Институт управления проектами pmi реферат
Обновлено: 05.07.2024
Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. И тут на помощь приходят стандарты PMI, позволяющие упорядочить и формализовать проектную деятельность.
В этой статье мы кратко рассмотрим различные подходы к организации управления проектами на предприятии, достоинства, недостатки и области применимости различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами. Информация в этой статье в основном базируется на стандартах Института управления проектами (англ., PMI — Project Management Institute) A Guide to the PMBOK. Но сначала несколько определений.
- Координационный совет — коллективный орган (часто правление), утверждающий выбор проектов, планы работ и их изменения, назначающий куратора и утверждающий менеджера проекта.
- Куратор проекта — представитель руководства (обычно член координационного совета), курирующий работы по проекту.
- Менеджер проекта — индивидуум, отвечающий за управление проектом.
- Команда проекта — люди, прямо или косвенно отчитывающиеся по проекту.
- Команда управления проектом — члены команды проекта, непосредственно участвующие в процессах управления проектом.
Функциональная структура
В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).
Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1, персонал, задействованный в проекте, выделен зеленым цветом).
Рис.1 — Функциональная структура управления.
Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения.
Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.
Проектная структура
Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 2), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.
Рис.2 — Проектная структура управления.
В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки.
- Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
- После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений: их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
- Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.
- Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.
Матричные структуры
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.
Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
Рис.3 — Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры
В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабую и сильную матрицы. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом различают формы управления, которые носят названия экспедитор проекта и координатор проекта, по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления проектом.
Экспедитор проекта
Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта (рис. 4). У него нет иных полномочий, кроме права давать рекомендации. Такая система работает, только если у экспедитора имеется достаточное влияние (часто неформальное), и применима только для не слишком важных, небольших и коротких проектов.
Рис.4 — Экспедитор проекта
Координатор проекта
Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист). В наших проектных институтах существует институт ГИПов, которые фактически являются координаторами проектов.
В этой структуре особенно высока вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей. Обычно такие конфликты разрешаются руководством предприятия.
Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов (пример: работа проектных институтов, выполняющих ежегодно десятки и сотни небольших проектов).
Рис.5 — Координатор проекта
Сильная матрица
Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.
Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в том числе, базы, нормативы и т. п.).
Рис.6 — Сильная матрица
Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки информации усложняются.
Матричная структура приспособлена к устойчивой работе, но может пойти вразнос при перегрузках — когда согласованные сроки выделения сотрудников под проекты нарушаются, возникают конфликты авторитетов и т. д.
Как правило, в одной и той же организации могут сосуществовать разные виды структур управления проектами. Так для уникального и важного проекта может быть создан виртуальный проектный офис и полностью выделены необходимые сотрудники, для нескольких других достаточно серьезных проектов может быть использована матричная структура, а для малых и рутинных проектов выбрана форма координатора или экспедитора проекта.
Некоторые практические рекомендации по выбору структуры управления проектом
Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом в вашей организации, взвесьте различные факторы, часть из которых мы перечислим ниже.
- Неопределенность. Если проект носит рутинный характер, то вполне подходит функциональная структура; если неопределенность средняя, то лучше использовать слабую матрицу; для проектов с сильной неопределенностью лучше использовать сильную матрицу или проектную структуру управления.
- Технология. Если используется известная стандартная технология, то подойдут и функциональная структура, и слабая матрица. Если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, а для новых технологий подойдет проектная структура.
- Длительность. Для коротких проектов подойдет и функциональная структура, для проектов средней длительности лучше использовать матричную, для длительных проектов — проектную.
- Число участников. Для проектов с небольшим числом участников можно использовать функциональную или слабую матричную структуру, для среднего числа участников — сильную матрицу, для проектов с большим числом участников — проектную структуру.
- Важность. Оцените важность проекта для вашей организации. Для проектов малой важности можно использовать функциональную структуру, средней — матричную, а для действительно важных проектов — проектную.
- Взаимосвязи. Если проект в основном охватывает лишь одно функциональное подразделение, то он легко реализуется в функциональной структуре. Если в проекте задействовано несколько подразделений, лучше использовать матричную, а для проектов с сильными взаимосвязями в организации лучше создать проектный офис.
- Критичность сроков. Если сроки реализации проекта не являются критичными, то подойдет функциональная структура, при критичных сроках — проектная, если же критичность сроков средняя, то матричная.
Проектный офис
В организациях, которые используют матричные структуры управления проектами, полезно создать проектный офис. Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.
Типичными подразделениями проектного офиса являются:
- аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;
- архив, в котором ведутся архивы проектной документации;
- методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, базы данных характеристик типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений (типовых фрагментов).
У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т. д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из аналитического центра проектного офиса.
В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.
Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса.
Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами.
Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях).
Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.
Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами.
Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.
Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Кемеровский институт (филиал)
Кафедра мировой экономики РЕФЕРАТ
Классификация и перечень стандартов PMI и их роль в управлении проектами Выполнила: Брянцева Н.В.
студентка гр. МО-121
доцент Балашова М.В., Кемерово 2015 г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ
. Общая характеристика PMI
. Стандарты PMI, их классификация
6. PROGRAM MANAGEMENT
На сегодняшний день управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента. Доказательством этому является целое семейство профессиональных стандартов, описывающих различные аспекты рассматриваемой проблемы. Одним из основных разработчиков стандартов управления проектами является Институт управления проектами США (PMI).представляет собой некоммерческую организацию, занимающуюся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента более чем в 170 странах через Отделения локального уровня, а также через сообщества - коллегии и группы по интересам.
Стандарты, разработанные по американской методологии PMI, представляют собой четыре области профессии: проект, программа, портфель и организационный подход к управлению проектами. Данные стандарты формализуют требования к процессу получения результатов и, непосредственно, к результату процесса, а также нормируют проектную деятельность и обеспечивают основу для управления знаниями проекта.
Таким образом, стандарты PMI определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. Рассмотрим подробнее стандарты управления проектами PMI.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА PMI
Управление проектами есть искусство, требующее сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. На протяжении многих веков такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности, начинающие воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления. Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами (УП) внесли сформировавшиеся профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970 году профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации. Одним из основателей управления проектами является Институт управления проектами (PMI), расположенный в Северной Америке.
Американский институт управления проектами был организован в октябре 1969 года в Технологическом институте Джорджии как некоммерческая организация. Основателями PMI были Джон Кинг, Ж. Гордон Дэвис, Сюзан Галахер, Эрик Дженет, Джеймс Стедер, Н. Энгман.- это некоммерческая организация, занимающаяся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента через Отделения локального уровня, а также через сообщества - коллегии и группы по интересам. PMI
Регион I (международный) - включает 8 отделений в Канаде, Германии (Франкфурт) и Южной Африке (Равенмир) и Саудовской Аравии (Джубаи). Регион II (восточнее реки Миссисипи, США) - 33 отделения. Регион III (западнее реки Миссисипи, США) - 21 отделение. Два студенческих отделения - Монреаль (Канада) и Университет Западной Каролины (США).
Схема организационной структуры PMI представлена на рис. 32. Члены PMI представляют широкий спектр деловых и общественных сфер, где применение методов и средств УП может быть успешным. Традиционными сферами применения УП для PMI являются: консалтинг, инжиниринг, строительство, архитектура, электроника и компьютеризация, промышленность, сфера услуг, оборона, правительство, фармацевтика, горно-рудная промышленность, нефтехимия, образование, аэрокосмос, транспорт, сельское хозяйство, экология и др.
PMI ставит перед собой следующие задачи:
- содействовать развитию профессионализма в УП;
- повышать качество УП и расширять области его применения;
- определять и развивать основные принципы УП, расширять знания в области УП для успешного претворения в жизнь проектов;
- обеспечивать проведение форумов для широкого обмена идеями и опытом по реализации проектов и разрешению проблем УП;
- стимулировать эффективное применение УП в экономике, промышленности, деловой и социальной сферах;
- обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП;
Рис. 32. Схема организационной структуры PMI (США).
- сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней;
- поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимые в научных организациях, ВУЗ'ах и промышленности;
- содействовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес.
Основная повседневная деятельность членов PMI протекает в хорошо организованных отделениях, находящихся в основном в крупных городах США и Канады, где предоставляются широкие возможности для обмена информацией с коллегами, повышения профессионального мастерства, установления личных и деловых контактов. Отделения проводят регулярные форумы, семинары и встречи, организуют специализированные рабочие группы.
PMI ведет большую информационно-издательскую деятельность. Основные издания в США в области УП связаны с PMI.
Важнейшими публикациями PMI являются:
- Руководства по УП
- Сборники трудов форумов PMI
• Project Management Journal. (PMI) - журнал PMI по УП выходит 4 раза в год, в нем освещаются научные и практические достижения по УП, проводятся широкие дискуссии по обширному кругу проблем развития УП.
• РМ NET WORK - профессиональный журнал PMI, выходит 8 раз в год. Освещает текущую жизнь PMI и его отделений, практический опыт и достижения в УП.
В области образования и подготовки кадров по УП PMI:
- участвует в подготовке и утверждении программ для высшего и среднего образования по УП, а также программы курсов повышения квалификации;
- разрабатывает и развивает свод общих знааний по УП (т.н. Project Management Body of Knowledge (РМ ВОК) [1]), которые определяют рамки УП, структуру знаний и основные функции УП: управление предметной областью проекта (Scope), временем, трудовыми ресурсами, стоимостью, качеством, коммуникациями, контрактами и поставками, риском;
- разрабатывает стандарты, условия и порядок сертификациии, проводит экзамены с выдачей сертификата на право управлять проектами.
Ежегодно PMI проводит в течение 3-4 дней общий семинар / симпозиум. Программа симпозиума обычно включает: доклады внешних гостей, пленарные и секционные заседания с представлением докладов, общую дискуссию, специализированные рабочие группы, выставку продукции, достижений и сервиса по УП. Труды симпозиумов публикуются отдельным изданием. В симпозиумах принимает участие до 1000 человек со всего мира.
Последние симпозиумы PMI:
- Даллас в 1991 г. - XXII
- Питгсбург в 1992 г. - XXIII
- Сан-Диего в 1993 г. - XXIY
- Ванкувер в 1994 г. - XXV.
На этих годовых форумах PMI впервые принимали участие эксперты из России и стран СНГ - члены СОВНЕТ.
PMI имеет соглашения о долгосрочном сотрудничестве со следующими организациями:
- Австралийский институт управления проектами (AIPM),
- Международная ассоциация управления проектами (INTERNET),
- Американская ассоциация управления строительством (СМАА),
- Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA),
- Российская ассоциация управления проектами (SQVNET),
- Американская ассоциация управления (РМА),
- Западно-Австралийская ассоциация управления проектами.
2.3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ В РОССИИ.
В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и административно-командными методами управления.
Основные этапы развития методов управления проектами в России показаны на рис.33. Они включают:
- основы управления проектами;
- сетевые методы планирования и управления (СПУ);
- применение ЭВМ для управления отдельными проектами;
- управление организацией (многопроектное управление);
- интегрированные системы управления;
- современные методы профессионального управления на основе трансфера и адаптации Западного опыта.
Ниже приводится краткий обзор основных этапов с использованием работ [б1], [б2].
Отметим, что предлагаемый обзор ни в коей мере не претендует на полноту. Он служит лишь иллюстрацией качественной' картины динамики развития современного УП по основным выделенным этапам с указанием некоторых работ, наиболее существенных для развития УП.
Рис. 33. Основные этапы развития Управления проектами в СССР.
По этим же соображениям, по мнению автора, в обзор не включены работы, относящиеся к управлению плановым народным хозяйством, отраслями и предприятиями, так как это выходит за рамки рассматриваемой методологии УЛ.
2.3.1. Истоки управления проектами.
Начала Управления проектами в СССР своими корнями уходит в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства дал толчек для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском поселке (г. Москвы), затем в Кузбассе (г. Кемерово) и поселке "Дачное" (г. Ленинград) поточным методом были успешно возведены новые кварталы серийных жилых домов.
Опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли О.А. Вутке (1932 г.), М.В. Вавилов (1932-42 гг.), Н.И. Пентковский (1932-34 гг.), Б.П. Горбушин (1933 г.), А.В. Барановский (1936 г.), А.А. Гармаш (1939 г.), В.И. Батурин (1940-49 гг.), М.С. Будников (1941-62 гг.), В.И. Рыбальский (1957-61 гг.) и многие другие. Наиболее полное отражение результаты этого периода нашли в работах [б3]-[б5] (см. также рис. 34).
2.3.2. Сетевые методы
Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT [44], [46]). Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале шестидесятых годов: Г.С. Поспелов, А.И. Тейман [бб], Ю.А. Авдеев [б7]. Появившаяся тогда же монография С.И. Зуховицкого и К.А. Радчик [22] до сегодняшнего дня остается одной из лучших по данному предмету.
Бьши созданы оригинальные сетевые модели более общие и мощные, чем модели СРМ-типа, МРМ-типа или GERT [53]. Эти модели, так называемые обобщенные сетевые модели (ОСМ), особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа [б8],[б9], [25].
Рис. 34. Истоки управления проектами в СССР.
Тогда же был разработан спектр стохастических моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (например, продолжительностей работ, связей, ресурсов) [70]- [72].
Развитие сетевых методов в СССР показано на рис. 35.
К началу семидесятых методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертациий. Сетевые методы преподавались студентам во всех строительных ВУЗ'ах и факультетах страны. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации. Эти элементы УП преподаются и до сих пор.
Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавались специальные подразделения и группы СПУ, занимающиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт НИИ СПУ. Методы СПУ, впервые опробованные на одном объекте в 1963 году, уже в 1967 году были внедрены на 900 стройках. К 1975 году количество строек, применявших методы СПУ, составило 17-18% от их общего числа. Как видно из рис. 36, сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала восьмидесятых они используются на качественно новом уровне в составе автоматизированных систем управления, а теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектами.
2.3.3. Программные средства для управления проектами
Применение сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале семидесятых, для своего времени были достаточно прогрессивными. Они содержали временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимость работы проектов, а также решения задач распределения ресурсов и основывались на интересных (может быть даже сегодня) идеях и алгоритмах (см. рис.37).
В частности, был разработан ряд оригинальных эвристических алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших логический анализ сложных ситуаций, алгоритмов, обладающих способностью самообучения и снабженных удобным пользовательским интерфейсом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке экспертных систем для управления проектами. К этим работам можно отнести: [73]-[7б] (см. также обзор в [25]).
Романтизм как литературное направление: В России романтизм, как литературное направление, впервые появился .
Группы красителей для волос: В индустрии красоты колористами все красители для волос принято разделять на четыре группы.
Институт Управления Проектами (англ. Project Management Institute, PMI ) — международный некоммерческий институт управления проектами, разработавший набор международно-признанных стандартов по управлению проектами, программами, портфелями проектов и развития компетенций менеджеров проектов и программ.
Под управлением Института Управления Проектами действует сеть сертифицированных образовательных провайдеров (Registered Education Provider, Rep).
См. также
Ссылки
Wikimedia Foundation . 2010 .
Полезное
Смотреть что такое "Институт по Управлению Проектами" в других словарях:
Институт по управлению проектами — PMI Ассоциация, совершенствующая профессиональную деятельность по управлению проектами при помощи повсеместно признанных стандартов и сертификации, совместной работы, обширной программы исследований и возможностей для профессионального развития.… … Справочник технического переводчика
Институт по управлению проектами — Институт Управления Проектами (англ. Project Management Institute, PMI) международный некоммерческий институт управления проектами, разработавший набор международно признанных стандартов по управлению проектами, программами, портфелями … Википедия
Институт управления проектами — Институт управления проектами международный некоммерческий институт управления проектами, разработавший набор международно признанных стандартов по управлению проектами, программами, портфелями проектов и развития компетенций менеджеров… … Википедия
Институт географии Казахстана — ТОО Институт географии АО ННТХ Парасат (ИГ РК) Основан 1938 Директор д.г.н., проф., А.Р.Медеу … Википедия
Стандарт по управлению программой проектов PMI — Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей … Википедия
Стандарт по управлению портфелем проектов — Для улучшения этой статьи желательно?: Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное. Проставить интервики в рамках проекта Интервики. Дополнить статью … Википедия
Виды сертификаций в управлении проектами — Сертификация специалистов в области управления проектами документированное подтверждение знаний и опыта специалистов в сфере project management. Содержание 1 Система сертификации PMI 1.1 Сертификация PMP … Википедия
Лилльский институт управления — Оригинальное название Institut d Administration des Entreprises de Lille Международное название IAE de Lille … Википедия
Международный институт бизнеса (Украина) — Международный институт бизнеса (МИБ – Украина) … Википедия
Читайте также: