Формы организации системы менеджмента реферат

Обновлено: 25.06.2024

В современной теории менеджмента выделяются два типа организационных структур: бюрократические структуры и адаптивные (органические) структуры. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1 Типы организационных структур……………………………………. 4
1.1 Бюрократические (механистические) структуры…………………………..4
1.2. Адаптивные (органические) структуры…………………………………. 12
Глава 2 Структура управления организацией……………………………….20
2.1 Линейная структура………………………………………………………..21
2.2Линейно-функциональная структура………………………………………22
2.3 Матричная структура………………………………………………………23
Заключение………………………………………………………………………25
Список использованной литературы………………………………………….27
Приложения……………………………………………………………………..28

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая работа по менеджменту.doc

Глава 1 Типы организационных структур……………………………………. 4

1.2. Адаптивные (органические) структуры…………………………………. 12

Глава 2 Структура управления организацией……………………………….20

Список использованной литературы………………………………………….27

Любая организация – это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме организации и организационной структуре.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

Целью данной курсовой работы является изучение типов организационных структур, структуры управления организацией, и их характеристики.

Глава 1 Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа организационных структур: . бюрократические структуры и адаптивные (органические) структуры. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1.1 Бюрократические (механистические) структуры

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

Все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.
Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.
Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.
Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.
Деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная). Она создаются в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата (Приложение №6).

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений: производственный, управленческий, социальный. 1

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;
Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
Крупные специализированные предприятия;
Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

Сложность коммуникаций;
Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
Выравнивание загрузки подразделений;
Обеспечение координации функциональных подразделений;
Разработка специальных мотивационных механизмов;
Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в Приложении №6.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру- совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

1. Формы организации

В современной теории менеджмента выделяются две формы организации: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1.1. Механистическая модель

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

Все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.

Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.

Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.

Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.

Деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.

1.2. Органическая модель

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Формы организации труда, системы оплаты и стимулирования работников на автомобильном транспорте

. – премиальной системе оплаты труда к сумме заработка прибавляют премию в определенном проценте тарифной . предпринимательство, менеджмент на автомобильном транспорте: Методические указания к лабораторной работе «Коллективные формы организации и стимулирования .

Система менеджмента качества строительных организаций

. аудитов. 4. ДОКУМЕНТАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Создавая систему менеджмента качества устанавливают определенную организацию процессов работы. Начинать .

Эффективность системы менеджмента

. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………………………….. 6 1.1. Характеристика и определение эффективности менеджмента………… 6 1.2. Факторы эффективности менеджмента . организации системы менеджмента на предприятии; 2. анализ организации системы менеджмента .

Разработка информационного обеспечения системы менеджмента качества информационных услуг

. системы менеджмента качества организации; 3. Определение перечня бизнес-процессов организации; 4. Определение (уточнение) полномочий должностных лиц организации в системы менеджмента . функционирования системы менеджмента качества. Определяя формы и .

Аудит системы менеджмента качества

. : а) определение степени соответствия системы менеджмента проверяемой организации или ее частей критериям аудита; b) оценку возможности системы менеджмента . и протоколы совещаний. Использование контрольных листов и форм не должно ограничивать объем проверок .

Успешность реализации актуальных на сегодняшний день преобразований в сфере управления предприятием во многом зависит от структуризации, как всей деятельности предприятия, так и его системы менеджмента.
Построение различных структурных срезов, безусловно, является прерогативой каждого предприятия и определяется целями его деятельности, традициями управления, корпоративной культурой.
Вместе тем, в настоящее время выработаны некие типовые подходы к структуризации.
Прежде всего, речь идет о формировании организационной структуры предприятия, которая является началом осуществления всей его деятельности оказывает на другие элементы этой организации, а в итоге и на результаты работы предприятия, существенное воздействие.
Цель реферата более детальное рассмотрение форм организации системы менеджмента.
Структура реферата состоит из содержания, введения, основной части, заключения и списка источников.

Глава 1. Формы организации системы менеджмента
Под системой менеджмента качества принято понимать совокупность организационной структуры, форм и методов распределения ответственности в ней, процессов, процедур и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в области качества.
Формы организации системы менеджмента должны быть структурированы таким образом, чтобы снабжать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов.
Вертикальное разделение обусловливаться количеством ступеней управления и их подчиненностью.
Что касается горизонтального разделения, то она, как правило, происходит по отраслевым показателям и ориентировано в основном на вспомогательные процессы промышленного производства, производственные условия и изготавливаемую продукцию.
Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возникающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, что, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования.
Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства выражает перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.
Употребляемые на большинстве предприятий традиционные формы управления и организации производства основаны на функциональном подходе. Недостатками данных форм управления являются высокая степень инертности, отсутствие качественной информации лиц принимающих решения.
Результаты научных и практических исследований доказали, что композиция организационной структуры обусловливаться предпочтением стратегии предприятия.
Однако при этом практически отсутствуют назначения по употреблению универсальных количественных критериев, доказывающих, в той или иной степени, уровень действенности функционирующей организационной структуры предприятия или необходимость ее структурной реорганизации.
Анализ состояния управленческих структур позволяет сделать вывод о том, что традиционные методы управления организационными структурами не дают эффективных путей достижения высокой степени динамического соответствия организационной структуры предприятия изменениям внешней среды.
Любое преобразование структуры управления надобно оценивать с точки зрения достижения поставленных перед ней целей.
В условиях нормально формирующейся экономики преобразование устремлена чаще всего на то, чтобы путем улучшения системы управления повысить результативность работы организации, при этом основными факторами усовершенствования являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений.
Для этого должностные лица уполномочиваются назначенными правами, чтобы иметь вероятность управлять назначенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.
На развитие структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых действуют предприятия.
Так, при вступлении фирмы в состав какого-либо объединения, происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы.
Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений

Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее истории вплоть до сегодняшнего дня были развиты очень слабо, а в период 1930 - 1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в России не было.

Однако необходимость координировать производственные процессы и деятельность людей существует в любых условиях - будь то рынок, или командно-административная система, а, следовательно, имеют место и определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое управление.

1. Формы организации в системе менеджмента

1.1 Организационная структура

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управлению включает ключевые понятия: элементы, связи (отношения), уровни, полномочия.

Связи между элементами структуры управления бывают:

- вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

- горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

- линейные отношения. Это отношения между руководителем и его подчиненными;

- функциональные отношения. Это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

- отношения управленческого персонала. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в представлении рекомендаций, советов.

Полномочия, как правило, подразделяются на:

- полномочия линейного персонала;

- полномочия штабного персонала;

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существую, сложные отношения взаимосвязи: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложностей связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Основные системы управления организациями:

- В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (Приложение 1). Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

- Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Приложение 2). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Функциональные системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более низкого уровня. Одним из свойств функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях с большей эффективностью. Тактические задачи в зависимости от сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и точности решений. Недостатком такой структуры является несовпадение и противоречивость целей (например, решение о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как организация не обладает нелимитированными финансами, средствами).

- Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (Приложение 3).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (Приложение 3, функциональные начальники составляют штаб директора).

- Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение 4) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

- Матричная структура (Приложение 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

- Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. [5, c. 129]

1.2 Принцип построения организации

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. [5, c. 238]

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Развитие демократических основ управления, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалия и персональная ответственность за ведение дел;

2) Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требуется формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;

3) Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;

4) Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, заключающийся в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов;

5) Принцип адаптации – в условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, требования к проектируемой структуре гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий;

6) Принцип специализации, в соответствии с этим принципом необходимо вести проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;

7) Принцип централизации означает, что при проектировании структур управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородности приемов и методов их выполнения, принцип одновременно требует сокращение числа уровней управления;

8) Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциации работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции, с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней;

9) Принцип правовой регламентации, в соответствии с принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящей организации в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений, правой аспект отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности, контролирую баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления.[10, с.117-119]

Таким образом реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную.

2. Интеграционные процессы в управлении

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Интеграция (от лат. integer – целый) – 1) объединение в целое разнородных частей; 2) создание новой системы (объединение) из ранее несвязанных элементов (организаций); 3) усиление связей между предприятиями входящих в объединение.[1, с 99]

Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтам требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количества затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.

При этом выделяют три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) – горизонтальная интеграция, а с другой стороны – вертикальная интеграция (межуровневым) взаимодействием систем – вертикальная интеграция. В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию (приложение 7). Этот процесс связан с созданием холдингов, финансово-промышленных групп. Под интеграцией приобретаемого предприятия понимается совокупность задач, цель которых – объединить предприятия – участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу.

Выделяют основные направления горизонтальной интеграции:

- организационная – потребность в них возникает в связи с устарением основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.);

- кадровая – обусловленная несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтам и т.д.;

- экономическая – преобразование финансовой сферы, большей частью связана с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежание банкротства;

- технологическая – обычно связана приближение так называемого технологического взрыва наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказывается исчерпанным и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиями продукции;

- информационные предпосылками следует отнести формирование надежных каналов коммуникаций, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.[3, c 360]

Интеграция, т.е объединение, в менеджменте вытекает из потребностей самого производства и управления им. Это объединение с одной стороны, специализированные правленческие действия на различных этапах управления в единых управленческих процессе, а с другой – подразделений, производств в единый производственный организм – предприятие.[11, с 112]

Предприятие в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления.

Интеграционные процессы осуществляются до тех пор пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

Заключение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру.

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации. Если каждое подразделение и каждый сотрудник будет эффективно работать сам по себе, этого недостаточно. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Список использованной литературы

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. – Мн.: АупПРБ, 2004. – 222 с.

4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 499 С.

6. Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. – Мн.: Мисанта, 2003. – 623 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

8. Катков В.М. Совершенствование организационной структуры предприятия// Современное управление. 2001, №10. С.3-11.

9. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий// Экономика. Финансы. Управление. 2003, №12. С. 75-86.

11. Тебекин А.В, Касаев Б.С. Менеджмент организации – М: КРОКУС, 2006 – 408 с.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Читайте также: