Лидерство при инновациях реферат

Обновлено: 04.07.2024

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании. В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Не так давно стало вновь популярно слово "лидерство".

Вложенные файлы: 1 файл

Проблема лидерства в инновационных организациях.docx

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ

Кафедра соціології управління

з дисципліни "Соціологія інноваційних процесів"

Проблема лидерства в инновационных организациях

студентка 4 курсу

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений.

В социальных науках модель означает не описание закона природы или закона функционирования компании, а некую совокупность представлений, даже верований. В социологии управления это совокупность представлений менеджеров, исследователей, консультантов об эффективном или неэффективном инструменте управления организацией. В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.
2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т.д. Все же обычное наше представление о лидере связано с некой героической личностью - Шварценеггер, Сталлоне или "хотя бы" Петр I. Кто же такой лидер - грузчик, который вовсе не стремится к завоеванию или хотя бы спасению мира, который чувствует себя вполне комфортно в земной роли грузчика?

Можно обратиться к практикам - руководителям компаний, которые заказывают тренинги лидерства для своих сотрудников, и задать им вопрос: как должно измениться поведение сотрудников после прохождения ими такого тренинга? Наиболее часто встречаемый ответ: ожидаем инновационного поведения, то есть хотим, чтобы сотрудники без указания сверху не просто хорошо исполняли инструкции и должностные обязанности, а думали, анализировали, как можно работать эффективнее, подавали рационализаторские предложения (производство), идеи по снижению времени обработки грузов (логистика), искали способы повышения качества обслуживания клиентов (продажи). Идея узнаваема. Пусть люди сами не только используют знания, но анализируют и распространяют - это из теории управления знанием; пусть сами занимаются улучшениями процедур и правил - это идея непрерывного улучшения процессов компании; пусть они поднимут голову и видят не только свой участок, но и всю картину целиком - это уже тотальное управление качеством. Все идеи не новы, более того, уже как методы хорошо простроены, но примеров их реализации меньше, чем хотелось бы. В чем причина? Самые красивые идеи управления упираются в обычный человеческий фактор, в скучное позевывание простого сотрудника "а мне это надо?", не решаемое никакими системами стимулирования. Теперь ставится задача: простого сотрудника превратить в лидера.

Лидеры - это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет "расти над собой", кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: "Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации".

Оставим в стороне вопрос: можно ли обучить лидерству. Зададим другой: есть ли место лидерству как характеристике человеческого ресурса в мире регулярного менеджмента? Несколько наблюдений на эту тему:

1. Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент - управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения. Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию.

2. Введение регулярного менеджмента резко снижает зависимость компании от личности менеджера - мечта большинства российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство - всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления.

3. Способность видеть дальше и влиять на поведение других - это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из "Пигмалиона" Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем.

4. Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой - героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже - они последователи. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум - в той ее части, где есть последователи.

Но оборотная сторона присутствия героического лидера в организации заключается в том, что, если в компании есть последователи, значит есть и те, кто ими не являются. То есть существует некая граница, которая отделяет преданных лидеру людей от всех остальных. Появляется группа. А дальше начинают работать законы групповой динамики, основным из которых является закон сохранения группы. Сохранение группы требует доказательств, что лидер имеет право на лидерство, появляется необходимость противопоставления "мы - они". Имидж начинает управлять человеком, появление героического лидера в компании неизбежно приводит к поляризации, расхождению интересов, конфликты становятся явными, "до победы": кто не с нами - тот против нас. Возможно ли лидерство рядом с героическим лидером? - Нет. Независимость суждений и новые идеи допускаются, только если они совпадают с течением мысли лидера.
Есть ли альтернативная модель? Конечно. Это - разделенное лидерство. Лидерство как координация деятельности многих лидеров. Однако разделенное лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления парадоксами, самодостаточность и многое другое. А самая главная проблема - непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным - в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности (см. "Задачи менеджмента в XXI веке" П.Ф. Друкера). Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников.

1 Филонович С.Р.
Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. 2003, № 1.

Данная статья посвящена обсуждению опыта диагностики ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятий, осуществляющих инновационные проекты, и моделированию выявляемых тенденций (по программе психологического инновационного аудита).

Исследователями выявлено, что лидер- инноватор, успешно осуществляющий трансформации, обладает определенными характеристиками активности: поддерживает изменения, проявляет смелость; верит в способности сотрудников; способен сформировать и отстоять ценности изменений, может признать собственные ошибки и извлечь из них урок; способен осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях; видит картину будущего и может доходчиво ее описать [8].

Так как ядро инновационного лидерства - способность управлять изменениями, трансформациями, можно обратиться и к анализу исследований трансформационного (изменяющего действительность) лидерства, осуществленного Дж. Каджеми, К. Ковальским, Д. Дайлом [6, 7]. Трансформационное лидерство противопоставляется традиционному лидерству, основанному на взаимодействии, - транзакционному лидерству.

Трансформационное лидерство (по Дж. Бернсу) определяется как процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов

достижения планируемых изменений, имеющихся у лидера и последователей. Трансформирующие действительность лидеры описываются как люди, заставляющие своих последователей выйти за пределы собственных интересов, за пределы самореализации [6, 7]. Трансформационное лидерство (по Б. Бассу) определяется следующими признаками: влияние, порождающее идеи; вдохновляющая мотивация; интеллектуальная стимуляция; индивидуальный подход; первенство коллективной идентичности; высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; чувство коллективной эффективности. Транзакционное лидерство определяется по следующим признакам (Б. Басс): лидер взаимодействует с подчиненными или последователями путем транзакций — на основе договоренностей поощряет за хорошую работу и наказывает за плохую работу [6, 7].

Теоретические основы программы выявления ресурсов инновационного лидерства у менеджеров

Рассматриваемые далее теоретические основы программы психологического инновационного аудита связаны с анализом системного характера инновационного лидерства.

Исследуется соотношение у субъектов в данном сообществе поисковой активности, направленной на изменение, и стабилизирующей активности, направленной на сохранение параметров функционирования системы.

Программа психологического аудита инновационного лидерства менеджеров предприятия разработана на основе теоретической модели устойчивого функционирования са- моразвивающихся систем. Разработанный комплекс показателей диагностических методик психологического инновационного аудита основан на принципе функционирования са- моразвивающихся систем, в соответствие с которым устойчивое развитие обеспечивается балансом двух подсистем с доминированием разных тенденций активности субъектов, - поисковой активности, направленной на изменение и стабилизирующей активности, направленной на сохранение параметров функционирования системы.

Выбор комплекса методик и их показателей основан на сформулированных А.Г. Ас- моловым в русле историко-эволюционного подхода принципах описания развивающихся систем, разработка которых явилась результатом анализа исследований по эволюционной биологии популяций. Эти принципы включают описания развивающихся систем по нескольким параметрам:

взаимодействие двух противодействующих тенденций — тенденции к сохранению и тенденции к изменению;

функционирование избыточных неадаптивных элементов, обеспечивающих саморазвитие систем;

противоречия между адаптивными формами активности элементов систем, реализующими родовые программы, и активностью элементов систем, несущих индивидуальную изменчивость [1].

Нами развиваются два подхода к исследованиям по социальной психологии творчества и психологии инновационного менеджмента — эколого-психологический и символико-рефлексивный [3, 4]. В эколого-психологи- ческом подходе акцент сделан на рассмотрении возможностей творчества и инноваций как механизма самоорганизации сообществ и субъектов культуры. Центральным в символико-рефлексивном подходе является исследование опосредования коммуникаций субъектов (в образовательной, художественной, инновационной деятельности) авторскими текстами, символами (символическими структурами), функционирующими в культуре.

Экологический подход показывает свою эффективность в управлении изменениями в организации, что представлено в работах

А.деГиуса, К. Мейера и С. Дэвиса [9, 14]. Эффективны и символико-рефлексивные методы, используемые в управлении развитием организации, разрабатываемые П. Сенге, Р. Йенсеном, Ю.Д. Красовским [10, 12, 17], в управлении инновациями, например, в работах Э. Jleccep, Л. Пруссак, Э. Харгадон [11, 19] и в целом методы рефлексивного управления, развиваемые В. Лефевром, Т.Л. Томасом [13, 18].

Проявления неадаптивной активности личности А.Г. Асмолов связывает с противостоянием индивидуальности в сфере ее призвания сообществу. Противостояние в тех или иных его формах и делает личность, усвоившую социо-культурные стандарты, индивидуальностью, которая преобразует мир [1].

Еще одна форма проявления неадаптивной активности личности, значимая для социокультурных изменений, - бескорыстный риск. В.А. Петровский, который ввел это понятие, изучил особенности проявления у людей бескорыстного риска: от стремления навстречу опасности как врожденной ориентировочной реакции до риска как рефлексируе- мой ценности. В.А. Петровский выявляет совокупность активно-неадаптивных тенденций (действий) в познавательной деятельности человека, активно-неадаптивные тенденции в общении - переживания эмоциональной общности, эмпатии; самораскрытие и доверие, проявление щедрости [16].

Таким образом, явления изменчивости, индивидуальной вариативности субъектов, различные формы неадаптивной активности личности представляют эволюционные ресурсы сообщества и являются ресурсами для субъектов, осуществляющих управление инновациями.

Исследуется соотношение разноуровневых аспектов инновационного лидерства как различных системных свойств субъектов в сообществах: интраиндивидных, интериндивидных, метаиндивидных аспектов инновационного лидерства.

Инновационное лидерство как сложный феномен включает взаимосвязанные уровни активности менеджеров, осуществляющих инновационную, организационную и творческую деятельность: 1) уровень собственной активности лидера как менеджера проекта;

уровень взаимной активности менеджеров как команды проекта; 3) уровень культуры организации. Эти уровни активности задают менеджерам базовые характеристики управленческой деятельности.

В программе психологического аудита инновационного лидерства менеджеров предприятия рассматриваются следующие взаимосвязанные уровни активности менеджеров. Интраиндивидный уровень - личность лидера (мотивация, тип выбора при принятии решений, креативность, неадаптивность). Интериндивидный уровень - включенность лидера- менеджера в командную работу по инновационному проекту (стиль лидерства, согласование командных ролей, толерантность к креативному персоналу). Метаиндивидный уровень - включенность в определенный тип организационной культуры (управленческие ориентации, установки управленческой культуры, отражаемый статус в ролевой структуре организации, толерантность к руководителю, отражаемые символы и ценности организационной культуры).

Психология инновационного менеджмента включает экспертную диагностику и актуализацию личностных, интеллектуальных, социальных, культурных, символических ресурсов команды, организации (т.е. нематериальных ресурсов) для успешной капитализации творческого продукта [3]. Поэтому основные понятийные области психологии инновационного менеджмента - социальный капитал, культурный капитал, интеллектуальный капитал, символический капитал как ресурсы лидеров и персонала организации или проектной команды. Социальный капитал понимается как продукт включенности человека в социальные сети и представляет потенциал взаимного доверия и взаимопомощи в межличностных отношениях (Дж. Коулмен, Т. Нестик). Культурный и символический капитал (П. Бурдье, Т. Нестик, С. Переслегин) основаны на знании: в первом случае это полученное образование и общая культурная компетентность, культурные способности; во втором - экспертное влияние и знаки достоинства, репутации, социального статуса, т.е. власть, основанная на знании и признании его авторитетности другими людьми [3].

В программе психологического инновационного аудита из всего множества свойств субъектов рассматриваются именно те взаимосвязанные аспекты инновационного лидерства, которые необходимы менеджерам для успешной капитализации творческого продукта и которые соответственно представляют различные аспекты нематериальных ресурсов предприятия (социальный, культурный, интеллектуальный, символический капитал).

Исследуется соотношение показателей потенциалов активности менеджеров, диагностируемых с учетом разных уровней осознания проявляемых свойств.

В программу психологического инновационного аудита для итоговой оценки включены те методики и показатели, что выявляют разный уровень ресурсов инновационного лидерства у менеджеров с точки зрения меры их осознания.

Осознаваемый субъектами и соответственно контролируемый ими уровень результатов (это в основном результаты, получаемые по опросниковым методикам, и некоторые результаты по проективным и психосемантическим методикам).

Неосознаваемый субъектами и неконтролируемый уровень результатов (это в основном результаты, получаемые по проективным и психосемантическим методикам и некоторые результаты по опросниковым методикам).

По каждой методике выявляются две группы показателей, представляющих отенциалы поисковой активности менеджеров, направленной на изменение и потенциалы стабилизирующей активности менеджеров, направленной на сохранение параметров функционирования системы. Далее рассматриваются методики выявления потенциалов активности менеджеров в соответствие с программой психологического инновационного аудита, а также представлена совокупность используемых показателей (см. таблицу).

Интраиндивидный уровень инновационного лидерства Показатели структуры мотивации достижения: соотношение мотивации надежды на успех и мотивации избегания неудачи (методика TAT X. Хекхаузена).

Для увеличения инновационной активности менеджеров имеет значение наличие достаточно высокого уровня мотивации достижения в целом и высокого уровня мотивации надежды на успех, в частности, а также низкого уровня мотивации избегания неудачи, связанной с переживанем страха, стремлением быть осторожным. Если больше половины руководителей имеют высокие или средние показатели мотивации надежды на успех и высокие или средние показатели общей мотивации достижения, то такой вариант мотивации достижения может быть основой для развертывания инновационной деятельности предприятия. Если около половины руководителей имеют невысокие показатели мотивации надежды на успех и средние показатели мотивации избегания неудачи, что в целом приводит к невысокой или низкой общей мотивации достижений, такой вариант мотивации недостаточен для инновационной деятельности, сопряженной с усилиями, риском, неопределенностью.

Показатели типа личностного выбора при принятии решений в различных жизненных ситуациях (Методика ТЛВ-тест, разработанная В.Г. Грязевой-Добшинской, А.С. Мальцевой, стандартизация и валидизация

Показатели потенциалов активности менеджеров для выявления ресурсов инновационного лидерства

Потенциалы поисковой активности менеджеров, направленной на изменение

Потенциалы стабилизирующей активности менеджеров, направленной на сохранение

Инновационное лидерство. Лидерство в бизнесе ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Инновационное лидерство Р. Л. Дафт связывает с необходимостью проведения постоянных трансформаций, изменений в организациях, соответствующих стремительным социальным, экономическим и технологическим изменениям.

1) уровень собственной активности лидера как менеджера проекта;
2) взаимной активности менеджеров как команды проекта;
3) культуры организации.

Эти уровни активности задают менеджерам базовые характеристики управленческой деятельности.

Инновационная деятельность и способы успешного доведения до практического результата — это жизненно важная, базовая компетенция в инновационном лидерстве.

В задачи инновационного лидерства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации на преодоление препятствий в достижении поставленных целей.

Применительно к задачам создания новых ценностей инновационный лидер призван:

• четко разделять операционную эффективность и стратегию;
• возглавлять процесс выбора уникального позиционирования организации;
• помогать сотрудникам трансформировать стратегию в последствия для сферы ответственности каждого из сотрудников;
• научиться находить оптимальные компромиссы, необходимость в которых возникает при принятии повседневных решений и выполнении сотрудниками других видов действий;
• избегать возникающих организационных моментов;
• решить, на какие перемены в отрасли, новые технологии и новые потребности заказчиков необходимо отреагировать и как такая реакция может оптимальным образом соответствовать стратегии компании.

Видение перспективы, которое можно назвать также дальновидностью, по словам Б. Ньюмена, является ключевым качеством в понимании инновационного лидерства. К сути лидерства новых организаций М. Ландсберг относит еще два качества: вдохновение и энергию.

Ричард Дафт выделяет пять элементов творческой инновационной организации.

1. Согласованность. Для поддержания непрерывной творческой активности сотрудников лидерам необходимо сделать так, чтобы интересы и действия каждого из них согласовывались с корпоративными задачами и целями. Лидеры могут прояснять корпоративную концепцию, постоянно напоминая о картине будущего и общих целях.
2. Самостоятельная инициация творческой деятельности. Задача лидера — поддержка духа предпринимательства, поощрение принятия рисков, экспериментирование и исследование, создание структур и систем, обеспечивающих развитие новых идей.
3. Неофициальная деятельность. Лидеры должны давать возможность проводить эксперименты, не укладывающиеся в рамки обычных заданий. Лидерам-руководителям необходимо предоставлять сотрудникам время на творческую деятельность, которая официально не регламентирована.
4. Разнообразные стимулы. Лидеры могут поддерживать разнообразие стимулов, проводя рабочую ротацию, разрешая сотрудникам добровольно участвовать в различных видах деятельности и общаться со специалистами других областей.
5. Внутренняя коммуникация. Лидеры должны делать среду благоприятной для общения.

Инновационное лидерство помогает формировать корпоративную культуру, в которой высоко ценят сотрудничество, информационный обмен, поскольку, по словам Э. Шейна, именно культура оказывает мощное воздействие на восприятие, мышление и чувства людей, и вместе с ситуационными факторами эти явления влияют на их поведение [20]. Здесь главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться внутри культуры и вне ее, т. е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заменить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления. Именно лидер в изменяющейся организации требует не только понимания динамики культуры, но и обладания мотивацией и умения вмешиваться в культурный процесс собственной организации.

Лидеры должны учитывать все пять характеристик инновационной организации, чтобы стимулировать творческую активность всех ее отделов. Они же должны помогать сотрудникам компаний раскрывать этот потенциал.

Вопросы и задания

• Инновации — путь к успеху—в современном быстроразвивающемся мире важно найти возможности для развития, создания новых продуктов, смотреть в будущее, кто быстрее ориентируется и находит идеи, тот преуспевает.

Выскажите свое мнение по поводу этих принципов. Можно ли их считать универсальными или они индивидуальны и характерны только для определенного лидера?

Теоретические основы программы выявления ресурсов инновационного лидерства у менеджеров

взаимодействие двух противодействующих тенденций — тенденции к сохранению и тенденции к изменению;

функционирование избыточных неадаптивных элементов, обеспечивающих саморазвитие систем;

Показатели потенциалов активности менеджеров для выявления ресурсов инновационного лидерства

Потенциалы поисковой активности менеджеров, направленной на изменение

Потенциалы стабилизирующей активности менеджеров, направленной на сохранение

ГОСТ

Инновационная деятельность в организации

Инновационная организация – это организация, которая перманентно ориентируется на новшества и гармонично интегрирует в их традиционную деятельность.

Одним из первых, кто стал изучать основы инновационного лидерства, был Р. Л. Дафт, который связывал рост компании с непрерывной трансформацией и изменениями в экономическом, технологическом и социальном плане. В его работе затронуты темы влияния лидера на свое окружение. Именно Дафт раскрыл роль лидера в инновационной компании.

По мнению Р.Л. Дафта, лидер в инновационной компании должен понимать все взаимосвязанные уровни активности менеджеров:

уровень собственной активности,
уровень активности менеджера и его команды,
уровень культуры компании.

Данные уровни помогают ориентироваться менеджерам в управленческой деятельности. Если компания развивается и усложняет свое производство через наукоемкое производство, то инновационное лидерство должно быть децентрализовано. Лидерам - инноваторам в своей деятельности необходимо обладать опытом и некоторыми характеристиками, однако рутинные умения не всегда достаточны для создания инновационной атмосферы в компании.

Инновационный лидер должен уметь формулировать перспективные цели для развития организации. Данные цели необходимо аккумулировать для стимулирования персонала.

При создании новых ценностей инновационный лидер призван:

разделять стратегию и операционную эффективность,
трансформировать стратегию в сферу ответственности для сотрудников компании,
находить компромисс при решении повседневных задач,
избегать организационные вопросы,
учиться выбирать новые технологии и новых заказчиков при смене стратегии

Ключевые качества лидера

Основным качеством, которым должен быть наделен настоящий лидер, по мнению Бю Ньюкмена, является дальновидность. Но дальновидный лидер без вдохновения и энергии не способен творить и создавать что-то новое.

Готовые работы на аналогичную тему

Дальновидность позволяет сформулировать четкую цель организации. Чтобы видение существовало и его принимали сотрудники компании, лидер должен быть постоянно в поиске новых идей, а также оставаться умным, а из огромного количества стратегий выбрать подходящую и инновационную.

Для того, чтобы дальновидность лидера побуждала к новым целям, необходимо не пренебрегать вдохновением. Вдохновение стимулирует человека к действию. Именно вдохновляющий лидер способен замотивировать собственный персонал.

Последним ключевым критерием инновационного лидера является энергия. Без данного качества невозможна реализация инициатив, что в дальнейшем приведет компанию к неверному направлению развития. Лидер вкладывает собственную энергию для решения проблем компании.

В инновационной компании должна царить творческая атмосфера. Поэтому за последние несколько лет HR инновационных компаний ищут не только уникальных специалистов, которые являются лидерами в своей деятельности, но и талантливых людей, которые могут генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Такие специалисты являются неким ресурсом, а их поиск первоочередной задачей кадровой службы в крупных инвестиционных компаниях.

Корпоративная культура в инновационных компаниях

Инновационная культура в крупных компаниях подразумевает сотрудничество и информационный обмен. По мнению Э. Шейна, культура компании оказывает мощную поддержку на мышление и чувства людей. Основная проблема инновационных лидеров в том, что они достаточно часто находятся вне культуры. Из-за этого возникает серьезный пробел в сформированном мышлении – оно не совершенствуется.

В условия постоянной трансформации организации и ее культуры лидер должен уметь вмешиваться в культурный процесс собственной компании. Другими словами, инновационный лидер может стимулировать творческую деятельность своих подчиненных, но при этом совершенно не имеет право вмешиваться в потенциал и раскрывать его. Для этого существует нижестоящее руководство, в обязанности которого входит развитие своей команды.

Основной критерий, который должен соблюдаться в компании это построение самообучающейся организации, которая умеет приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. Лидеры, которые создали такую организацию несут ответственность за условия, при которых подчиненные развиваются и проявляют свои способности.

Исследователи, которые изучали лидеров - инноваторов, выявили, что успешный менеджер должен обладать твердым характером, для того, чтобы поддерживать изменения, проявлять смелость, верить в собственный персонал и его способности. Инноватор может сформировать и отстоять собственные ценности, а в случае ошибки извлечь из нее урок. Настоящий руководитель способен сконцентрироваться в сложных и неоднозначных ситуациях и уметь видеть будущею картину и доходчиво ее анализировать.

Некоторые считают, что настоящим топ-менеджером можно только родиться, но самыми известными инновационными лидерами являются руководитель Apple Стив Джобс, Юн Чен Ен из Samsung Electronics, которые начинали с маленьких производств. И только труд и постоянство идей и инновационного мышления позволило им стать лидерами производств. Так, лозунги С. Джобса гласили:

необходимо ставить высокие цели,
не стоит пренебрегать пустяками,
необходимо любить то, что ты создаешь.

Современный мир не выживет без инноваций. Поэтому лидеру очень важно найти возможность для развития и создания новых продуктов. Развивается только тот, кто открыт к новым дорогам и нацелен на новые идеи и перспективы. Перед созданием новых проектов инновационный лидер должен проанализировать себя и ответить насколько он универсален. Способен ли поддержать команду, открыт ли к инновациям. Ведь очень часто для того, чтобы поддерживать статус инновационной организации, лидерам необходимо полностью реорганизовать свою деятельность.

Читайте также: