Континуум лидерского поведения по танненбауму и шмидту реферат

Обновлено: 02.07.2024

Эта модель базируется на том, что лидер осуществляет выбор 1 из 7 образцов поведения на основе нескольких частей:

ситуация;
последователи;
лидер.

Изображение первое отображает схему выбора от авторитарного типа поведения до демократичного, они могут ассоциироваться с интересом к взаимоотношениям в коллективе или к рабочему процессу.

Изображение 1 – Континуум поведения лидера.

Отличия между лидерскими стилями выстраиваются на источниках власти лидера и природе индивидуума.

Демократический стиль базируется на предположении человека о том, что начало его власти – его последователи, которые идут следом. Демократ полагает, что индивидуумы имеют предрасположенность к самоуправлению и творчеству при использовании правильной мотивации.

Авторитарный стиль управления, в общем, основан на том, что источник власти – это место в сообществе, а люди ленивые и на них невозможно рассчитывать.

При демократическом стиле есть шанс участия рабочих в процессе одобрения решений, в то время как автократ сам одобряет решения. Создатели модели считают, что между этими двумя крайностями есть несколько промежуточных стиль лидерского типа.

При развитии этой модели появились проблемы с учетом всех действий между руководителем, подчиненными и ситуацией.

К примеру, быстрый прогресс интернационализации в бизнесе и серьезное пополнение числа участников таких процессов поменяли представления об управлении и стали усложнять отношения лидерства.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Создателем теории подобного лидерства считается Фред Фидлер. Работы над этой моделью, которая может предугадать результативность контролируемой лидером рабочей подгруппы, он начал в середине шестидесятых годов. В модели теоретик применил три переменные, которые дали возможность вычислить уровень регулируемости или благоприятности ситуации в зависимости от самого стиля.

Лидерский стиль можно вычислить посредством созданной им же шкалы характеристик наименее нужного работника (НПР) (таблица 1). Опрошенные лидеры должны отметить конкретные баллы напротив каждой характеристики, чтобы можно было описать личность, с которой им бы сложнее работалось.

После того как баллы записаны, можно что-то узнать о стиле управления человека. Так, лидеры-респонденты, которые получили максимальные баллы, т.е. характеризующие своего НПР очень радужно, работают стилем, который направлен на взаимоотношения.

А люди, получившие очень низкие баллы — имеют стиль, который направлен на работу.

Получается, что эти два вида лидеров обрели название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. На основе выводов теоретика, лидерский стиль постоянный и почти не изменяется от ситуации, так как в стиле показаны основы мотивации человека: мотивация на взаимоотношения и мотивация на рабочий процесс.

Контролируемость или благоприятность ситуации

Это характеристики, которые помогают вычислить уровень, с которой человек может контролировать ситуацию и оказывать воздействие на подчиненных.

Если уровень высокий, то решения индивидуума дадут предсказуемый итог, потому что его воздействие на результат деятельности велико. Если уровень низкий, то одобренные лидером решения могут и не привести к нужному итогу.

Уровень контроля можно определить несколькими факторами:

Должностная власть – это степень власти формального типа, которая показывает способность руководителя адекватно награждать или наказывать сотрудников.

По мнению Фидлера, модель результативного лидерства выстраивается на основе того, что лидерство ситуационно. Получается, само лидерство зависит от возможности его влияния на подчиненных (изображение 2).

Изображение 2 – Главные переменные модели лидерства теоретика.

Три ситуационные переменные вместе с несколькими разными стилями дают восемь видов ситуаций (изображение 3).

Лидеры с низким НПР могут творить лучше в ситуациях с большой степенью благоприятности и с низкой, так как они мотивированы на достижение целей и будут выстраивать позитивные отношения с работниками, учитывая высокую предопределенность ситуации.

На изображении третьем еще показаны случаи, в которых человек с высоким НПР, скорее всего, будет более полезен, чем человек с низким НПР.

Лидер с высоким НПР может добиться наилучших результатов в условиях средней благоприятности. Ситуации 4 и 5 это моменты, когда подчиненные пытаются выполнить структурированное задание, но в то же время имеют самые лучшие взаимоотношения с лидером. Получается, руководитель в этих условиях должен показывать интерес к эмоциям последователей.

Но, модель теоретика вызывает много сомнений, к примеру, непонятен уровень точности и полноты оценивания стиля лидерства, еще неясно постоянство величины НПР и одномерная оценка результативности руководителя по направлению труда либо по направлению взаимоотношений.

Несмотря на эти минусы, ситуационная модель лидерства такого типа и сегодня часто используется в решении задач лидерства разными организациями.

Изображение 3 – Континуум ситуационной модели теоретика.

Еще стоит помнить, что руководитель принимает различные решения, чтобы изменить ситуацию для своей выгоды.

К примеру, что изменить взаимоотношения с работниками, руководитель может проводить с ними много времени вне работы или взять другую команду.

Чтобы поменять структурированность деятельности, руководитель может выдать много работы подчиненным, получить рекомендации или взять сложное и необычное задание.

Лидер еще может поменять и позицию власти в компании, призывая последователей к принятию решений или использовать всю свою власть.

По мнению Фидлера, лидера можно обучить, что благоприятно можно сказаться на результативности его управления.

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации . Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства , отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов :

готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
их способность выполнять задания;
характер стоящей перед подчиненными задачи;
психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу , что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

Ml — люди не способны и не желают работать;
М2 — люди не способны, но желают работать;
М3 — люди способны, но не желают работать;
М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1) . Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2) . Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3) . Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4) .

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации . Таких факторов было выделено семь:

требования к качеству принятия решения (ТК);
требования к приверженности подчиненных (ТП);
информированность руководителя (ИР);
структура задачи (СЗ);
вероятность поддержки подчиненных (ВП);
согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

информированность подчиненных (ИП);
ограничение во времени (ОВ);
географический разброс подчиненных (ГР).

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный I (AI) : руководитель принимает решение самостоятельно;
авторитарный II (АII) : руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
консультативный I (CI) : руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
консультативный II (СП) : руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
групповой (партнерский) II (GII) : руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Темы лидерства захватили интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и всеобъемлющее исследование лидерства началось только после Ф. Тейлора. Тем не менее, до сих пор нет полного согласия в отношении того, что такое лидерство и как его следует изучать.

Лидерство — это вид управленческого взаимодействия, основанный на сочетании различных источников власти, наиболее эффективных в данной ситуации и направленных на мотивацию людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последовательность и ситуационные переменные.

Вышеуказанные определения не подразумевают, что лидерство необходимо только для определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимном влиянии людей в любом виде деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, это потенциал, который существует в человеке.

С раннего возраста следование за лидером естественным образом приходит ко всем. Это родители в семье, это учителя в школе, это герои, с которыми молодые люди хотят общаться. Наличие образа лидера в индивидуальном микрокосме человека столь же старо, как и сам человек. Большинство людей признают тот факт, что лидерство отождествляется с наличием отношений между лидером и его последователями с точки зрения человеческой психики.

Ранняя стадия отношений лидер-менеджер характеризуется тем, что один человек занимает центральное место в сообществе, в то время как все остальные находятся как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая доминирует во всей общине.

Этот тип лидерских отношений характеризуется тем, что последователи не признают лидера как неотъемлемую часть группы (организации) до тех пор, пока не продемонстрируют свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, потому что они признают его в качестве лидера. Для того, чтобы сохранить свою позицию, лидер должен предоставить им возможности для удовлетворения своих потребностей, которые не могут быть достигнуты в противном случае. В свою очередь, они удовлетворяют потребность лидера в доминировании и возвышении над ними и дают ему поддержку, необходимую для достижения организационных целей.

Неудачи случаются с лидерами по разным причинам, но успех случается с лидерами, когда у них достаточно одних и тех же навыков и способностей. Изучение опыта многих реальных лидеров показывает, что для того, чтобы быть успешными, они должны уметь создавать картину будущего состояния организации и доводить ее до сведения последователей. Это также характерно для успешного лидера, чтобы его последователи могли реализовать цель, выраженную в видении, быть в состоянии определить свои слабые места и принести необходимые ресурсы, в том числе человеческих ресурсов, чтобы устранить их.

Подходы к изучению лидерства

Известно, что на сегодняшний день проведено более десяти тысяч различных исследований по вопросам лидерства. На основе динамики поведения и уровня ситуационности можно выделить основные группы лидерства.

Поведенческая динамика отражает то, как воспринимается лидер: статически или динамически. В первом случае лидерство интерпретируется в основном с точки зрения относительно постоянных и стабильных черт характера индивида, т.е. предполагается, что лидер обладает определенными врожденными характеристиками, необходимыми для того, чтобы он был эффективен.

Второе изменение связано с тем, на каком уровне или в какой степени ситуационность принимается за основу анализа в рамках конкретного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, которые ведут к идее универсальности; на другом полюсе ситуативность признана критической, имеющей решающее значение для эффективного руководства.

Сочетание этих двух переменных в конечном итоге приводит к четырем типам подходов к изучению лидерства в организациях.

Второй тип рассматривает лидерство как набор моделей поведения, присущих лидеру в любой организационной среде (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы лидерства Лайкерта и сетка лидерства Блейка и Мутона).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но в зависимости от ситуации (ситуационные концепции лидерства: Танненбаум-Шмидт, Дидлер, Стинсон-Джонсон, Врум-Йиттон-Яго и т.д.).

Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и руководство всегда оказывали значительное влияние на ход мировой истории, тщательное изучение этих вопросов, как уже упоминалось выше, началось лишь около века назад. Ранние исследования предполагали, что лидер должен обладать определенными характеристиками в любой конкретной ситуации. Чуть позже в исследованиях произошел сдвиг в сторону выявления моделей лидерского поведения.

Концепции Поведения Лидерства. Изучение моделей поведения руководства началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 1960-х годов. Общее у обсуждаемой концепции лидерских качеств было то, что в очередной раз начались поиски одного правильного пути, но в другом направлении: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что эта концепция подразумевала возможность тренировки лидерских качеств по специально разработанным программам.

Фокус исследования сместился от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, чтобы ответить на вопрос, что лидеры делают и как они это делают. Наиболее известные концепции такого рода таковы:

Три стиля лидерства;
Исследование университета штата Огайо;
Исследование Мичиганского университета;
Системы управления (Likert);
Сетка управления (Блейк и Мутон);
Понятие вознаграждения и наказания,
Заместитель по управлению.

Концепции ситуационного лидерства. Неспособность традиционных концепций определить универсальный стиль эффективного руководства заставила ученых разработать новые подходы к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для выявления причинно-следственных связей в лидерских отношениях, что позволяет предсказать возможное поведение лидера и последствия такого поведения.

Инструменты влияния, формальные и неформальные руководители

Учитывая эту проблему, мы можем взять директора завода. Он менеджер в силу своей должности. Его положение дает ему возможность руководить. Процесс воздействия на людей с его позиции в организации называется формальным руководством. Тем не менее, режиссер не может полагаться только на свое положение, чтобы влиять на людей.

Это становится понятным, когда выясняется, что один из его заместителей, обладающий менее формальными полномочиями, более успешен в стрессовых и конфликтных ситуациях или в решении проблем, важных для компании. Этот депутат пользуется поддержкой, доверием, уважением и, возможно, даже любовью сотрудников из-за их компетентности, суждения и хорошего отношения к людям.

Быть лидером не означает автоматически рассматриваться как лидер в организации, так как существует сильная неформальная основа для лидерства. В организации можно занять руководящую должность, но не быть лидером. В приведенном выше примере депутат с большей вероятностью будет считаться лидером в организации, чем его непосредственный руководитель — руководитель завода.

Процесс воздействия через навыки и способности или другие ресурсы, в которых нуждаются люди, называется неформальным лидерством. Неофициальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личной базы власти и источников, которые ее питают. Идеальным вариантом для руководства считается использование эффективной комбинации обеих силовых баз.

Вопросы лидерства имеют ключевое значение для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как особый набор характеристик, приписываемых тем, кто успешно влияет на других или влияет на них.

С другой стороны, это процесс преимущественно несиловимого влияния на достижение целей группы или организации. Лидерство — это особый вид управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на мотивацию людей к достижению общих целей.

Управление является необходимым видом деятельности. Она выполняется руководителем или менеджером.

Обычно лидер характеризуется своей ролью в организации. В социологии роль определяется как поведение, ожидаемое от человека, занимающего определенную должность и имеющего определенный статус.

Менеджер занимается управлением — это его основная функция. Управление часто рассматривается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим для формулирования и достижения целей организации.

Уровни управления

Менеджеры традиционно делятся на группы:

технологический уровень — ежедневные операции и мероприятия.
уровень управления — координирует работу внутри организации, координирует различные формы деятельности.
институциональный уровень — занимается разработкой долгосрочных планов, постановкой целей, изменением политики организации, ее отношений с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низкий уровень; 2) средний уровень; 3) более высокий уровень.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Массовые менеджеры. У менеджеров низшего и высшего звена есть много общего, в какой бы сфере они ни работали.

Менеджеры этого ранга выполняют следующие функции:

контролировать выполнение производственных заданий;
держать вас в курсе хода выполнения ваших задач;
утилизировать порученное им сырье и оборудование и нести ответственность за их безопасность;
Назначать задания сотрудникам.

Руководители этого ранга занимают должности с присвоением следующих званий: старший мастер, бригадир, сержант, начальник отдела, старшая медсестра, старший специалист и т.д.. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем, продолжительность задач, выполняемых менеджером данного уровня, невелика — около 2-3 недель.

Как правило, эти менеджеры должны взаимодействовать в первую очередь со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при найме на работу.

Средние менеджеры. В большой организации с несколькими уровнями управления могут существовать несколько уровней среднего менеджмента. Чаще всего их 2 — верхний и нижний.

Эти позиции включают в себя: Начальник отдела, декан общеобразовательного учреждения, заведующий магазином, менеджер, офицеры армии от подполковника до полковника.

Менеджеры этого ранга управляют большими частями организации, например, отделом.

Менеджеры среднего звена выполняют следующие функции:

выполнять работу руководящего работника, когда полномочия переданы ему на эту должность;
Принимать решения о работе своего устройства;
Выявить возникающие проблемы и вынести их на обсуждение;
организовать разработку предложений по совершенствованию;
подготовить информацию для руководителя и его подчиненных;
сообщать о решениях начальства своим подчиненным и выполнять их.

Менеджеры этого уровня характеризуются тем, что они чаще всего перетасовываются, а их позиции чаще всего сокращаются, модифицируются. Большую часть своего рабочего времени они проводят в переговорах с другими менеджерами.

Топ-менеджер. Это самый маленький уровень менеджеров по сравнению с другими уровнями. В организации мало руководителей высшего звена.

Следующие функции являются общими для всех офицеров:

принимать критические решения;
для выполнения большего объема работы в более быстрых темпах;
постоянно сталкиваются со своими проблемами как на работе, так и дома.

Есть случаи, когда эффективность работы руководителей ухудшается. Часто это связано с несколькими вещами.

Следует принимать во внимание характеристики, которые показывают начало падения лидерства. Они часто включают в себя:

Психологи понимают стиль лидерства как индивидуально-типичную характеристику целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия на лидера в команде для эффективного и результативного выполнения лидерских задач.

Использование лидером профессиональных навыков общения наиболее выражено в стиле лидерства. Существует несколько подходов к оценке этих стилей. Наиболее распространенной классификацией стилей лидерства является использование следующего:

авторитарный;
демократический;
либеральный.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 11.10 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Рис. 11.10. Континиум лидерского поведения

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к от 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства [4]. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7

Приятный 8 7 6 5 4 3 2

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуацииопределяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

• специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Читайте также: