внешние дела и жалобы.
Враг внутренний – неэффективный персонал, слабое планирование, незваные гости, неоднократный возврат к уже рассмотренной проблеме.
3. Установите Ваши цели и приоритеты.
4. Нейтрализуйте внешнего врага:
- установите четкие уровни в служебной иерархии решения внешних вопросов;
- пересмотрите процедуру рассмотрения жалоб;
- исследуйте политику по персоналу, которая может быть ответственна за неэффективную практику.
5. Нейтрализация внутреннего врага:
5.1. Планирование:
- составьте карту Ваших дел на следующую неделю;
- выделите каждым утром 5 минут для корректирования намеченных на день планов;
- предусмотрите в плане резерв времени;
- имейте запасной план для особых ситуаций;
- запланируйте время для отдыха.
5.2. Приоритеты:
- проранжируйте дела по важности;
- имейте четкие и ясные цели.
5.3. Делегирование полномочий.
- определите, какие дела можно делегировать;
- выберете кандидатов для этого;
- дайте им четкие инструкции;
- введите в Вашей организации культуру эффективного использования времени.
5.4. Пересматривайте вашу работу:
- планируйте выполнение важных дел в то время дня, когда вы лучше всего функционируете;
- прекратите делить сложные дела на управляемые куски;
- предотвратите неожиданные прерывания;
- работайте дома над случившимся днем, если это позволяет обстановка;
- разговаривайте с людьми, несмотря на наличие письменных указаний – это поможет быстрому пониманию и быстрому решению;
- избегайте переходов от дела к делу – в конкретное время концентрируйтесь на одном деле;
- объединяйте сходные дела;
- делайте перерывы в делах, когда почувствуете усталость или блокирование памяти;
- делайте аккуратные записи и организуйте систему сохранения локальной информации или копируйте документы заново;
- используйте новые технологии, но только если они реально экономят время;
- минимизируйте бумажную работу и избавляйтесь от ненужного дублирования;
- делайте совещания реально необходимыми;
- посмотрите на ваши средства передвижения в интересах дела.
Что надо и чего не надо делать для эффективного управления временем.
Лидерство изнутри
Хороший лидер должен:
- иметь последователей;
- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;
- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;
- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;
- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).
Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.
Надо:
- подчинять свой стиль ситуации;
- ясно продемонстрировать свое значение;
- поддерживать каналы связи открытыми;
- слушать своих подчиненных;
- делегировать дела своим подчиненным;
- проявлять энтузиазм.
Не надо:
- доминировать;
- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
- думать, что идеи есть только у лидеров;
- полагаться только на свою харизму;
- забывать слушать своих людей;
- говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.
В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения. Конечно развитие управления, становление его как науки, заняло значительное время в истории. И, чтобы понимать настоящее и уметь предвидеть будущее, мы должны изучать исторический опыт и пути развития менеджмента. Именно поэтому в данной работе рассматривается эволюция менеджмента с самого начала и до наших дней, его развитие в 21 веке и возможные пути его развития в будущем.
Содержание работы
Введение 3
Эволюция менеджмента 3
Современный менеджмент. Подходы к управлению 6
Зарубежные модели управления 9
Прогнозы 13
Заключение 16
Список использованной литературы 17
Файлы: 1 файл
Реферат.docx
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ
Эволюция менеджмента 3
Современный менеджмент. Подходы к управлению 6
Зарубежные модели управления 9
Список использованной литературы 17
«Управление возникло вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в желании достичь какую-либо общую цель, возникала задача координации их общих действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем или управляющим, а другой - его подчиненным или исполнителем.
Конечно развитие управления, становление его как науки, заняло значительное время в истории. И, чтобы понимать настоящее и уметь предвидеть будущее, мы должны изучать исторический опыт и пути развития менеджмента. Именно поэтому в данной работе рассматривается эволюция менеджмента с самого начала и до наших дней, его развитие в 21 веке и возможные пути его развития в будущем.
«Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без управления. Однако управление как вид деятельности и как наука в таком виде, в котором мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу.
Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления.
«Современные ученые выявили основные факторы, которые воздействовали на эволюцию менеджмента от простых идей к науке:
- Развитие общественного, а затем и промышленного производства;
- Появление новаторов и теоретиков, которые собирали и обобщали полученный опыт;
- Начала развиваться логика менеджмента на основе двух вышеприведенных факторов, которая вывела систему принципов в работе и сделала менеджмент наукой.
Как видно, история возникновения менеджмента базируется на опыте, собранном еще нашими далекими предками. Было подмечено, что пользуясь определенными правилами разделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начинала приносить гораздо лучшие результаты. С годами основные принципы не изменились, а лишь с каждым витком развития цивилизации стали обрастать дополнениями и новыми подходами к подчиненным.
Основные этапы истории развития менеджмента:
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.
Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.
Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.
Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.
Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Упор на приказ и интуицию.
Упор на коллективную работу и рациональность.
Современный менеджмент. Подходы к управлению.
« Менеджмент как наука развивался в результате появления и разработки нескольких подходов, которые иногда существовали параллельно. Менеджмент имеет дело, как с технологиями, так и с людьми, и серьезные прорывы в теории управления всегда были обусловлены достижениями в других смежных областях, таких как математика, инженерное дело, психология, социология, антропология. По мере их развития исследователи менеджмента все больше узнавали о факторах, влияющих на успех организации.
Считается, что современный теоретический и практический менеджмент стал результатом четырех основных научных подходов, которые схематично представлены на рисунке 1.
ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НАУЧНЫХ ШКОЛ заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения:
«ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД в нем организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Зарубежные модели управления
«На сегодняшний день глобализация и интернационализация производства становятся все масштабнее. В этой связи вопросы оптимального управления и повышения конкурентоспособности предприятий остаются для менеджмента крайне важными и актуальными.
Наилучшие стратегии менеджмента в большинстве случаев сочетаются с культурными традициями и национальными особенностями страны, поскольку философия менеджмента неотделима от них. У каждой нации есть собственные ценности и стандарты, связанные с национальными традициями, которые играет важную роль в менеджменте.
«Выделяют 3 основные модели управления:
1.Американская модель управления организацией ориентируется на инновационность и гибко приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к перестройке деятельности организации в целом.
2.В европейской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с интеграцией персонала на базе двухтысячелетней культуры развития наций и соблюдение общеевропейских ценностей и законов Европейского сообщества с сохранением национальных особенностей менеджмента.
Более подробно национальные особенности менеджмента рассмотрим на примере Японии, США и ФРГ.
ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА В ЯПОНИИ
Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, её планах доводится до всех сотрудников в решении технологических и экономических проблем. Большое значение на японских фирмах уделяется научно–техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.
Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своём народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.
Весь упорядоченный хаос эпохи ждёт прорыва, и там, где человек слышит и отвечает, он приближает такой прорыв.
М. Бубер (1930 год) [1]
Каждый век на исходе подводит итоги и задумывается о будущем. И хотя ясно, что границы веков условны, от соблазна очередного прогноза трудно удержаться. Да и все обстоятельства толкают к этому. Всё говорит о скорых глубоких переменах. Почитайте многочисленные публикации в самых различных журналах, послушайте доклады на конференциях, поговорите с зарубежными коллегами - и вы увидите, что в настоящий момент происходит формирование парадигмы новой научно-технической революции (НТР), которая станет одной из первых НТР в 21 веке, и которой суждено в значительной мере изменить облик мировой цивилизации. За дымкой времени трудно разглядеть надписи на многочисленных знамёнах, но, пожалуй, чаще всего встречается слово "КАЧЕСТВО". Конечно, встречаются и другие призывы. Поскольку эта революция уже идет полным ходом в передовых фирмах развитых стран, то можно (и нужно) попробовать набросать хотя бы её общие контуры.
Так как всякая глобальная НТР разворачивается одновременно по многим направлениям, преобразуя все сферы жизни и деятельности человечества, то целесообразно рассмотреть перемены, идущие параллельно:
в процессах производства,
в отношениях между людьми в процессе производства,
в организационных структурах,
в отношениях между организациями и окружающей их средой.
Давайте обсудим всё по порядку.
В сфере производства мир стоит перед лицом отказа от массового производства (МП), которое сформировалось ещё в конце XIX - начале XX века под влиянием Ф. Тейлора 3 и А. Файоля [5] при активном участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд младший [6] и А. Слоун[7]. Колесо истории делает очередной оборот. На смену МП идет новый тип производства, названный в книге [8] "lean production", что (с рядом оговорок) можно перевести как "щадящее" или "рачительное" производство. Этот новый тип производства принципиально меняет саму цель производственного процесса. Здесь традиционная задача изготовления большого числа однотипных изделий, удовлетворяющих требованиям технической документации, из коих потребитель должен выбрать наиболее подходящие для него, заменяется задачей изготовления именно такого изделия, какое нужно каждому данному потребителю, и именно в том количестве, какое требуется, и как раз тогда, когда надо. Другими словами, происходит возврат к умельцу-ремесленнику, который изготавливал специально для конкретного заказчика нужное именно ему изделие (например, рыцарские доспехи), но этот возврат происходит на современном техническом и технологическом уровне, когда умелец-ремесленник превращается в профессионала-многостаночника и с помощью современных технологических возможностей и на современном оборудовании производит индивидуально-ориентированную продукцию. Да и сам "ремесленник" работает не один, а в команде. В табл.1, взятой нами из работы [9] и слегка откорректированной в соответствии с нашими взглядами, сопоставлены кратко некоторые общие характеристики различных типов производства в исторической ретроспективе. Заметим, что перевод термина "lean production" на русский язык связан со значительными трудностями и среди специалистов пока нет единства на этот счет. Однако ясно, что принципы такого производства включают [8]:
Постоянный обмен информацией,
Эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь,
При этом по сравнению с массовым производством удаётся примерно вдвое (!) сократить:
Затраты человеческого труда на предприятии,
Время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства,
Время на разработку новой продукции.
В табл. 2 дано сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производства (РП) по некоторым определяющим параметрам. При первом взгляде на РП может показаться, что дело заключается в широком внедрении так называемой системы "точно вовремя". Это такая система организации производства, при которой продукция производится только тогда и только в таком количестве, когда она нужна для выполнения последующего этапа процесса производства 11. Однако более внимательное рассмотрение показывает, что дело не сводится лишь к организации производства по системе "точно вовремя". Нам предстоит переосмыслить логику и технологию производства, что неминуемо ведет к переменам в ментальности, или, как теперь часто говорят, к изменению культуры организации [15]. И именно это, быть может, самое трудное из ожидающих нас испытаний.
Новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения эквивалентного, или даже лучшего, эффекта, чем при массовом производстве. Кроме того, у неё явная ресурсосберегающая направленность. Всё это особенно актуально для оценки дальнейшего развития нашей страны.
Прежде, чем двигаться дальше, сделаем ещё одно важное замечание. Поворот к Потребителю с большой буквы приводит к перераспределению механизмов внутреннего управления предприятием. Оно начинает управляться через маркетинг, то есть, на основе анализа рынка. Это, в свою очередь, требует выработки специальных инструментов. Такие инструменты были действительно созданы, и мы ещё вернёмся к ним ниже.
В сфере производственных отношений происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный с подтекстом "Я - начальник, ты - дурак, ты - начальник, я - дурак", и переход к системе сотрудничества: "Мы вместе делаем одно дело". Дело вовсе не заключается в каком-то новом всплеске человеколюбия, хотя в этом и не было бы ничего плохого. Всё гораздо прозаичнее. Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В этих условиях предприятия просто не могут себе позволить "разбазаривания", неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: "Кадры решают всё".
В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами "изменчивость в условиях острой конкуренции", когда от организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся: "вовлеченность", "соучастие", "преданность". Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит слово "мотивация"[16].
Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство в которую всегда затруднено. И всё же без честного и не уравнительного подхода к распределению прибылей радикально ситуация не переменится в нужную сторону [17]. Однако, как это ни странно, дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом к деньгам. Существуют, оказывается, не менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных среди них - доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий и наделении ответственностью [15, 18, 19].
Но и это не всё. Уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа "трех китов": теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИСТОРИЧЕСКИХ
ПЕРИОДОВ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
Ранняя индустриальная эпоха
Поздняя индустриальная эпоха
Критический фактор экономического преимущества
Особенности экономического окружения
Отсутствие национальных экономик.
Отсутствие макроэкономических сдвигов.
Национально - замкнутые экономики.
Относительная устойчивость потребностей.
Отрицательное влияние макроэкономических сдвигов (кризисы).
Неопределенность и изменчивость потребностей.
Положительное влияние макроэкономических сдвигов (новые возможности).
Принципы организации производства
Физическое и экономическое принуждение.
Разделение и кооперация труда.
Материальное стимулирование за конечный результат.
Отделение собственности от управления.
Разделение функций управления.
Разделение процессов планирования и исполнения.
Материальное стимулирование за выполнение должностных инструкций.
Интеграция планирования и исполнения.
Материальное стимулирование по затратам рабочего времени.
Индивидуальная работа или малые (семейные) группы.
Мастерские, профессиональные гильдии, начальные мануфактуры.
Вертикальные структуры (единоначалие).
Распорядительность и контроль.
на проблемах повышения эффективности производства.
Сетевые структуры прямого взаимодействия.
Фокус на потребителя.
Поддержка самообучения организаций.
Сравнительные характеристики ремесленного, массового и рачительного производств
Степень разделения труда
Собственник, менеджер, изготовитель - одно лицо
Собственник, менеджер, изготовитель - разные лица;
Менеджер и изготовитель - на разных уровнях организации
Собственник, менеджер, изготовитель – разные лица,
менеджер и изготовитель - члены одной команды
Квалификация рабочей силы
Плоскостная, гибкая, децентрализованная
Вертикальная, жесткая, централизованная
Горизонтальная, гибкая, командная
Низко производительное, общего назначения для всех операций
Высокопроизводительное, узкоспециализированное, трудно переналаживаемое
Высокопроизводительное, широко специализированное, легко переналаживаемое
Отношение к потребителю
Изготавливает именно то, что нужно потребителю
Изготавливает то, что может, и уговаривает потребителя, что это именно то, что ему нужно
Изготавливает именно то, что нужно потребителю
Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1, 4% от фонда заработной платы (в компании ИБМ около 5%, в компании Ксерокс – около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях как Моторола у каждого сотрудника к 2010 году на обучение будет уходить около 1 месяца ежегодно [10].
Но и этого мало! Человек - существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Важно дать ему творческий простор, тогда он "свернёт горы". Важен именно творческий элемент, заключенный в строгие рамки актуальных проблем организации. Ложно понятая свобода творчества не раз приводила к невосполнимым потерям.
НОВАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В важной роли организационных структур в бизнесе никто не сомневался. Но было не вполне ясно, как эти структуры взаимодействуют с требованиями обеспечения качества продукции и услуг. Теперь пришло очередное "прозрение". Прежде всего, было важно разобраться в том, какую роль играет размер организации. С одной стороны всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов разного рода, сильнее влияние и так далее. Но малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств каждого размера, с учетом специфики деятельности, дало бы возможность создавать "вечные" организации 24. Сочетание ориентации на потребителя с вовлеченностью персонала привело к созданию проектного стиля управления. Иногда даже говорят о "проектном стиле жизни" [25- 27].
Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и существует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель проекта - лицо назначаемое высшим руководством организации. Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. Заметьте, что при этом как бы исчезают иерархические уровни организации, и жесткая вертикальная иерархическая структура управления, возникшая в начале этого века в результате процесса разделения управленческого труда, сменяется гибкой матричной (плоскостной) организацией [20]. А внутри проекта на конкурсной основе создается "команда" (если хотите, "бригада") проекта. Эта команда разрабатывает все процессы, нужные для удовлетворения требований данного потребителя. С учетом требований этого потребителя создается и система качества проекта, которая затем сертифицируется. Для потребителя наличие системы качества в проекте часто представляется обязательным условием заключения сделки, поскольку гарантирует стабильность и своевременность поступления продукции, а заодно и приемлемые цены.
Всё тот же рынок, с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно сложных отношений между нашей организацией и её поставщиками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах поставщика и потребителя. В самом деле, они просто совпадают. Чем дешевле поставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, то есть у его клиентов. Тогда он получает возможность вытеснить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Но при увеличении заказа поставщик выигрывает в себестоимости за счет увеличения объема производства. Значит, монополия поставщика, и его мнимая свобода при назначении цен ведут к потере рынков и к банкротству. Этого важно избежать. Тогда и начинается поиск долговременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: "Вместе сделаем, вместе выиграем" [28]. Всё это приводит нас к необходимости более внимательно проанализировать весь комплекс взаимоотношений организации с окружающей средой. На рис.1 показана общая схема такого взаимоотношения. В самом общем виде любая организация находится в окружении, показанном здесь схематично. Ясно, что все показанные на рис.1 группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потребитель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у неё после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, собственникам и поставщикам останется достаточно средств для своих собственных нужд. Одним из наиболее значительных артефактов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказалось то, что наиболее эффективным средством достижения такого результата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации в целом, куда входит и качество её взаимодействия с окружающим миром, и качество её функционирования и управления, и качество жизни её сотрудников.
Возникает простой вопрос: Почему именно качество играет столь важную роль в перестройке организаций и общества? Почему не прибыль, не know-how, не ещё что-то (см., например, в табл.3 перечень 10 факторов успешной деятельности фирм [10].)
Дальнейшее развитие этих идей выходит за рамки данной статьи, поэтому вернемся к рассмотрению тех процессов, которые происходят в передовых организациях в рамках обсуждаемой нами НТР.
Мир, окружающий современную организацию, характеризуется рядом особенностей и среди них:
Потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене;
Конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;
Потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью.
В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Не от хорошей жизни, но в силу необходимости. Для этого разработана методология, получившая название "реинжиниринг" 31. Конечно, пересмотр бизнеса стар как мир. Новые моменты сейчас связаны, пожалуй, с остротой ситуации на рынках и с новыми возможностями, возникшими благодаря бурному развитию вычислительной техники и новых информационных технологий (ИТ) [33]. Хотя генетические связи между проблемами качества, реинжиниринга и ИТ сомнений не вызывают, их объединение в единый методологический комплекс произойдёт, видимо, только в грядущем веке. Концепция реинжиниринга очень важна для российских предприятий и организаций, т.к. позволяет при правильном её понимании и использовании существенно облегчить процесс их перестройки, избежав многочисленных типовых ошибок. Заметим, что, реинжиниринг по самому своему определению подразумевает не эволюционную, а революционную перестройку, и потому так важно поменьше “наломать дров” в этом процессе. Ясно, что все описанные выше изменения и особенности требуют изменения и методов управления организациями. Поэтому теперь самое время остановиться на основных тенденциях современного менеджмента.
Читайте также: