Интегративная модель управления реферат

Обновлено: 30.06.2024

Предложена интегральная модель управления организационными изменениями. Модель связывает технологию организационного развития, системную технологию вмешательства, технологию управления проектами, а также методы преодоления сопротивления изменениям. Определена область применения модели, приведены примеры применения.

С целью повышения своей конкурентоспособности предприятия планируют и осуществляют различного рода организационные и технологические изменения. Изменения могут быть глобальными, например инжиниринг, реструктуризация, слияние-поглощение, либо локальными, например изменение системы материальной мотивации персонала конкретного подразделения, внедрение нового технологического процесса. В любом случае, для планирования и осуществления изменений реформаторам и консультантам необходимы соответствующие подходы, методики, рекомендации. На практике используют рекомендации, опубликованные в литературе [1, 2], однако ощущается острый недостаток компактных моделей, связывающих содержательную часть различных этапов проведения изменений с их практическим внедрением. Автором предлагается интегральная модель, связывающая технологическую и поведенческую компоненту управления изменениями. Технологическая составляющая базируется на технологии организационного развития, системной технологии вмешательства, управлении проектами, а поведенческая - на классических подходах управления организационными изменениями. Впервые концепция данной модели была представлена в виде образовательной программы "Управление изменениями: проектный подход" (2006 г.) на конкурсе, организованном Российской ассоциацией бизнес-образования - Национальным фондом подготовки управленческих кадров, и стала финалистом [3, 4]. В рамках настоящей статьи представлена модифицированная модель, подтвержденная примерами ее применения на конкретных предприятиях в различных условиях.

Примечание. Деятельность в сфере страхования строится на специфических знаниях, умениях и навыках работников.

Интегральная модель управления изменениями

Технологическая составляющая интегральной модели представлена тремя блоками: технология организационного развития; системная технология вмешательства и управление проектами, а поведенческая - преодоление сопротивлений изменениям со стороны персонала (рис. 1).

Схема интегральной модели управления изменениями

Взаимосвязь между отдельными элементами модели осуществляется следующим образом (табл. 1).

Содержание интегральной модели управления организационными изменениями

Технология организационного развития (первый столбец) рассматривает глобальные вопросы проведения изменений, относится, как правило, к компетенции руководителей верхнего уровня управления и характеризуется размытостью границ. Связь с системной технологией вмешательства и управлением проектами наиболее четко просматривается при выполнении п. п. 5, 6, 7 (постановка целей, осуществление изменений, измерение результатов). Со связью с преодолением сопротивлений приходится сталкиваться при реализации п. п. 3 и 4 (сбор данных и обеспечение вовлеченности персонала), когда определяется уровень лояльности персона предстоящим изменениям и реализуются мероприятия по обеспечению вовлеченности персонала в процесс изменений.

Системная технология вмешательства (столбец 2) уже изначально предполагает обеспечение вовлеченности персонала в процесс изменений, а связь с управлением проектами осуществляется по всем позициям, в особенности по п. 9 (реализация проекта). Пункты 1 - 4 группируются под названием "диагностика"; п. п. 5 - 7 - под названием "проектирование", а п. п. 8 - 9 - "внедрение".

Управление проектами как четко структурированная технология управления изменениями (столбец 3) наиболее ярко связана с преодолением сопротивлений по п. п. 6 и 7 (управление командой проекта и управление коммуникациями в проекте).

Из опубликованных источников известно, что при осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям, что является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией. Выделяют несколько причин сопротивления изменениям, среди них: потенциальная угроза потери заработной платы, нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, личная инертность; нежелание брать на себя новую ответственность и др. Наиболее известными моделями проведения организационных изменений являются трехступенчатая модель изменений Курта Левина [5] и модель восьми шагов Джона Коттера [6]. Модель Левина предусматривает "размораживание" ситуации, "движение" и "замораживание", а модель Коттера предусматривает создание коалиции и осуществление ряда действий психологического характера.

Кроме того, при проведении реформ инициаторам необходимо выбирать один из двух известных подходов: теорию "E" или теорию "O", авторами которых являются Майкл Бир и Нитин Нориа [7]. Теория "E" исходит из приоритета экономических результатов и является приоритетной для акционеров компании. Теория "O" рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников. Учитывая, как правило, сжатые сроки проведения изменений, а также специфику управления российскими предприятиями, реформаторами в качестве базовой выбирается теория "E". Это означает, что используются достаточно жесткие методы, делается акцент на осуществление перемен сверху вниз и основное внимание уделяется созданию структуры и систем. Тем не менее иногда используются и элементы теории "O", позволяющие обеспечить вовлеченность персонала в процессы организационных изменений.

В определенном смысле представленную интегральную модель можно рассматривать как трехмерную (объемную) модель управления изменения на предприятии.

Примеры использования модели

Для подтверждения работоспособности предложенной интегральной модели управления организационными изменениями приводятся примеры из личной практики участия автора в процессе изменений в качестве внешнего консультанта.

Пример 1: вовлечение топ-менеджеров

На начальном этапе реформ предприятие, работающее в сфере электроэнергетики, находилось, как и многие другие российские предприятия, в достаточно сложной ситуации. Кризис взаимных неплатежей, наличие на балансе предприятия непрофильных активов, "котловой" метод учета затрат, избыточное количество персонала - вот далеко не полный перечень проблем, скопившихся к началу 2000 г. Самой сложной оказалась проблема отторжения топ-менеджерами предприятия идеи о необходимости проведения кардинальных изменений. Учитывая необходимость "размораживания" ситуации, генеральным директором были приглашены на предприятие две группы консультантов.

Примечание. Сбалансированная система показателей - это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией.

Традиционный этап диагностики начался с тщательного изучения сложившейся ситуации. Использовался практически весь спектр инструментов, описанных в интегральной модели. Особое внимание было уделено интервьюированию персонала, а в первую очередь - руководителей верхнего и среднего звена управления. Общий анализ результатов интервью выявил три тревожные тенденции: люди боятся перемен; руководители не знают, что надо предпринять; от консультантов скрывается истинное положение дел. Только по слабым сигналам можно было идентифицировать фактическое состояние дел на предприятии.

В сложившейся ситуации приступать к этапу проектирования имело смысл только в случае вовлечения топ-менеджеров в процесс предстоящих изменений. Это было реализовано путем проведения двухдневного проблемно-целевого семинара с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. Главная цель такого рода события - убедить людей в необходимости кардинальных изменений и определить с их помощью основные пути решения проблем предприятия.

Традиционный набор обобщенных вопросов, на которые должны ответить люди, объединенные в команды, это: "как есть?", "как должно быть?" и "что надо сделать?". Обычно по каждой проблеме командам отводится на подготовку 1 - 1,5 часа и по 15 - 20 мин. для презентации наработанных материалов и их обсуждения. Стратегическая сессия завершилась успешно: люди определили основные цели предприятия и "нащупали" пути их достижения.

По завершении стратегической сессии наработанные материалы были тщательно проанализированы и обобщены. На их основе специальные группы, составленные из числа сотрудников предприятия и консультантов, разработали детальные проекты проведения реструктуризации предприятия и приступили к их внедрению.

Процесс внедрения изменений был достаточно болезненным, длился несколько лет, но был благополучно завершен. В результате реформ предприятие избавилось от непрофильных активов, численность сотрудников предприятия сократилась более чем в три раза, был внедрен процессный подход к управлению предприятием, существенно сократились издержки. В итоге предприятие перешло из категории неплатежеспособных в категорию предприятий, работающих с прибылью.

Пример 2: модернизация организационной структуры управления

Практически на всех предприятиях постсоветского пространства доминирует линейно-функциональная организационная структура управления. Вместе с тем опыт показывает, что этот вид организационной структуры управления предприятием зачастую вступает в противоречие с процессной формой организации труда. Некоторые предприятия делают попытки к изменению организационной структуры исходя из приоритета производственных процессов, однако эти перемены оказываются достаточно опасными. Реализовать стратегию "большого взрыва" при смене одной организационной структуры управления на другую для работающего предприятия - риск чрезвычайно большой. На некоторых предприятиях выбирают компромиссный подход - модернизацию линейно-функциональной структуры управления исходя из приоритета производственного процесса. Именно такой подход и был выбран в 2004 г. на одном из российских нефтеперерабатывающих предприятий.

Начальные условия для проекта были следующими: на предприятии существовала линейно-функциональная структура управления; была внедрена автоматизированная система управления предприятием SAP R/3; ранее без особого успеха проводились работы по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Целью проекта изменений стало обоснование и внедрение на предприятии процессно-функциональной структуры управления.

Проект был организован и проведен под управлением собственных (внутренних) консультантов. Дополнительно к участию в проекте были привлечены консультанты из трех сторонних организаций, владеющие технологиями процессного и проектного подходов к управлению. Суть проекта заключалась в тщательном описании процессов, определении границ и владельцев процессов и, на основании этой информации, изменении организационной структуры управления. Работа над проектом отличалась детализацией описания процессов, регулярным согласованием границ между владельцами процессов. Работа завершилась переходом с трехуровневой на двухуровневую схему управления предприятием. В результате реализации предложенных мероприятий было высвобождено ~ 150 человек, занимавших среднее звено управления. Процесс сопротивления изменениям был наиболее ярко выражен на заключительном этапе работ, когда решался вопрос об увольнении или о переводе людей на другую работу.

Пример 3: дерево проблем

Рассматриваемый проект организационных изменений относится к числу наиболее типичных: собственников не устраивала доходность бизнеса. Акционеры выдвинули инициативу разработать программу развития предприятия. Данное предприятие относится к категории достаточно крупных, не являлось убыточным, но испытывало постоянное давление со стороны конкурентов, и на фоне западных компаний выглядело далеко не лучшим образом.

Этап диагностики консультантами осуществлялся по классической схеме: знакомство с предприятием, изучение организационной структуры, производственных процессов, технической и организационной документации, отношений между сотрудниками предприятия и др. Обобщенные результаты исследований были представлены заказчику в виде дерева проблем.

Процесс проектирования был осуществлен в два этапа. На первом этапе была реализована традиционная стратегическая сессия с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. На втором этапе проектирования разрабатывались предложения по решению выявленных проблем, которые рассматривались, обсуждались и принимались на специально созданном обладающем большими полномочиями коллегиальном органе управления изменениями - Совете по стратегическому развитию. Были разработаны: "Концепция стратегического развития предприятия", "Концепция построения процессно-функциональной структуры управления", "Концепция мотивации руководителей верхнего уровня управления", "Предложения по выводу производств на аутсорсинг" и др. Окончательное решение по масштабам внедрения того или иного организационного изменения принималось на верхнем уровне управления. Наиболее сильное сопротивление при внедрении разработанных мероприятий было отмечено при изменении системы материальной мотивации руководителей верхнего уровня управления.

Таким образом, компактный вид интегральной модели управления изменениями и успешная апробация позволяют ее рекомендовать к широкому применению. Наибольший эффект от применения модели следует ожидать на этапах разработки концепций и программ осуществления реформ на предприятиях.

Интегративная модель управления
В условиях происходящих изменений в экономической модели во все большем числе конкретных направлений деятельности государственной службы требуются нестандартные решения, постоянно возникают новые задачи.

Низкая эффективность существующей модели администрирования диктует условия трансформации традиционной модели управления в государственной службе, необходимость интеграции модели классического администрирования и маркетинговой модели управления (табл. 1). Именно их сочетание позволяет наиболее последовательно использовать технологии маркетинг-менеджмента в государственном управлении, приблизить философию государственного управления к философии коммерческой фирмы, главным субъектом которой является потребитель. В рамках интегративной модели может быть наиболее адекватно выстроен канал обратной связи, реализована концепция государственных услуг.

Традиционная бюрократическая система управления начинает постепенно замещаться интеграгивной, в которой присутствуют элементы рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает восприниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба постепенно превращается в сферу специфических услуг.

Инвестиции в человеческий капитал– это новый подход к управлению в государственной службе. Он предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, прежде всего, технике решения проблем.

Ориентация на цели и миссию (вместо ориентации на правила и процедуры).Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам и процедурам.

Действия персонала оцениваются в значительной мере по тому, насколько четко они соблюдены. Бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т. е. степени достижения целей.

Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к поиску эффективного решения постоянно возникающих проблем характеризуется большей ориентацией на цели и миссию,на бюджетирование, ориентированное на результат. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в государственной службе.


  • оценки эффективности (отношения результата к затратам);

  • оценки результативности (отношения фактического результата к планируемому);

  • оценки экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Контроль со стороны потребителей.В процессе становления интегративной модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль), приближается к непосредственным исполнителям, которые в значительной мере начинают осуществлять его сами.

Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов менеджмента коммерческих организацийв последнее время стали системный анализ, маркетинг, стратегическое планирование, управление развитием, инновационный менеджмент.

Системный анализпреимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз той или иной организации - мощный инструмент стратегического управления, который приносит реальную пользу государственной службе.

Маркетинг- одна из наиболее действенных концепций современного менеджмента, ориентирующая всю деятельность коммерческого предприятия на нужды потребителя. Многие приемы маркетинга достаточно успешно развиваются и разрабатываются в рамках территориального, прежде всего, регионального маркетинга, осуществляемого государственными органами регионального управления.

Стратегическое планированиеможно успешно использовать при осуществлении в ходе управления масштабными инфраструктурными проектами. Формирование и закрепление целей деятельности государственных организаций могут принести много пользы, особенно если эти цели удовлетворяют стандартным требованиям измеримости, достижимости, ориентированности во времени и непротиворечивости.

Новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются, прежде всего, в масштабах и качестве целей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности.

Государственная служба в России, являясь комплексным публичным, социальным, правовым, организационным институтом в изменяющихся условиях функционирования, последовательно реализует интегративную модель и новые технологии управления.
Использованные источники:

1. Макрусев В. В. Таможенный менеджмент: учебное пособие / B.В. Макрусев, В. Ю. Дианова. - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009. - 278 с.

В-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития; Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе… Читать ещё >

  • управление персоналом: исследование
  • оценка
  • обучение

Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеописанные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и ее критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из рассмотренных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие — это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому.

Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей — это параметры, некоторые ориентиры, по которым анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект Вавилонской башни, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения, а в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей.

Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:

  • — во-первых, организации к моменту исследования находятся на какойлибо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
  • — во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;
  • — в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
  • — в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной самими исследователями информации.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т. д. ), можно заметить, что все они описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и II. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.

В табл. 1.6 даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы уже отмечали, это важно для того, чтобы методы, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Особенности организаций на разных стадиях развития

Организация и структура.

Нововведения и стратегия.

  • • маленькая фирма
  • • молодая
  • • власть в руках собственника
  • • однородная, мирная окружающая среда
  • • неформальная структура
  • • недифференцированная
  • • централизованная власть
  • • непродуманные методы принятия решений и передачи информации
  • • множество нововведений в производственной линии
  • • стратегия занятия своей ниши
  • • готовность к риску

• некоторая формализация структуры.

• расширение рынка в соседних областях.

  • • старше, но возрасту
  • • многочисленные акционеры
  • • более разнородная и конкурентная окружающая среда
  • • функциональное разделение
  • • умеренная дифференциация
  • • менее централизованная власть
  • • начальное развитие форм принятия решений и передачи информации
  • • увеличение производства
  • • стремительный рост

и конкурентная окружающая среда.

  • • формальная бюрократическая структура
  • • умеренная централизация власти и дифференциация
  • • формы принятия решений и передачи информации — как на предыдущей стадии
  • • укрепление рынка продаж
  • • консерватизм
  • • снижение темпов роста
  • • размер огромный
  • • разнородная, сложная и динамичная окружающая среда
  • • высокая дифференциация
  • • централизованная власть
  • • процесс принятия решений формализован
  • • выход на смежные рынки
  • • высокие риски
  • • прочные инновации
  • • стремительный рост

и конкурентная окружающая среда.

• формальная, бюрократическая структура.

  • • низкий уровень инноваций
  • • слияния
  • • избегание риска
  • • медленный рост

Миллер и Фризен выделили критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии своего развития находится организация (табл. 1.7).

Критерии определения стадии развития организации.

Возраст фирмы меньше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления — менеджер-собственник.

Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована.

Уровень продаж растет, но менее чем на 15%, более бюрократическая организация.

Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования.

Ограничение выпуска продукции, прибыль падает.

К сожалению, авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным доущением. А ведь возраст организации — наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они единодушны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят стремительнее, чем на поздних. Этот вопрос также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики.

Введение 3
1 Теоретические основы интегрированной системы менеджмента 4
1.1 Понятие, сущность и основные составляющие интегрированной
системы менеджмента 4
1.2 Нормативное обеспечение функционирования интегрированной
системы менеджмента 8
1.2.1 Требования системы менеджмента качества по ISO 9001:2015 12
1.2.2 Требования системы менеджмента бизнеса по ISO/TS 22163:2017 16
2 Планирование работ по созданию интегрированной системы
менеджмента 19
3 Сертификация интегрированных систем менеджмента 24
4 Основные проблемы и риски при внедрении интегрированной системы
менеджмента 28
Заключение 31
Список использованных источников 33

Введение
Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что в настоящее время создание интегрированной системы менеджмента является одним из перспективных направлений в области совершенствования и развития деятельности предприятия.
Международные стандарты ISO 9001, ISO 50001, ISO 14001, OHSAS 18000 получили широкое применение в удовлетворении потребностей бизнеса и являются базой для создания интегрированной системы менеджмента.
В интегрированной системе менеджмента объединяются требования принятые различными отраслями и являющиеся составляющей системы общего менеджмента организации.
Целью работы является теоретический анализ интегрированной системы менеджмента.
Для достижения поставленной цели в работе были сформулированы следующие задачи:
- раскрыть понятие, сущность и рассмотреть основные составляющие интегрированной системы менеджмента;
- произвести обзор нормативного обеспечения функционирования интегрированной системы менеджмента;
- выявить особенности планирования работ по созданию интегрированной системы менеджмента;
- определить порядок сертификации интегрированных систем менеджмента;
- проанализировать основные проблемы и риски при внедрении интегрированной системы менеджмента.

4 Основные проблемы и риски при внедрении интегрированной системы менеджмента
При внедрении интегрированной системы менеджмента могут возникнуть проблемы, связанные с непониманием создания и внедрения системы менеджмента из-за отсутствия необходимых знаний и опыта в этом направлении.
Проблемы внедрения интегрированной системы менеджмента наиболее часто выявляют при проведении сертификации или инспекционного контроля и среди них следует отметить:
- формальное внедрение интегрированной системы менеджмента для получения сертификата. В данном случае у предприятия существуют проблемы, связанные с несоответствием документации текущим процессам;
- отсутствие оценки результативности процессов интегрированной системы менеджмента в целом.
Основные проблемы и риски при внедрении интегрированной системы менеджмента приведены на рисунке 6.
Рисунок 6 – Основные проблемы и риски при внедрении интегрированной системы менеджмента
Когда руководство компании не учитывает принципы качества и не реализуют мероприятия по мотивации персонала, тогда это ведет к невозможности и эффективного использования интегрированной системы качества.
На этапе внедрения возникают проблемы документирование процессов из-за того, что сотрудники не систематизирует работу по управлению качеством.
Следует отметить, что многие руководители, не имея образования в сфере менеджмента и управления, воспринимают интегрированную систему качества как средство для наращивания доходов и не включают ее в стратегический план дальнейшего развития организации.
Низкий уровень мотивации персонала негативно отражается на эффективности работы интегрированной системы менеджмента. Для исключения данных рисков на базе предприятия должна быть разработана система мотивации и повышение уровня информированности в области качества работников.
В соответствии с положениями стандарта ISO 9001:2015 высшее руководство должно организовать коммуникативный обмен информацией в отношении оценки результативности системы менеджмента качества, а также персонал должен иметь необходимый уровень компетентности для выполнения требований к качеству продукции.
Многие компании при внедрение интегрированной системы менеджмента качества сталкиваются с проблемой организации отдела качества, который создает необходимость перестройки организационной структуры и создает дополнительные затраты. Поэтому руководство принимает решение не по созданию одела, а делегированию функции контроля качества работникам технического отдела или отдела технического ?

Нет нужной работы в каталоге?


Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Читайте также: