Иерархическая структура работ проекта реферат

Обновлено: 02.07.2024

Каждый проект имеет цели и этапы внедрения. Внедрение проекта подразумевает наличие целей, определённых видов деятельности, навыков и умений. На каждом этапе требуется управление процессом. Это сложное, креативное искусство координации всеми ресурсами, задействованными в реализации проекта: людскими и материальными.

Основные понятия

Управление проектом – процесс с безграничным потенциалом. Несмотря на это, все типы действий возможно предсказать. На протяжении всего жизненного цикла проекта применяются современные методы и технологии управления. Цель: достичь определенных результатов, заложенных по составу, объему, стоимости, качеству и временных затрат в проекте. В конечном итоге, все участники этого процесса должны быть удовлетворены результатом.

Вам будет интересно: Международные стандарты управления проектами

Самый первый и главный инструмент – это определение содержания проекта. Здесь важно такое понятие, как иерархическая структура работ (ИСР). Создать правильный настоящий документ в теории просто, но практически, как правило, это оказывается сложным процессом, который требует своей специфики и нюансов.

ИСР – полностью определяет содержание проекта и ориентированная на его результаты. Для определения целей и состава этапов отлично подходит методика: структура декомпозиции работ (СДР), или на английском WBS. Ещё эту методику называют СРР, что означает структура разбиения работ. Но чаще всего используют аббревиатуру ИСР.

Вам будет интересно: RACI матрица как инструмент управления ответственностью. RACI: расшифровка

В результате творческой деятельности всей команды рождается официальный документ, разъясняющий содержание проекта и его составные части. Работы, не включенные в ИСР, не относятся к проектным. Сам документ может содержать несколько уровней, каждый элемент которого уникален, имеет код и, по правилам, должен быть описан в словаре СДР.

Методика, по которой создаётся иерархическая структура работ для достижения успеха

Значение ИСР с ростом масштабов задачи тоже возрастает. Это один из ключевых факторов успеха. ИРС служит для:

детализации задач проекта;
планирования рисков, ресурсов, расписания, стоимости и качества;
точного распределения с чёткими рамками и определением ответственности участников;
организации между участниками проекта взаимодействия;
организации контроля по выполнению работ и внесению изменений;
организации отчетности;
создания структуры проекта, которая называется организационной.

Все элементы, которые имеет иерархическая структура работ, выполнены в удобной графической форме. Такая подача имеет преимущества перед списочным. За счёт коллективного труда при создании ИРС, уровень коммуникаций повышается, достигается наилучшая наглядность, мониторинг и контроль. Поданная в графической форме информация позволяет визуально охватить всю схему.

Пакеты и словари

Важный элемент, который имеет иерархическая структура работ – это пакеты, включающие списки операций, необходимых для достижения результата поставленной задачи. Благодаря этому, работы выполняются без нужды в дополнениях. Он даёт возможность увидеть реалистичную оценку и измеримый результат. Такой пакет вполне пригоден для передачи подрядчику.

Ощутимую помощь для реализации работ играет специальный словарь. Он даёт возможность толковать все элементы и термины, которые имеет иерархическая структура работ проекта, а менеджеру – определить границы ответственности для каждого члена команды. Это необходимо, во избежание дублирования операций.

В словаре указываются: номера элементов; их названия; время, отведённое для реализации определённой операции; порядок действий элементов; ожидаемый результат и ответственные на каждом участке проекта.

Элементы

Разрабатывается иерархическая структура работ проекта целой командой, используя метод интеграции. Все моменты проекта разбиваются последовательно: цели, результаты, критерии, достижения, продукты, функциональные зоны, объемы, технические требования. Условия, необходимые для создания структуры работ, следующие:

каждый элемент должен иметь свой сформулированный измеримый результат;
каждый результат элемента, стоящего выше – является порождением элементов декомпозиции;
пакеты и часть операций должна быть уникальной.

Чтобы организация работ прошла успешно, структуру составляют полной, но не избыточной.

Элементы верхних уровней обязательно совмещают со всей организационной структурой. Элементы нижнего уровня не должны иметь избыточных размеров, но вполне достаточными для реализации поставленной задачи и осуществления контроля.

Чтобы разбить результаты проекта на элементы, существуют два основных подхода: функциональный и продуктовый. На одном уровне совмещать эти критерии нельзя. Однако на разных – это даже очень целесообразно. Ещё важно не смешивать управленческие и содержательные работы. Продуктовый подход нужен для того, чтобы заказчик мог видеть, когда и какие продукты ему будет сдавать менеджер. Функциональный – для взаимодействия менеджера с исполнителями и назначения ответственных за отдельные участки работы.

Подходы

Если организация работ по проекту будет происходить в несколько этапов, можно использовать подход, исходящий из кубической структуры проекта.

На верхнем уровне разбиваются результаты, исходя из этапов жизненного цикла. После, выполняется структурирование по проектным продуктам. На завершающем этапе, пакеты работ комплектуют по функциональному критерию или согласно видам деятельности.

Часто к реализации проекта подходят непрофессионально, игнорируя ИРС. Такой подход в лучшем случае приведёт к множеству ошибок, на исправление которых пойдёт большое количество материальных и физических затрат.

Декомпозиция

Декомпозиция производится пока:

не будет возможности реалистично оценить сроки, риски и стоимость;
элемент не сможет больше быть разбитым логически.

Если элемент можно выполнить вполне быстро (до 10 рабочих дней), то декомпозиция считается выполненной.

Этапы ИРС

Ценной помощью при планировании может стать экономическое моделирование. Правильно разработанная функциональная модель позволит сократить время детализации операций и детально продумать приоритетные операции.

Для составления оптимального расписания работ по проекту разработано достаточное число методов, среди которых: метод эвристического подхода и критического пути. Расписания выгодно представить в виде диаграммы контрольных точек (события нулевой длины, соответствующего моменту достижения результата и наступления важных этапов в проекте). Такая диаграмма отражает реальные и планируемые сроки.

Давайте для начала зададимся мыслью что же представляет из себя проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому далее их рассмотрим более пристально. Также объектом рассмотрения в этой работе будет жизненный цикл проекта и его фазы – формулирование, планирование, осуществление, завершение.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и построения ИСР

1.1. Общая характеристика иерархической структуры работ: декомпозиция работ.

ИСР (иерархическая структура работы) – это разбиение (декомпозиция) целей проекта на более мелкие компоненты, которые затем используются командой проекта для достижения целей проекта [1] .

Мини пример иерархической структуры работ представлен на рисунке ниже.

Определение начальных элементов для разбиения (что брать за основу: результаты, фазы и т.д.?) и порядка разбиения.
Разбиение верхних уровней ИСР на более мелкие детализированные уровни
Присвоение каждой задаче в ИСР идентификационных кодов. В примере выше это могло бы выглядеть так:

Какие правила следует соблюдать для составления ИСР:

Направленность на цель. В ИСР не должно быть лишних работ. Каждая работа должна получать какой-то результат, который затем приведет к общей цели.
Отсутствие лишних элементов. В ИСР необходимо включать только работ. Сроки, деньги, риски, ресурсы – это заносится в другие инструменты.
Однозначная иерархия (дерево). Все работы должны быть построены в виде иерархического дерева. То есть у каждого элемента ИСР (кроме самого верхнего) обязательно должна быть только один элемент из которого он выходит.
Добавить работы по управлению проектом. Хорошей практикой в ИСР будет добавление работ по управлению проектом.
Проверка и мозговой штурм. После составления дерева ИСР (или части дерева) необходимо обязательно проверить все ли работы соответствуют действительности? Все ли учтено? Возможно стоит провести мозговой штурм, для выявления тех элементов, которые не были учтены.

После прорисовки ИСР создается словарь ИСР.

Словарь ИСР – это документ, содержащий детальную информацию о результатах, действиях и времени исполнения для каждого элемента ИСР.

Информация в ИСР может быть любой (в зависимости от проекта), но желательно, чтобы она включала в себя:

Код элемента в ИСР
Описание работы
Ответственное лицо
Ресурсы
Стоимость
Требования к качеству
Критерии результата (приемки)
Контактную и техническую информацию

Просто пример словаря ИСР представлен ниже: Рисунок 1

Иерархическая структура работ может меняться по ходу проекта. В конце проекта с ее помощью можно будет оценить, насколько первоначальные оценки проекта соответствовали действительности.

Иерархическая структура работ необходима для того, чтобы команда лучше понимали объем работы, которую необходимо выполнить, и могла составить базовый план проекта (план который в дальнейшем будет браться за основу).

Когда мы говорим о разбиение (декомпозиции) целей проекта на более мелкие управляемые элементы, мы имеем ввиду следующее:

1.2. Основные принципы разработки и построения ИСР

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

Работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);
Понятен конечный результат работы и способы его достижения;
Временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рисунок 2, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих под проектов.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 4. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Чтобы результат был получен в том виде, какой был задуман изначально, при этом было затрачено минимум ресурсов необходимо подходить к реализации проекта профессионально. Вот для чего предназначена иерархическая структура работ – эффективный инструмент менеджеров. Декомпозиция производится пока: не будет возможности реалистично оценить сроки, риски и стоимость; элемент не сможет больше быть разбитым логически. Если элемент можно выполнить вполне быстро (до 10 рабочих дней), то декомпозиция считается выполненной.

Выводы по главе 1

Глава 2. Построение ИСР на примере создания игры.

2.1. Краткая характеристика проекта

Задачей проекта является создание игры.

Необходимо выделить промежуточные и конечные результаты проекта.

К промежуточным результатам относятся:

Арендовать помещение
Собрать команду разработки
Купить оборудование
Настроить оборудование

Конечная цель: Успешно запустить игру на всех площадках.

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие этапы:

4. Фаза завершения –

Объявить релиз игры, выпуск игры.
Загрузить игру на Т.П., выпуск игры.

ИСР проекта: Рисунок 5

Рисунок 5. ИСР проекта

Требования к проекту:

Производительность на высоком уровне, запуск игры на старых П.К.

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура Рисунок 6.

Аннотация: План управления проектом. Формирование иерархической структуры проекта. Построение ИСР. Определение содержания проекта. Критические факторы успеха. Формирование списка работ (операций) проекта. Определение логической последовательности выполнения работ. Оценка трудоемкости и потребности в ресурсах Определение длительности операций. Исходная информация процесса определения длительности операций. Результаты процесса оценки длительности операций. Концептуальная оценка стоимости проекта. Формирование сметы. Шаблон сметы проекта. Проверка качества составления сметы проекта. Разработка базового плана по стоимости проекта.

План управления проектом

Процесс разработки плана управления проектом есть процесс документации действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов. Корректно составленный план управления проектом является основным источником информации о том, как проект будет планироваться, оцениваться, контролироваться и закрываться. План управления проектом обновляется и редактируется в рамках процесса осуществления интегрированного управления изменениями проекта (см. соответствующий раздел), для поддержки версионности документа рекомендуется использовать лист управления документом, шаблон которого представлен в табл. 1.6.

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и прочих элементов.

План управления проектом рекомендуется разделять на 3 блока по характеру содержащейся в них информации.

Вспомогательные планы управления проектом, в число которых входят:
- план управления содержанием проекта;
- план управления расписанием проекта;
- план управления стоимостью проекта;
- план управления качеством проекта;
- план управления обеспечением персоналом;
- план управления коммуникациями проекта;
- план управления рисками проекта;
- план управления конфигурацией.

базового расписания проекта ;
базового плана по стоимости;
базового плана по качеству;
базового плана по конфигурации;
реестра рисков .

Рассмотрению основных вспомогательных планов управления и элементов базовой линии проекта, равно как и описанию ключевых методов и процедур составления этих планов, посвящены отдельные разделы данной книги.

Формирование иерархической структуры проекта

Иерархическая структура работ ( ИСР ) - это ориентированный на результаты способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта . Работы, не включенные в ИСР , находятся за пределами содержания проекта [18].

Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта .

Построение ИСР

Существуют два основных способа разработки ИСР : "сверху вниз" и "снизу вверх". Далее приводится описание подхода "сверху вниз".

Разработка ИСР станет более легким и осмысленным делом, если будет доступна следующая информация:

требования заказчика;
пул доступных ресурсов;
конкретная проектная ситуация.

После получения необходимой информации о факторах, влияющих на структуру ИСР , необходимо определиться с типом построения ИСР : по жизненному циклу, по системам, по географическим зонам.

В соответствие с принципом, лежащим в основе построения ИСР по фазам жизненного цикла, на 1-ом уровне происходит разбитие проекта на фазы. Этот принцип следования естественному жизненному циклу проекта весьма популярен в некоторых отраслях и, в принципе, значительно упрощает разработку расписания проекта . Хороший пример использования такого типа структурирования ИСР - проект разработки программного обеспечения, состоящий из таких фаз, как определение требований, высокоуровневое проектирование, низкоуровневое проектирование, написание кода и тестирование. Принцип разбития по системам подразумевает разбитие на составляющие физические системы и отображение их на уровне 1 ИСР . Этот подход широко распространен в ряде традиционных производственных отраслей, в которых ИСР больше напоминает спецификацию производственного образца. Разбиение ИСР по географическим зонам практикуется, в частности, в сфере строительства, где уровень 1 ИСР проекта может состоять из здания A, здания B и т. д. Что касается следующих уровней ИСР , многие специалисты практикуют гибридные ИСР , сочетающие два или три метода.

При выборе способа структурирования ИСР рекомендуется следовать принятому на предприятии или в отрасли стандарту, это позволит избежать сопротивления новому методу, которое неизбежно возникнет.

Принимая во внимание тот факт, что число пакетов влияет на время и стоимость управления проектом, нужно выбрать такое количество пакетов работ, для управления которыми есть время и бюджет. Вообще говоря, пакетом работ мы будем называть основной элемент управления ИСР , дискретную задачу, имеющую определимые конечные результаты, за достижение которых отвечают организационные единицы. Очевидно, пакеты работ должны представлять небольшие результаты и быть управляемыми.

Для определения степени детализации ИСР нужна следующая информация:

количество уровней в ИСР ;
количество и средний размер пакета работ, принятые в отрасли. Так, для большинства средних и малых ИТ-проектов характерны

ИСР со следующей детализацией:

от трех до четырех уровней;
от 15 до 40 пакетов работ;
от 40 до 80 часов на средний пакет работ;
от 3% до 7% общего бюджета рабочих часов на средний пакет работ [18].

Несмотря на уникальность каждого проекта, ИСР предыдущего проекта часто может служить шаблоном для нового. Например, большая часть проектов внедрения ИС в конкретной организации будет иметь одинаковые жизненные циклы, а потому и одинаковые или схожие результаты каждой фазы. Шаблон ИСР представляет собой древовидную структуру работ, детализированную до уровня пакетов работ, которую можно адаптировать под конкретные проекты в конкретной области приложения.

Определение содержания проекта

Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта - что необходимо сделать. Процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием.

Описание содержания должно позволять оценить желаемый результат и выступать в качестве основы для составления базового плана содержания, которому необходимо следовать при выполнении всех работ проекта. В известном смысле описание содержания проекта можно сравнить с границами проекта - он говорит о том, что выход за границы не допускается без санкции руководителя и что все находящееся в этих границах представляет собой пространство решений, в котором разрешается действовать команде проекта.

Автором данного документа является назначенный уставом проекта руководитель проекта , следовательно, данный документ пишется с позиции исполнителя проекта.

К информации, имеющей ключевое значение для составления описания содержания проекта, относятся:

устав проекта ;
формулировка требований организации-заказчика;
ТЭО ;
внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.

В табл. 2.1 приведены требования к описанию содержания проекта: перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению. Аналогично уставу проекта для поддержания версионности разрабатываемого документа и отслеживания его статуса рекомендуется использовать лист управления документом, шаблон которого был приведен в разделе об уставе проекта.

Мы находимся в самом начале рассмотрения процессов планирования. И нас интересует создание календарного плана. Вступительным шагом данного процесса является определение состава работ, об их последовательности пока речи не идет. Важно собрать в одном месте в структурированной форме всю совокупность действий, которые необходимо осуществить, чтобы проектная задача была полностью выполнена. Первым важным инструментом определения содержания проекта мы рассмотрим иерархическую структуру работ (ИСР). Теоретически создать настоящий документ не представляется сложным, но на практике он специфичен и требует учета массы нюансов.

Правила структурирования работ

Для целей определения состава операций хорошо подходит методология последовательной иерархической структуры работ проекта, она также называется часто структурной декомпозицией работ (СДР), в англоязычной интерпретации – WBS (Work Breakdown Structure), или структурой разбиения работ (СРР). Мы будем пользоваться аббревиатурой ИСР. Этот документ – плод творческой командной деятельности, в результате которой уточняется содержание проекта в части состава работ.

Хотя задача и работа не одно и то же, в проекте их объединяет результат, который и является предметом декомпозиции при разработке ИСР. Таким образом, разбивая общий результат проектной задачи на более мелкие элементы, которые мы также можем разбить, в итоге получаем структурную иерархию. Для такой иерархии обязательны правила как собственно разбиения, так и контроля правильности выполненной декомпозиции.

ИСР формируется на основе ряда правил, два из которых являются ключевыми.

Методика построения иерархической структуры

Значимость ИСР возрастает с ростом масштаба задачи. Являясь одним из ключевых факторов успеха проекта, иерархическая структура работ служит основой для:

детального понимания того, как мы будем решать задачу проекта;
планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания;
четкого распределения ответственности между участниками и организации взаимодействия между ними;
организации контроля выполнения работ и изменений;
отчетности о выполнении мероприятий и всей задачи в целом;
создания организационной структуры проекта.

Иерархическая структура работ представляет собой совокупность элементов, выполненных в удобной графической форме. Графическое представление имеет ряд преимуществ перед списочным составом задач или работ. За счет наглядности ИСР и коллегиального труда над ее созданием достигается большая вовлеченность и мотивация команды, уровень коммуникаций повышается, улучшается мониторинг операций и их контроль. Кроме того, визуальная форма позволяет охватить всю архитектуру проекта одним взглядом.

Важным элементом структуры выступают пакеты работ, представляющие собой как раз списки операций, в процессе выполнения которых достигается результат вышестоящей задачи. Пакет работ выполняется без потребности в дополнительной информации, выдает измеримый результат, подлежит реалистичной оценке и может быть передан для исполнения стороннему подрядчику. Важным подспорьем для иерархической структуры является специальный словарь. Он позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру проекта словарь помогает определить границы ответственности членов команды и не допустить дублирования операций под разными названиями. В словаре ИСР указываются:

номер элемента в структуре;
название элемента;
продолжительность операции;
предшественник и последователь элемента;
результаты;
ответственный за операцию участник.

Структура разрабатывается групповым методом в несколько итераций. При этом последовательно разбираются цели и результаты проекта, критерии их достижения, продукты, функциональные зоны, критерии разбиения результатов, объемы операций, технические требования. Схема этапов создания ИСР представлена в конце раздела. Основные ориентиры (условия) при создании структуры работ следующие.

Выбор критериев для разбиения на элементы

Существует несколько подходов к разбиению результатов проекта на элементы. Основными являются два из них: продуктовый и функциональный. Данные критерии совмещать на одном уровне нельзя, а на разных уровнях иерархии допустимо и даже целесообразно. Продуктовый подход необходим PM для общения с заказчиком. Заказчику важно видеть, что и когда менеджер будет ему сдавать, все ли продукты проекта будут ему представлены и т.п. Функциональный подход удобен менеджеру для взаимодействия с исполнителями. По нему проще назначить ответственных за отдельные блоки операций.

Иерархическая структура работ, формируемая под руководством PM, на верхних уровнях иерархии может использовать любой критерий, исходя из логики декомпозиции. Часто, если проект выполняется в несколько этапов, может использоваться подход, исходя из кубической модели структур проекта (смотреть схему, размещенную выше). На верхнем уровне мы разбиваем результаты по этапам жизненного цикла проекта, затем структурируем по производимым проектным продуктам, и, наконец, пакеты работ комплектуем по функциональному критерию или по видам деятельности. Ниже вашему вниманию представлен пример продуктовой ИСР.

Иерархическая структура работ является первым документом процессов планирования проекта. Иногда его, плана по вехам и матрицы ответственности оказывается достаточно, особенно в небольших проектах, чтобы перейти к календарному планированию и формированию бюджета проекта. Я считаю, что эта процедура самая сложная в плане, требующая кропотливости, лаконичности, логической строгости. Тем не менее, с опытом все трудности преодолеваются, и, осуществив структуризацию работ несколько раз для однотипных проектов, PM, как правило, достигает отличных результатов.

Процесс создания точной модели концептуальной разработки проекта. Формулирование целей проекта. Декомпозиция целей проекта и построение иерархической структуры работ. Процесс реализации заданий проекта. Разбивка проекта на рабочие пакеты или виды работ.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	лабораторная работа
Язык	русский
Дата добавления	04.04.2016
Размер файла	196,9 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Лабораторная работа 1. Планирование и управление работами проекта

Основные этапы процесса планирования проекта:

Этап 1. Планирование целей

Этап 2. Построение иерархической структуры работ

Этап 3. Построение структурной схемы организации

Этап 4. Построение плана по вехам

Этап 5.Построение сетевой модели

Этап 6. Разработка календарного графика

Этап 7. Планирование ресурсов

Этап 8. Разработка бюджета проекта

Этап 9. Разработка плана проекта

Планирование целей проекта

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта- желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Цель проекта всегда связана с решаемой в ходе него проблемой или совокупностью проблем.

Правильная постановка цели призвана изменить неудовлетворительное функционирование организации и обеспечить ее соответствие внешним вызовам.

Для того чтобы создать точную модель концептуальной разработки проекта, руководитель проекта и члены команды должны выполнить следующие работы:

- Формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом проекта начинается с формулировки проблемы: для чего предназначен проект, почему возникла необходимость в поиске решения посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы.

- Сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор данных об условиях осуществления проекта и его целях. Нельзя рассчитывать на эффективное начало работы над проектом в том случае, если его руководитель не имеет ясного представления о текущем состоянии дел.

- Ограничения. Помимо формулировки цели руководитель проекта должен заниматься выяснением ограничений, способных повлиять на его возможности достижения желаемых результатов. Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов могут серьезно влиять на реализацию проекта.

- Анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы существует несколько альтернативных методов решения. При управлении проектами анализ альтернатив подразумевает, прежде всего, достижение ясного понимания природы проблемы и уже затем разработку различных вариантов ее решения. Эти решения помимо предоставления всем их разработчикам ясного понимания особенностей проекта, предлагают также возможные подходы к реализации проекта.

- Цели проекта. Концептуальная разработка должна завершаться разработкой конечных целей проекта с точки зрения его результатов, требуемых ресурсов и сроков работ. Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим образом, то формулировка целей проекта станет логическим следствием проведенного анализа. Начинающие руководители проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив. Если поиск информации был проведен в необходимом объеме, то конечные цели проекта должны стать очевидными.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

- ясными и точными (S -Specific);

- измеримыми (М - Measurable),

- достижимыми (А - Achievable);

- непротиворечивыми, (R - Related);

- определены по срокам их достижения (Т - Time-bound).

Описание ситуации для практического задания. Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм призван улучшить имидж компании.

Имидж компании -- один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней.

Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе.

Вы -- профессиональный менеджер проекта - приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства компании - реализовать проектв кратчайшие сроки.

Вы - автор идеи создания корпоративного видеофильма. Сформулируйте:

1. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался). Выпуск корпоративного фильма для улучшения имиджа компании.

2. Основную цель и продукт проекта, основные характеристики продукта. Цель: формирование благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе.

Характеристика: видеофильм, направленный на внешнюю среду, коллектив сотрудников.

3. Желаемые результаты проекта. Реализовать фильм в кратчайшие сроки, улучшить имидж компании, повышение эффективности работы.

4. Критерии успеха проекта. 1) нацеленность на результат; 2) поддержка руководства; 3) правильное планирование.

Лабораторная работа2. Декомпозиция целей проекта. Построение иерархической структуры работ (ИСР)

Основной смысл построения иерархической структуры работ -- анализ всего состава работ по проекту. Анализ производится исходя из внутренней логики работ. Отправной точкой анализа является запланированное в проекте изменение, сформулированное в виде цели и пакет ее составляющих, сформулированных в виде задач.

Технология построения ИСР предусматривает, прежде всего, разбиение проектных работ на более мелкие и более управляемые элементы -- пакеты работ.

Создание ИСР подчиняется нескольким правилам:

- ИСР создается усилиями команды.

- Первый уровень завершается до того момента, как проект разбивается далее.

- Каждый уровень ИСР является меньшим фрагментом предыдущего уровня.

- Весь проект в целом включен в каждый самый высокий уровень.

- Работа направлена на продукцию, поставляемую в рамках проекта.

- Работа, не включенная в ИСР, не является частью проекта.

- ИСР можно использовать как образец для других проектов.

Разбивка проекта на рабочие пакеты или виды работ, должна, как правило, удовлетворять следующим требованиям, работы:

могут быть реалистично и уверенно оценены;

могут быть логично разбиты на подразделы;

могут быть завершены достаточно быстро;

имеют значимое завершение;

могут быть завершены без перерыва (без необходимости получения дополнительной информации).

ИСР составляется в виде дерева работ, в корне которого цели проекта.

Рис. 1 Схема ИСР

На рис.1представлен простой пример схемы ИСР. Наш проект имеет цель, состоящую из нескольких задач и подзадач:

На схеме четко видны зависимости между задачами и подзадачами. Соответственно, для выполнения Задачи 1 нужно закончить 3 подзадачи, а для выполнения всего проекта все 3 основные задачи.

Теперь проиллюстрируем эту схему на конкретном примере. Допустим, что цель проекта -- разработать небольшой Интернет сайт. Наша работа будет состоять из обычных для простого сайта задач: дизайна, верстки макетов, внедрения и установки и сдачи заказчику. Двигаясь дальше, попытаемся разложить задачи на более мелкие составляющие, то есть, мы проведем декомпозицию (рис.2). Данная схема не претендует на объективность и полноту, однако она показывает общее направление движения по декомпозиции задач.

Пользуясь такой схемой, очень легко сделать целый ряд полезных, а иногда и необходимых вещей:

- Не забывать о задачах, особенно критичных, которые можно отметить другим цветом.

- Отмечать выполнение тех или иных заданий.

- Отметить на этой диаграмме исполнителей и не забывать о предупреждении (или бронировании) необходимых для проекта людей.

- Наметить план поставок, в случае большого проекта, выделяя законченные куски (на данной диаграмме это могут быть дизайн, верстка, внедрение и установка).

От такой диаграммы очень легко перейти к календарному плану работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня (дочерние) являются способом достижения работ верхнего уровня (родительские).

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по единому критерию, в качестве которого могут выступать:

- компоненты результатов и продуктов проекта,

- этапы жизненного цикла проекта,

- ресурсы и функциональные виды деятельности,

- элементы организационной структуры.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

понятен конечный результат работы и способы его достижения,

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

В зависимости от последовательности их применения для одного проекта можно построить несколько вариантов ИСР (рис.3):

подход по жизненному циклу,

смешанный подход (первый уровень -- продуктовый подход, второй уровень -- подход по жизненному циклу).

а) продуктовый подход б) подход по жизненному циклу

в) функциональный подход г) организационный подход

Рис. 2 Варианты построения ИСР

Интересен факт, что для различных задач управления проектом и различных субъектов управления удобен свой вариант ИСР, и современные программные продукты позволяют строить несколько вариантов ИСР и автоматически трансформировать их друг в друга.

Тем не менее, на практике чаще рекомендуется использовать смешанный вариант, при котором на верхнем уровне применяется продуктовый подход, а на втором уровне подход по жизненному циклу.

Описание ситуации для практического задания.

Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма.

Корпоративный фильм должен повышать имидж компании. Имидж компании - один из самых серьезных моментов в бизнесе.

Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании.

Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней.

Вы -- профессиональный менеджер проекта -- приглашены возглавить этот проект.

На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца.

Пожелание руководства компании -- реализовать проект в кратчайшие сроки.

Первое, что Вам нужно сделать, это составить подробный оптимальный план проекта и представить руководству общую стоимость проекта.

Одним из условий съемки фильма является согласование видео на различных этапах его производства с отделом секретности, поскольку производственный процесс носит секретный характер.

По предварительно разработанному планупредполагается осуществлять съемку, как на территории предприятия, так и на природе - во время проведения праздничных корпоративных мероприятий.

По окончании производства фильма решено провести его презентацию с приглашением высшего руководства компании.

Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач:

1. Написание сценария. Первый этап работ - длительность 7 рабочих дней. проект цель структура декомпозиция

2. Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот этап может быть начат только после окончания первого этапа. Его продолжительность 4 дня.

3. Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания сценария. Продолжительность этапа 12 дней.

4. Согласование с отделом секретности - выполняется после написания сценария. Продолжительность этапа 5 дней.

5. Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент после подбора актеров можно приступить к съемкам праздника. На это потребуется 3 дня.

6. Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности можно приступать к съемкам в производственных цехах предприятия. Это займет 7 дней.

7. Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью и корпоративного праздника, а также после съемки в цехах можно приступать к монтажу полученного видеоматериала в единый фильм. Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней.

8. Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу же после завершения монтажа. Продолжительность этапа - 4 дня.

9. Проверка отделом секретности. Отдел секретности осуществляет контроль готового фильма непосредственно после монтажа. На это потребуется 3 дня.

10. Презентация фильма руководству компании N. Это мероприятие является завершающим, к его началу все остальные работы должны быть завершены. Презентация будет проходить в течение одного дня.

Задание: Постройте иерархическую структуру работ проекта

* По смешанному принципу

* По принципу этапов жизненного цикла

Подобные документы

Разработка мероприятий по подготовке и реализации проекта открытия сауны. Смета затрат на подготовку и реализацию проекта. Построение графика Гантта. Формирование целей проекта. Организационная структура. Детализация обязанностей. Бизнес-планирование.

контрольная работа [52,5 K], добавлен 09.11.2008

Принципы составления описания содержания проекта. Сущность и задачи планирования. Определение допущений и ограничений. Критерии сдачи-приемки продукции. Структурная декомпозиция работ. Иерархическая разбивка WBS. Особенности матрицы ответственности.

контрольная работа [59,7 K], добавлен 18.04.2015

Управление качеством проекта: планирование, обеспечение, контроль. Проведение систематических проверок процессов проекта на предмет соответствия установленным стандартам, процедурам проекта. Порядок и схема проведения внутреннего аудита качества проекта.

дипломная работа [126,3 K], добавлен 07.08.2013

Разработка плана работ по осуществлению нововведения. Основные этапы инновационного проекта. Управление рисками инновационного проекта. Расчет показателей проекта. Планирование продаж и учет инфляции. Определение ставки дисконта. Денежные потоки проекта.

курсовая работа [37,3 K], добавлен 16.05.2012

Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.

Читайте также: