Формирование рабочей группы реферат

Обновлено: 05.07.2024

Решение проблемы внедрения новых стратегических установок и адаптации коллектива к работе в новых условиях достаточно простое — делегировать ответственность и полномочия по детализации и внедрению стратегических решений коллективу. Руками персонала доработать и внедрить в жизнь новые требования собственника к бизнес-системе. Такое решение позволяет:

Каким же образом организовать деятельность персонала по детализации и внедрению стратегических изменений? Для этого необходимо решить две задачи:

Определение направления организационных изменений

Матрица аутсорсинга представляет собой достаточно простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам).

Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных, так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы, каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения. В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций — так, как это указано на рис. 1.

Формирование рабочих групп детализации и внедрения

Определившись с компетенциями, на которые следует делать акцент, нужно приступать к формированию рабочих групп (РГ) детализации и внедрения.

Организация деятельности рабочих групп должна предусматривать, как минимум, следующие роли.

Вторым важным аспектом организации деятельности рабочих групп является создание ШЕФ-ГРУППЫ, в число участников которой входят РУКОВОДИТЕЛИ РГ. К задачам ШЕФ-ГРУППЫ относятся:

Последовательность действий руководства при формировании рабочих групп, показана на рис. 3. Могут быть выделены 4 основные стадии действий руководства компании, применяющей технологию рабочих групп.

Может быть выделен пятый этап (рис. 3) — мониторинг эффективности внедренных изменений, который может являться основой для продолжения процесса улучшения и развития деятельности предприятия и послужить источником задач для формирования следующих рабочих групп.

Задачи, решаемые на рабочих группах

В деятельности рабочей группы целесообразно выделять 3 основных этапа:

На третьем этапе — подготовка регламентирующих материалов — происходит анализ и агрегирование результатов работ, составляющих процедуры в соответствии с задачами, поставленными ЗАКАЗЧИКОМ.

В качестве результатов агрегирования и анализа могут быть названы типовые документы, регламентирующие организационное построение бизнес-системы:

Роль КОНСУЛЬТАНТОВ на этом этапе растет многократно. КОНСУЛЬТАНТЫ должны не только проводить экспертную оценку принятых рабочей группой решений, но и сопровождать ее деятельность унифицированными стандартными методическими материалами организационного проектирования и шаблонами документов. Окончательная экспертиза и сдача результатов деятельности рабочих групп также ложится на КОНСУЛЬТАНТОВ.

В заключение хочется отметить, что организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топ-менеджеров.

Если же использовать рабочие группы, то, как показывает опыт автора, организационные изменения (уже в документах!) будут готовы через 4–6 месяцев, еще месяц дадим на подготовку приказов, пару месяцев на внедрение — и все! Проблем с внедрением, практически, не будет, поскольку все противоречия, возможные при внедрении, уже решены в рамках рабочих групп. Персонал своими руками все это создал, понимает, зачем и как будет происходить организационное развитие, видит перспективу и, более того, сам ее создавал. Таким образом, в течение 7–9 месяцев внедряются 70–90% необходимых организационных изменений — без конфликтов и лихорадок. Более того, практика автора показывает, что при применении методики рабочих групп возможно сокращение до 35% персонала компании — просто за счет отсекания ненужных работ и компетенций. Не менее важными результатами использования методологии рабочих групп являются получение персоналом предприятия опыта и навыков (компетенций) организационных изменений, придание осознанного, целенаправленного развития компании, что является серьезными конкурентными преимуществами.

Практически любая работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого человека, требуется некоторым образом скорректировать свое поведение, чтобы наши действия были приемлемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас.

После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения превращаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого момента группа индивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представляет собой специальный тип социальной группы.

Группа — это коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели. Рабочие группы могут создаваться руководством для выполнения конкретных функций или могут образовываться самостоятельно. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей.

Коллектив индивидуальных работников не обязательно автоматически превратится в рабочую группу. Для формирования и сплочения рабочей группы должны существовать определенные условия:

Сотрудники должны находиться в достаточно тесном контакте для того, чтобы межличностное общение было легкодоступным.

Выполняемые ими виды работы должны быть связанными, например, они могут представлять собой части сборочной цепи (как на конвейерной сборке) и выполнять аналогичные виды работ, или они должны иметь общую цель.

Сотрудники должны быть приблизительно одного уровня, без больших различий в статусе, квалификации или уровне образования.

Развитие группы

Согласно исследованиям Такмана (В. W. Tuckman) группы в своем развитии проходят четыре стадии, а именно:

Участники группы узнают друг друга, узнают сущность и цели группы, а также ограничения, которые лимитируют ее деятельность. Определяются структура группы, ее иерархия и модели взаимодействия ее участников. Устанавливаются групповые правила поведения, и участники группы обмениваются мнениями касательно структуры и задач группы. Иногда эту стадию называют ориентацией или стадией становления.

Возникают споры и борьба за власть. В группе наличествуют внутренние конфликты, критика, цели группы подвергаются открытым сомнениям. Это — стадия конфронтации, или штормовая стадия.

Постепенно возрастает производительность группы, между участниками группы устанавливается тесное сотрудничество, возникает лояльность по отношению к группе. Индивидуумы ценят вклад других участников группы и принимают их такими, какие они есть. Устанавливается приемлемая для всех членов группы система принятия решений. Каждый занят своей работой и увлечен ею. Это так называемая стадия сотрудничества, или исполняющая стадия процесса.

Поведение рабочих групп

Группа ведет себя определенным образом, т. е. создается впечатление, что она живет своей собственной жизнью, отличной от жизни ее участников. Основные особенности заключаются в следующем:

Индивидуумы часто ведут себя так, как ожидает группа, а не так, как если бы они были представлены сами себе.

Группа оказывает сильное давление на своих участников, чтобы обеспечить соответствие их поведения своим стандартам и нормам.

Группа проявляет тенденцию к сопротивлению переменам извне и обычно медленно реагирует на них из-за опасности для ее существования, ее порядков и для принятой в ней модели взаимоотношений.

В группе возникают неформальные лидеры, сменяясь в соответствии с ситуацией и временем. Когда группа находится в состоянии открытого конфликта с руководством, например, она может выдвинуть лидером человека, которого при обычных условиях члены группы охарактеризовали бы как агитатора. При нормализации ситуации на смену агитатору в группе может прийти лидер, обладающий большими дипломатическими способностями.

Часто кажется, что группа следует аналогичному мотивационному процессу, что и индивидуум, — ищет и в конечном счете находит приемлемые для себя цели. Группа может испытывать разочарование и демонстрировать негативную реакцию в виде агрессии, регресса, смирения и фиксации.

Из-за ухода старых или прихода новых ее участников характер группы не изменится, разве что если ее покинет очень влиятельный участник.

Сплоченность и согласованность действий группы усиливается в случае наличия внешней угрозы или конкуренции с другой аналогичной группой.

Сплоченность группы

Та степень, в какой участники группы ощущают себя ее составной частью, определяет сплоченность группы. Для сплоченных рабочих групп характерны низкий уровень текучести и прогулов. Возникновению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

наличие у участников общей основы (уровень образования, возраст, внешний вид, этническое или социальное происхождение);

Высокий уровень сплоченности группы не всегда обязательно связан с высоким уровнем производительности труда. Широко распространено ограничение выработки рабочими группами, и это обычно характерно для достаточно сплоченных групп, которые способны полагаться на добровольное соблюдение всеми участниками введенных группой пределов выработки.

Возможно любое сочетание сплоченности и уровня производительности. Несомненно могут встретиться очень дружные группы, которые работают крайне непроизводительно, или группы, объединяющие тех, кто не выносит друг друга, но при этом уровень их выработки значительно превышает средний. Взаимосвязь между сплоченностью и производительностью группы весьма схожа с взаимосвязью между удовлетворением человека своей работой и уровнем его производительности, иными словами, это зависит от восприятия группой своих собственных интересов. Однако, хотя влияние сплоченности группы на ее производительность не до конца выяснено, затраты работодателя на персонал при наличии сплоченной рабочей группы почти всегда будут снижаться за счет снижения текучести кадров и прогулов.

Рабочие группы: последствия для руководства

Рабочую группу следует также рассматривать с учетом официальной структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным делением на отделы и подразделения или в нее входят работники из разных подразделений? Если руководство стремится к конструктивному использованию сложившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к минимуму проблемы, которые они могут создать, оно должно предпринять ряд рекомендуемых мер:

Поощрять группу к восприятию интересов компании как совпадающих с интересами самой группы путем обеспечения благоприятных условий работы, проведения справедливой кадровой политики, выказывания личной заинтересованности в судьбе и делах работников. Результатом может стать повышение производительности труда.

В любом случае следует поощрять формирование сплоченных рабочих групп, что, как уже отмечалось, способствует снижению текучести рабочей силы и прогулов.

Создайте условия конкуренции между группами, тогда их сплоченность возрастет. Это может привести к увеличению объема производства.

Изучите схемы поощрения, чтобы выяснить, не могут ли они быть основаны на показателях производительности не отдельного работника, а целой группы.

Если назначение неформального лидера группы на официальный пост не представляется возможным, проявите к этому работнику некоторую степень уважения и признания. Обеспечьте обучение мастеров и линейных менеджеров навыкам работы с людьми, чтобы группа была бы более удовлетворена своим официальным руководителем (лидером).

Люди проводят в группах огромное количество времени, особенно на работе. Нет ни одной организации, которая не использовала бы группы для решения широкого спектра проблем. Группам часто передаются полномочия не только для решения различных задач, но и для совершенствования управления или обучения друг друга. Менеджеру важно знать особенности группового поведения и уметь направлять его в русло созидательной, а не деструктивной деятельности.

Группа – это двое и более людей, которые общаются между собой и влияют друг на друга. Пациенты перед кабинетом врача или пассажиры автобуса не являются группой, если они не пробыли вместе достаточно долго, чтобы иметь возможность влиять друг на друга.

Несколько человек, находящихся в непосредственной близости, например на отдыхе в одной гостинице, и не влияющих друг на друга, называются собранием. Люди, собранные вместе, обычно осознают присутствие других, но сильного влияния друг на друга не оказывают. Хотя в собрании люди между собой общаются не часто и меньше влияют друг на друга, тем не менее некоторое влияние на окружающих все же проявляется.

Группа, как и любое организационное образование, подвержена определенным закономерностям в своем развитии. Для организации важно уметь оценивать эффективность группы. Критерии оценки эффективности группы примерно те же, что используются для оценки результатов труда работника: производительность, удовлетворение работой, адаптация и обучение и т.д.

Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной.

В жизни современного работника группы также играют важную роль. Все больше времени человек проводит в различных группах, что объясняется рядом причин.

Во-первых, менеджеры большинства компаний пытаются сделать работу более демократичной. Все чаще используются целевые и проектные группы, которые объединяют людей из различных подразделений и с разных ступеней служебной лестницы. Больше работников участвуют в принятии ответственных решений, которые часто обсуждаются на собраниях групп.

Во-вторых, все меньше людей работают в жестко структурированных компаниях со стабильным окружением и рутинными технологиями. Напротив, все больше государственных организаций, фирм, предоставляющих услуги, оперируют в условиях изменчивого и нестабильного окружения. Подобные условия приводят к необходимости создания гибких, динамичных структур, использующих проектные группы для отслеживания изменений и адаптации к ним.

В-третьих, многие организации для повышения эффективности деятельности своих работников наделяют их все большей ответственностью, вовлекая их в процесс принятия решений. Это часто происходит, когда ликвидируется среднее звено менеджмент и усиливается процесс делегирования полномочий. В результате работники чувствуют себя более ответственными за качество продукции, улучшение методов производства, контроля и т.д. Для осуществления этих начинаний также используются группы.

Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.

2.Типы групп и их структура

В зависимости от своих личностных характеристик и сложившейся ситуации каждый человек одновременно является членом нескольких групп. Основными типами групп являются:

Семья (родители, дети и т.д.);

Рабочая группа (трудовой коллектив);

Дружеская группа (друзья независимо от их профессии);

Группа по интересам (нумизматы и др.);

Специальная группа (созданная с какой-либо целью).

Можно выделить ряд параметров, по которым целесообразно классифицировать группы. К их числу относятся размер, природа образования и целевое назначение группы (рисунок 1).

Рис.1. Классификация групп

2.2.Классификация групп по размеру

Группы могут быть разного размера, что, в свою очередь, влияет на поведение их членов. Среди небольших групп группы по два и по три человека достаточно обособлены, им следует уделить особое внимание.

Диада представляет собой группу из двух человек. В диаде отсутствует третий человек, к мнению которого можно было бы обратиться или который мог бы помочь в случае возникновения разногласий. В результате между двумя людьми (особенно с разными психологическими типами личности) часто возникают трения. Люди, работающие в паре, чувствуют или должны чувствовать это и избегать категорических суждений и действий, которые могли бы привести к разногласиям. В диаде мнения чаще спрашиваются, чем высказываются. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

Триада, или группа из тех человек, ставит перед менеджерами другие проблемы. Допустим, Олег, Сергей и Мария работают в группе над разрешением какой-либо проблемы. Олег высказывает предположения, с которыми Сергей соглашается, а Мария – нет. В таком случае, если Олег и Сергей пришли к согласию, перед Марией встает проблема выбора. Она может пойти на поводу у ребят, надеясь, что ее точку зрения примут в следующий раз. Но если она этого не сделает, то ей придется противостоять мнению двух человек или попытаться переубедить одного из них или обоих.

Подобные проблемы являются естественным следствием триады. Именно поэтому люди покидают тройственные встречи в существенном напряжении. Даже если люди в триаде близки по взглядам, баланс взаимоотношений все равно будет постоянно разрушаться. В триадах очень большой потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи не могут быть решены.

Малая группа чаще всего насчитывает не менее 4 и не более 15 человек, так как в группе размером больше 15 человек ее членам сложнее общаться между собой. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей (студенты на лекциях в больших аудиториях).

Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов и т.п. обычно представляют собой малую группу.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик.

Большая группа – это группа с количеством членом более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени (собрание акционеров).

Далее в реферате будут рассмотрены преимущественно малые группы, так как они наиболее распространены в организации и играют большую роль в ее работе.

При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться.

Последствия увеличения группы

Уменьшается возможность участия;

Снижается уровень сплоченности группы;

Снижается степень удовлетворенности от работы;

Усиливается формальная составляющая процесса управления;

Снижается количество ошибок в разрешении проблем;

Большие размеры группы снижают чувство ответственности.

В целом влияние размера группы на ее успех зависит от поставленной задачи . Если от добавления людей в группу ее эффективность увеличивается, то размер является положительным фактором. Если члены группы работают независимо, то большее число людей означает более высокую производительность. Размер группы может также играть положительную роль при выполнении работ, требующих взаимодействия внутри группы и совместных усилий.

Итоги рассмотрения влияния размера группы на ее эффективность приведены на рисунке 2.

Рис.2. Эффект размера группы

2.3.Классификация групп по природе образования

Формальные группы. Некоторые группы создаются в качестве части формальной организации, другие – нет. Формальность организации заключается в существующей в ней иерархии и наличии различных подразделений. Формальность организации отражается также в целях, методах, правилах и нормах, создаваемых для достижения целей этой организации. Любая группа, созданная целенаправленно и соответствующая этим критериям, является формальной группой.

Неформальные группы возникают вследствие индивидуальной потребности людей в общении с себе подобными. Членство в таких группах обычно добровольное и основывается на общности интересов и ценностей. Иногда природа образования таких групп не зависит от их организации.

Например, коллеги могут обедать вместе и никогда не встречаться после работы, т.е. не быть членами одной и той же неформальной группы. В других случаях неформальные группы развиваются в качестве ответной реакции в сторону организации как в случае, когда сотрудники собираются после работы, чтобы не только провести время, но и выработать совместную позицию по тем или иным производственным вопросам.

Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним с вниманием и даже с некоторым подозрением. Они часто рассматривают неформальные группы как разрушающие и потенциально вредные для формальной организации. Некоторые менеджеры добиваются поддержки со стороны неформальных групп и их лидеров, чтобы уменьшить их потенциальную опасность или упрочить свое положение и усилить позиции в организации.

Структура и развитие личности

. работы является изучение структуры и развития личности. Методологической основой . формирования личности обществом. И вместе с тем порождение, формирование и развитие . потребности включают потребности в принадлежности к группе, в признании, уважении и любви .

Формирование мероприятий организационного развития

Формирование социальной стратегии развития предприятия

. демографических, социально – профессиональных групп, социальных общностей (семьи, народы . управление организационной и производственной структуры. В целом особенность построения . работа посвящена формированию социальной стратегии развития предприятия. .

Формирование структуры стекольного завода

. Литература. 1. Формирование структуры стекольного завода. 1.1. Определение типа структуры. Структура организации – . принадлежности к обществу или группе людей. Т.о. организация должна . , претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой .

Социально психологические условия формирования структуры ценностных ориентаций старшеклассников

. Психологический факультет Социально-психологические условия формирования структуры ценностных ориентаций старшеклассников Дипломная работа . от развития и содержания ценностных ориентаций старшеклассников можно разделить на несколько групп: Группа учащихся .

Оглавление.
Введение
?. Основы теории рабочей группы в организации
Рабочая группа: понятие и социально-психологические особенности
Стадии развития группы в организации
Теоретические подходы к формированию команд
. Эффективная рабочая группа – залог успеха общего дела
Критерии эффективности работы группы
Ограничения, препятствующие эффективной работе группы
Концептуальная модель Дж. Хэкмана
Заключение
Список использованной литературы

Контрольная работа - Характеристика рабочей группы

формат docx
размер 2.44 МБ
добавлен 01 декабря 2011 г.

ПНИПУ, Пермь/Россия, 2010г., 16 стр. + приложение, преподаватель Молодчик Н.А. Дисциплина "Организационное поведение". Характеристика рабочей группы. Место в структуре организации и задачи рабочей группы. Характеристика предприятия. Характеристика коллектива, его членов и руководителя. Уровень эффективности групповой деятельности. Предложения по улучшению работы группы.

Курсовая работа - Виды конфликтов в организации

формат doc
размер 120.5 КБ
добавлен 01 декабря 2009 г.

Институт бизнеса и делового администрирования. Курсовая работа по предмету "Организационное поведение" Введение. Виды конфликтов в организации. Виды выхода из конфликтов. препятствие или ресурс? Список источников

Курсовая работа - Личностные аспекты взаимодействия человека и организации

формат doc
размер 58.91 КБ
добавлен 04 ноября 2010 г.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав и заключения. Специфика организационного окружения Взаимодействие человека и организации: основные модели Ожидания человека и организационного окружения, адаптация Психологические основы взаимодействия человека и организационного окружения Понятие личности, ее основные характеристики Система ценностей как ядро личности Установки личности: функции, пути изменения Учет личностных характеристик человека в.

Курсовая работа - Формирование организационной культуры предприятия

формат doc
размер 323.5 КБ
добавлен 17 декабря 2010 г.

Введение Теоретические основы организационной культуры История формирования теории организационной культуры Организационная культура в системе категорий экономической науки Организационная культура: сущность, элементы, функции и принципы формирования Технология формирования организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики Способы формирования организационной культуры предприятия: международный опыт Особенности формировани.

Курсовая работа- Корпоративная культура

формат docx
размер 75.79 КБ
добавлен 12 октября 2010 г.

Санкт-Петербургский институт экономики Введение Принципы формирования корпоративной культуры Понятие и роль корпоративной культуры в организации Содержание корпоративной культуры Этапы формирования корпоративной культуры Принципы формирования корпоративной культуры в организации Корпоративная культура в России Корпоративная культура в современной экономике Анализ моделей и типов корпоративной культуры Виды и структура корпоративной культуры Виды.

Курсовой проект - взаимодействие человека и организации

формат doc
размер 397 КБ
добавлен 06 января 2011 г.

Понятие "организации" и ее составляющие; формирование и развитие группы как коллектива; организация управленческого труда; групповая динамика.rn

Лекции - Краткий конспект лекций по организационному поведению

формат pdf
размер 1.41 МБ
добавлен 16 января 2011 г.

После каждой темы, в пособии разработан, практический материал и контрольное тестирование. Место ОП (далее организационного поведения) в системе менеджмента организации. Личность и восприятие в организации. Группы в организации. Групповая динамика. Команда и командообразование. Формирование комплексной системы мотивации персонала. Власть и лидерство в организации.

Лекции - Организационное поведение

формат doc
размер 1.12 МБ
добавлен 08 июня 2009 г.

Основы организационного поведения: Понятие и направления развития организационного поведения. История становления организационного поведения. Понятие и виды организаций. Поведение индивида. Эффективность деятельности организации. Восприятие и атрибуция: Сущность и значимость восприятия. Свойства и процесс восприятия. Законы и эффекты восприятия. Атрибуция. Возможные причинные атрибуции успеха и неудачи. Формирование впечатлений и управление впеча.

Презентация - Effective Meetings: Two Heads are Better than One

формат pptx
размер 2.98 МБ
добавлен 30 января 2011 г.

Презентация о эффективной работе в группах. В презентации раскрывается сущность групповой работы, приводится классификация, детально характеризуются члены группы, их роли, их вклад в общие усилия, причины и достоинства групповой работы, роль лидеров. В презентации приводятся некоторые советы по повышению эффективности групповой работы, особое внимание уделяется роли и функциональным обязанностям членов группы, а также роли лидера.

Реферат - Управление групповым и межгрупповым поведением

формат docx
размер 44.79 КБ
добавлен 20 ноября 2011 г.

НИМБ, Н.Новгород 2011, 20 стр. Введение. Понятие и сущность групп. Формальные и неформальные группы. Межгрупповое поведение. Пути обеспечения эффективной работы групп. Заключение. Список литературы.

Читайте также: