Концепции организационного богатства и заинтересованных сторон реферат

Обновлено: 05.07.2024

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
Пользователь. Получает пользу от использования системы.
Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
Внедрение и реализация мероприятий.
Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
В чём состоят интересы заинтересованного лица?
Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	.
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

Степень поддержки/противодействия. Оценивают от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

В данной работе речь пойдет о таком важном аспекте деятельности проектного менеджера как анализ и управление окружением проекта.

Каждый проект рождается с идеи изменения кого-либо или чего-либо. Идеи изменений окружающего нас мира проявляются в разнообразных сферах человеческой деятельности – науке, искусстве, экономике, быту и т.п. Эти идеи могут захватывать разнообразные по масштабу функции от перестройки экономики страны и реконструкции предприятия до организации праздничного торжества.

Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

1.1. Определение заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона - это любой человек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал проекта как до, так и во время, а также после его завершения. Заинтересованные стороны подразделяются на внешних и внутренних, включая тех, которые будут осуществлять в проект определенные вложения, такие как необходимые продукты и услуги, финансирование, утверждение решений, другие ресурсы.

Управление заинтересованными сторонами - это связующий фактор, не дающий проекту развалиться на части. Неэффективное управление участниками проекта является основной причиной, по которой проекты разваливаются и выходят из-под контроля.

Существуют участники (про них часто забывают), которые испытают на себе воздействие проекта после его завершения: заказчики проекта. Наш мир переполнен проектами, которые отвергаются после того, как попадают к заказчикам.

Часто участниками проекта являются отдельные лица или группы лиц, обладающие ценной для проекта информацией, например, сведениями о других руководителях проектов, работавших над схожими проектами или сведениями о сотрудниках законодательных органов, обладающих информацией о законодательных актах, под действием которых неизбежно окажется проект.

1.2 Классификация участников проекта

Ниже приводится далеко не полный список людей, способных оказывать воздействие на реализацию проекта до или после его завершения:

· Проектный менеджер (Руководитель проекта)

· Основная проектная команда

· Руководители других проектов

Одна из серьезнейших ошибок, которую допускают руководители проектов, заключается в ограничении числа участников проекта теми лицами, которые попадают под влияние проекта на стадиях планирования и реализации. А как насчет тех, кто будет жить с результатами проекта? Эти люди являются неотъемлемой частью проектной среды, и их мнения, потребности и реакции необходимо принимать во внимание.

2. АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Каждая группа участников, преследуя собственные интересы и выполняя свои должностные обязанности, может создать конфликтную ситуацию, которую необходимо разрешить как изнутри, так и между группами управления. Менеджеру проекта приходится иметь дело со всеми трудностями управления участниками проекта и возникающими конфликтами, когда различные группы участников привносят в проект свои интересы и планы. Каким образом руководитель проекта будет взаимодействовать с этими людьми и их конфликтующими интересами? В этом может помочь ряд ключевых шагов, на которые стоит обратить внимание:

· Составить подробный список участников.

· Разбить участников проекта на группы в соответствии с их заинтересованностью в проекте и уровнем организационно- финансового влияния.

· Достичь с ключевыми участниками проекта согласия относительно условий достижения успеха.

· Заключить партнерские соглашения со всеми, кто будет обеспечивать проект ресурсами, услугами или иным образом вносить свой вклад в проект.

Имея десятки и сотни потенциальных участников, необходимо создать четкую систему управления ими. Некоторые участники оказывают столь важное влияние на успех проекта, что им придется уделять все свое внимание. Другим участникам, разумеется, также необходимо уделять время, однако это не придется делать столь же часто. Большинство участников следует просто держать в курсе происходящего.

Проектному менеджеру нужно составить план управления участниками проекта, и разделить их на группы согласно тому, какой властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект, и соответствующим образом управлять ими.

Составление базы данных участников стоит начинать уже в самом начале, в тот момент, когда известна цель реализации проекта, и становится ясно, кто из участников окажется в выигрыше, а кто - проиграет, и кто из них окажет наиболее сильное влияние на проект. Поскольку важнейшей задачей руководителя проекта является управление проектной средой, базу данных участников необходимо постоянно обновлять.

Имея список заинтересованных сторон, следующим шагом будет разделение их на группы согласно тому, какой властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект. Существует три типа участников:

· критические участники или распорядители;

· ключевые игроки или соисполнители;

· наблюдающие, они же важные участники.

2.1 Критические участники или распорядители – лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение

Представители этого типа участников в любой момент могут остановить реализацию проекта. Они обладают достаточной властью, чтобы обесточить все предприятие. Критические участники могут прекратить финансирование проекта или дать команду на внезапную остановку всей затеи. Как правило, такая возможность есть у спонсора проекта, по крайней мере, его голос окажется решающим при принятии решения об остановке проекта. Среди критических участников могут быть и другие представители высшего руководства, включая исполнительного директора и членов правления. При этом их стоит рассматривать не как источник возможного решения, а как часть проблемы. Критические участники также могут оказывать активную поддержку реализации проекта.

2.2 Ключевые игроки или соисполнители – помогают выполнять работы проекта. К ним относятся как непосредственно исполнители работ, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов

Представители этого типа участников могут затормозить работы по проекту, обрекая его на медленную смерть. Они также могут позаботиться о том, чтобы проекту не уделялось никакого внимания с момента его инициации. Ключевые игроки, как правило, имеют глубокие познания в той области бизнеса, которая будет затронута проектом, и им необходимо дать право голоса при решении важных вопросов в течение всего жизненного цикла проекта. Их потребности, вопросы и ожидания (т.е. условия достижения успеха) должны быть приняты во внимание и найти отражение в конечном продукте или результате проекта.

2.3 Наблюдатели или Важные участники – люди, которые интересуются проектом и его результатами. Они не принимают в нем активного участия, но их мнение может повлиять на проект в настоящем или будущем

Этих людей необходимо держать в курсе того, каким образом реализация проекта повлияет на их работу и жизнь. Они хотят быть уверены в том, что их потребности будут учтены теми, кто разрабатывает план реализации проекта. Предоставление им необходимой информации может проходить в форме проведения презентаций, стендовых докладов, электронной почтовой рассылки и других способов общения.

3. СОЗДАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

После разделения всех участников на три основные категории необходимо внести их в базу данных. Хорошим инструментом для создания базы данных участников является табличный редактор Excel от компании Microsoft.

Прим.: Степень влияния: КУ - критический участник (имеет возможность остановить или продолжить проект); КИ - ключевой игрок (может задержать выполнение проекта).

Ответственность за проект/принятие решений: Ф - финансирует проект; О – одобряет или накладывает вето; К – консультант (необходимо получить от него информацию); П – подготовка (ответственность за инициацию работ); Ис - исполнитель (отвечает за выполнение конкретной работы ) И – информация (не принимает решения, только получает необходимую информацию).

Таблица 1 является примером заполненной базы данных. Здесь, как образец, представлена информация о критических участниках и ключевых игроках проекта выпуска на рынок нового фармацевтического продукта.

Чтобы держать базу данных и число участников под контролем, нужно вести отдельную базу данных по важным участникам, число которых может достигать нескольких сотен. Поскольку важных участников необходимо держать в курсе событий, в этой базе должна присутствовать информация о том, каким образом этим участникам будет поставляться последняя информация по проекту (например, в виде ежемесячной почтовой рассылки, ежемесячных совещаний, напоминание о необходимости посещения сайта проекта в Интернете). Эта информация будет дополнять данные о критических участниках и ключевых игроках, представленных в таблице, хотя для важных участников вам придется изменить левую часть таблицы в соответствии со сложившейся ситуацией; необходимо определить основные вопросы, вызывающие их беспокойство и определить, в какой степени на них повлияет реализация проекта.

В образце базы данных имена и должности ключевых игроков и критических участников записаны в верхней части таблицы слева направо. Специфические характеристики участников расположены в левой части таблицы. Самое главное, что каждый из участников привязан к определенному менеджеру взаимоотношений - человеку, который несет ответственность за то, чтобы дать определенному участнику право голоса в решении наиболее важных вопросов или определении того, кто сможет урегулировать эти вопросы.

Хотя характер составления таблицы будет меняться в зависимости от характеристик конкретного проекта, главный смысл заключается в том, чтобы разделить характеристики участников на несколько категорий:

· их ответственность за планирование и принятие решений;

· их тревоги и волнения (т.е. то, что может вызвать их беспокойство);

· какое влияние - положительное или отрицательное - будет оказывать на них проект в течение своего жизненного цикла и после его завершения;

· каким результатом они будут удовлетворены.

Начинать создание базы данных нужно с определения необходимого количества столбцов и строк. Затем следует выполнить описанные ниже шаги.

3.1. Шесть шагов

Шаг 1: Разузнать как можно больше информации об участниках и оценить уровень их влияния

Шаг 2: Определение степени ответственности участников

На данном этапе мы должны оценить ответственность участников за планирование проекта и принятие решений на основании объемов работ, которые им предстоит выполнить. Эту информацию можно получить на стадиях визуализации и размышления над моделью проекта. В этом момент происходят встречи, посвященные целям и планированию работ.

Шаг 3: Оценка потенциального воздействия проекта на его участников

Шаг 4: Определение личных требований участников и вопросы, вызывающие у них беспокойство

Какие вопросы могут вызвать наибольшее беспокойство участников, учитывая природу проекта и требования, которые он предъявляет к участникам проекта и их подчиненным? Возможно, проект отнимет у них необходимые людские ресурсы? Может быть, они полагают, что проект невозможно завершить в установленные сроки? Или их беспокоит низкий уровень бюджета, выделенного для проведения работ по проекту, и необходимость выполнить поставленные требования? Возможно, их беспокойство связанно с возможными рисками или шансами проекта на выживание? На каком этапе, по их мнению, возможен срыв графика работ? В образце базы данных, к примеру, руководитель исследовательских работ по проекту, которому требуется значительное время для проведения различных экспериментов, испытывает беспокойство относительно жестких сроков выполнения работ и неопределенных требований к продукту. Дизайнеру упаковки также требуется время для тестирования различных материалов, и его беспокоит бюрократическая волокита, доставившая ему столько неудобств в прошлом, которая в итоге становилась причиной нарушения критических сроков выполнения работ.

Шаг 5: Определение личных выигрышных условий участников

Личные выигрышные условия имеют отношение к тому, что можно сделать, чтобы смягчить то воздействие, которое оказывает проект на его отдельных участников. Речь идет об организационной мобильности, а также о вопросах, вызывающих беспокойство, и о личных страхах. В отношении ключевых игроков необходимо удовлетворить, по крайней мере, часть их выигрышных условий. Иными словами, что можно сделать для того, чтобы они почувствовали себя счастливыми или, по крайней мере, сохранили нейтралитет и не ставили палки в колеса? Критические участники по определению способны уничтожить проект одним махом. Если не удовлетворить их выигрышные условия, проект будет обречен на гибель. Вернемся к примеру с таблицей 1 Петренко А.М., вице-президент по финансовым вопросам и критический участник проекта, отвечает за то, чтобы проект не превышал установленные бюджетные ограничения. В прошлом ему уже приходилось жариться на костре за превышение расходов по ряду проектов. Он понимает, что бюджет проекта невозможно рассчитать с достаточной степенью точности; кроме того, у него нет сотрудников, которые проводили бы аудит издержек. Его личные выигрышные условия - это большое число контрольных точек, постепенное повышение уровня финансирования и прием на работу управляющего бюджетом проекта.

Шаг 6: Назначение менеджеров по взаимодействию

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

2. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.: Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 е.: ил.

3. Динамическое лидерство в управление проектами. С.Д. Бушуев, В.В. Морозов, 2000.

Читайте также: