Диагностическая модель управления персоналом реферат

Обновлено: 07.07.2024

Материальные (Оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы,)

Информационные (О клиенте, о конкурентах, о ценах на рынке, о появлении новых услугв этой сфере деятельности, о рынке труда)

Трудовые (Персонал фирмы)

Финансовые (Счет в банке, кредит)

Необходимая численность управленческого персонала является следующей:
4 топ-менеджера

11 менеджеров среднего звена

Общая численность работающих — 95 человек.

Принципы разделения труда: на основании функциональнойи профессиональной принадлежности.

При представлении предприятия как систему приходится рассматривать, сначала техническую и социальную части отдельно.

Техническая система нашей организации включает в себя: оборудование, капитал, здание, транспорт, источники информации.
Социальная система представлена ??персоналом фирмы, всем множеством социальныхотношений, коммуникаций, как между клиентом и персоналом, так и опытом в общении.

Взаимодействия социальной и материально-вещественной системами происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

Попытка проанализировать внешние факторы воздействия на организацию выглядит следующим образом:

Под сложностью внешней среды понимается число факторов на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. На наш взгляд сложность внешней среды не высокая,потому что число факторов внешней среды относительно не большое и их вариативность можно приблизительно прогнозировать.

Подвижность среды — это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Мы считаем, что как и сложность, подвижность внешней среды нашей фирмы невысокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем есть НТП и конкуренты.

Конкуренты- Этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на нашу организацию глобальное воздействие.

НТП — Скорость изменения НТП заставляет большинство структур нашей организации следить и адекватно реагировать на новинки появляющиеся в результате прогресса.

Диагностический подход к решению проблем кадрового менеджмента, изложенный Джонам Иванцевичем, имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших его популярность.

Такой подход предполагает использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности предприятия в сфере кадрового управления, устанавливает диагноз и предлагает конкретные варианты решения.

УП-модель включает три главных объекта анализа:

1) люди (персонал);

2) внешние и внутренние условия;

3) само предприятие или организация.

Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий трех вышеперечисленных важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи УП. Укрупненно диагностическая модель в виде схемы представлена на рис. Ш.3.1.

Каждому из приведенных блоков схемы может быть дана особая характеристика.

Правительственное регулирование. Независимо от формы собственности любое предприятие функционирует в пределах, установленных государством, что имеет положительную и отрицательную стороны:

а) позитивная - правительственное регулирование позволяет охранять основные права людей в рамках фирмы;

• законы не всегда соответствуют действительности;

• правительственное регулирование и законодательство;

• структурный состав рабоч'

? стиль работы; > природа задачи; ' рабочая группа; • стиль и опыт лидера Кадровая политика Направления УП-деятельности Личностные характеристики работников Оценочные критерии эффективности кадровой | 1 Конечные результаты деятельное и предприятия I 1 Конкурентоспособность фирмы и е продукции (услуг) Рис.

• регулирование способствует применению упрощенных подходов к сложным проблемам (например, единый подход к малым и крупным организациям, одна и та же система регулирования применяется для предприятий в разных отраслях);

• сроки принятия решений по кадровой политике удлиняются;

• зачастую регулирование не ведет к взаимной выгоде (государство — предприятие), но приводит к необходимости более сложного юридического маневрирования;

• законы устаревают, но не отменяются.

В области кадрового менеджмента ключевым фактором является трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отношений, что имеет определенные достоинства:

• законодательное установление равных возможностей при приеме на работу, отборе кадров, продвижении и обучении граждан;

• исключение дискриминации по расовому, половому, национальному и возрастному признакам;

? регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего времени, безработицы, пособий (по пенсионному обеспечению и выходных пособий) и деятельности по охране здоровья, а также недостатки:

• стимулирование применения упрощенных подходов к сложным проблемам, что не всегда оправданно;

• торможение сроков принятия решений в сфере кадрового менеджмента;

• отсутствие взаимной выгоды и необходимость более сложного юридического маневрирования;

• сохранение юридической силы законов и предписаний, устаревающих со временем.

Профсоюзы. В большинстве зарубежных стран профсоюзные организации, обладая значительными полномочиями и возможностью воздействовать на администрацию, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики фирмы, в том числе при решении вопросов о комплектовании персонала фирмы, продвижении (должностном перемещении) и планировании карьеры персонала.

Экономические условия. При разработке кадровой политики фирмы менеджер должен учитывать ситуацию на рынке, то есть ориентироваться на экономические условия в конкурирующих фирмах, связанных с персоналом.

• пенсионное обеспечение и т. п.

Структурный состав рабочей силы подразумевает ситуацию на рынке труда, то есть предложение трудовых ресурсов, их стоимость, квалификацию, условия найма и т. п.

Месторасположение предприятия означает в первую очередь его стратегическое положение относительно коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей и удаленность от городов. Очевидно, что необходимого фирме человека гораздо проще найти, в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой, чем в отдаленном от центра районе. С другой стороны, менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров необходимой квалификации. Источниками могут быть расположенные вблизи предприятия вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

Цели. Общие цели предприятия разбиваются на две группы:

а) связанные с динамичным ростом;

б) связанные со стабилизацией предприятия.

Цели, поставленные перед предприятием, должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлениям, а также представлены в виде системы. Это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития предприятия и контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, к чему стремится и чего хочет достичь их фирма. С точки зрения кадрового менеджмента можно выделить следующую целевую ориентацию:

• обеспечение удовлетворенности работников своим трудом;

• адаптация персонала к изменениям внутри самой компании;

• развитие корпоративного духа и профессиональных навыков. Стиль работы. Довольно часто стиль работы проявляется как две

• ориентация предприятия на централизацию и, как результат, разрастание бюрократической системы в управлении;

• ориентация на децентрализацию, отсутствие координации на достижение единой цели.

В практике руководства необходимо придерживаться важнейшего принципа управления - оптимального сочетания централизации и децентрализации, разумно сочетая оба этих подхода.

Это требует от менеджера больших усилий по выработке гибкой системы управления персоналом. Нахождение компромисса между авторитарностью и абсолютной демократией — довольно тонкий и нетривиальный вопрос, в значительной мере зависящий от состава персонала, его интеллектуального и общеобразовательного уровней, природы задачи и личных качеств менеджера по персоналу.

Природа задачи означает характеристику работы по следующим показателям:

• степень требуемых физических усилий;

" продолжительность рабочего дня;

• взаимодействие с людьми;

• расположение рабочего места (на улице или в помещении, общий цех или отдельное подразделение, а также влажность, температура, освещенность и т. п.).

Рабочая группа является основным элементом в системе управления персоналом и формируется с учетом следующих моментов:

• психологическая совместимость всех членов группы;

• единство рабочей группы во всех ее действиях и проявлениях;

• определенность целей работы для каждой рабочей группы;

• активная работа и поиск максимально эффективных путей выполнения поставленных задач всеми членами группы;

• полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

• наличие у рабочей группы ресурсов (материальных, трудовых и пр.), соответствующих поставленным целям и задачам.

Стиль и опыт лидера. Данный фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и ишрормацию всех видов для активизации работы персонала. При этом предполагается, что формальный и неформальный лидеры выступают в одном лице.

Основные направления УП-деятельности

Джон Иванцевич выделяет следующие основные направления в сфере управления персоналом:

• обеспечение равных возможностей эффективного труда;

• анализ рабочих мест;

• качественное и количественное планирование рабочих мест;

• оценка результативности труда;

• обучение и повышение квалификации персонала;

• планирование карьеры и перемещения по службе;

• оплата труда, пособия;

• обеспечение трудовой дисциплины;

• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

• режим работы, который характеризуется продолжительностью работы, сменностью, гибким фафиком, бесперебойностью и пр.

Личностные характеристики работников

Данный блок включает в себя ряд существенных характеристик каждого отдельного работника, которые должны быть учтены при разработке кадровой политики.

1. Способности работников генетически обусловлены. Некоторые из них можно развить в процессе обучения и тренировки. Менеджер по персоналу, используя информацию о способностях работников, должен выявить, в кого и в каком направлении вкладывать деньги при проведении той или иной кадровой стратегии. При этом способности работника рассматриваются в нескольких аспектах:

• механические и двигательно-координационные;

• умственно-творческие (таланты, способности к искусству).

2. Образ мышления и склонности.

3. Предпочтения и рабочие интересы.

Факторы мотивации в значительной степени определяют поведение человека на работе. При этом реализация каждого направления УП-деятельности должна осуществляться с учетом предпочтений и интересов работников, а мотивация должна быть индивидуальной. Это необходимо для достижения общих целей предприятия.

5. Личные качества работника включают в себя такие параметры, как;

• эмоциональная возбудимость (типологическая характеристика);

Оценочные критерии эффективности кадровой политики

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели:

• удовлетворенность работников трудом;

• наличие, количество и частота прогулов;

• наличие трудовых конфликтов;

• частота рабочего травматизма.

Диагностическое моделирование позволяет менеджеру провести комплексную оценку возможностей предприятия с целью формирования обоснованной стратегии его развития (в том числе кадровой стратегии).

Рассмотрим эти характеристики подробнее Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. // Управление персоналом. — 2006. — № 1. С.21−27. Способности индивида могут быть классифицированы на механические двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример, беглость пальцев… Читать ещё >

исследование экономико-правовых аспектов управления персоналом на примере ооо "данис"

Модель управления персоналом в организации ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Проблемы управления персоналом, которые возникают в процессе функционирования любой организации, нуждаются в диагнозе, и помочь в них разобраться может диагностическая модель. Модель — это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных ее деталях.

В нашем случае модель включает три главных объекта анализа: люди; внешние и внутренние условия; само предприятие или организация.

Модель, представленная на рисунке 2, показывает, какие из трех взаимодействующих ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия.

Для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно выполнить определенную последовательность действий. Добиться этой цели легче при использовании рекомендуемой структурно-диагностической модели.

Из рисунка1 видно, что кадровая политика предприятия осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы воздействия. Такие факторы, как правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр., оказывают значительное влияние на кадровую политику предприятия и ее программы. Рассмотрим их детально.

Профсоюзы разнятся между собой, как люди: одни профсоюзы идут на сотрудничество, другие нет, существуют быстро реагирующие организации и безответственные.

Рисунок 1 — Диагностическая модель управления персоналом Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношении со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

· законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
· исключение дискриминации по признакам пола и возраста;
· регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;
· регулирование пособий — влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;
· охрана здоровья;
· законы, регулирующие трудовые отношения. Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:
· регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам — подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т. п. ;
· сроки принятия решений затормаживаются;
· регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;
· предписания морально устаревают, но тем не менее сохраняют силу Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б. Ю. Сербиновского , С. И. Самыгина . — М.: Приор, 2005. С. 63.

Профсоюзы также оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, и в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

Внутренние факторы воздействия. Общие цели предприятия обычно имеют довольно широкий спектр: удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т. д. И их ставит перед собой любое предприятие, а различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальное, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т. п. ).

Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.

Между двумя противоположными подходами к организации производства существует множество промежуточных, которых придерживается большинство предприятий. Некоторые организации, например, предпочитают формализованную кадровую политику, более жесткий контроль за работниками, обучение, связанное с непосредственной работой, политику заработной платы, в зависимости от объема работ и т. д. В свою очередь, различия организационных стилей оказывают обратное влияние на кадровую политику.

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с природой работников, их выполняющих. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих.

· Степень требуемых физических усилий.
· Степень вредности.
· Месторасположение работы.
· Продолжительность работы.
· Взаимодействие с другими людьми.
· Степень свободы ответственности при решении задач.
· Идентификация цели Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б. Ю. Сербиновского , С. И. Самыгина . — М.: Приор, 2005. С. 67.

Состав рабочей группы (бригады) играет важную роль в жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большой степени влияет рабочая группа. Она состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, зависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной при следующих условиях:

· ее члены действуют как одна команда;
· ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
· цели группы четко определены;
· имеющиеся ресурсы соответствуют стоящим перед ней задачам;
· члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. — 2007. — № 2. — С.15−21.

Лучше всего создавать небольшие по размеру группы, когда участники имеют зрительный контакт или работают поблизости друг от друга. Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды, а удовлетворение потребностей каждого во многом зависит от остальных. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать все группы таковыми. Это также и в интересах работников, т. е. отвечает их социальным потребностям.

Хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда ее цели расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы, применив власть. Здесь возможны различные подходы и решения: можно, например, ограничиться заменой некоторых членов группы, а иногда потребуется изменить условия труда и его стимулирования для всей группы.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-лидеров — решающее звено в управлении персоналом. Лидеры должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель — способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, лидер использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он добивается желаемого поведения и контролирует, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Лидер является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

Люди и диагностическая модель. Человек со всеми его качествами — важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами к делу, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы.

Образ мышления, склонности и предпочтения работника оказывают сильное влияние на его поведение на работе.

Люди в большей или меньшей степени, но всегда поддаются эмоциям, а работа является источником как отрицательных, так и положительных эмоций, она дает возможность самовыражения и самосовершенствования работника. А количество энергии, отдаваемой человеком работе, связано с количеством энергии, отдаваемой им семье, личным отношениям, отдыху. Ряд программ управления персоналом создается специально для того, чтобы обеспечить положительную позицию служащего в отношении той работы, которая на него возложена.

Мотивация работников — это совокупность причин, пробуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 25.

Множество теорий стремилось объяснить механизм мотивации, причем они различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени справедлива, но пока нет, ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.

Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить заинтересованность работника, создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность. Это, несомненно, сложное дело. Ведь мотивация есть внутреннее свойство человека, и определить ее можно лишь по поведению работника. Менеджер использует свои интуицию и понимание в данной области в целях более эффективного управления персоналом.

Каждый работник — уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Стратегия управления персоналом — главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени.

Изучение диагностического подхода к управлению персоналом. Анализ внутренних, внешних факторов и направлений кадровой стратегии управления персоналом. Основные методы отбора персонала в организации, их недостатки. Определение термина "оценка персонала".

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	20.11.2018
Размер файла	21,4 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет

Диагностический подход к управлению персоналом

к.э.н., доцент Коноплева Галина Ивановна

Аннотация

Ключевые слова и фразы: диагностический подход; объекты анализа; внутренние и внешние факторы; принципы системы управления персоналом; требования к персоналу; отбор персонала; методы оценки персонала.

Annotation

The purpose of the article is studying the diagnostic approach to human resources management. Interrelation of the objects under consideration in the diagnostic model is traced. Special attention is paid to the analysis of internal, external factors and directions of staffing strategy of personnel management. The author presents methods of personnel selection in the organization, their advantages and disadvantages. The paper reveals the content of the notion “personnel assessment”. Practical methods of personnel assessment in the organization are summarized.

Key words and phrases: diagnostic approach; objects of analysis; internal and external factors; principles of personnel management system; personnel requirements; personnel selection; personnel assessment methods.

В быстроменяющихся условиях, имеющих место во внешней среде, диагностический подход к оценке персонала весьма актуален для организации. Именно он позволяет своевременно и грамотно оценить кадровый потенциал работников, выявить их знания, умения, навыки, сократить первоначальные затраты на обучение персонала, снизить риски, связанные с выполнением определенного вида трудовой деятельности. С помощью данного подхода организация приобретает конкурентоспособный персонал, способный достигать поставленных целей с наименьшими затратами за счет своей профессиональной компетентности. При диагностическом подходе человек рассматривается не только как основной ресурс организации (производитель и потребитель благ), но и как интеллектуальный капитал, обладающий определенной потребительской стоимостью в виде приобретенных знаний.

Объектами анализа в диагностической модели являются [3, с. 32]:

- люди (персонал);

- внешние и внутренние факторы, оказывающие воздействие на организацию; - предприятие (организация).

Модель позволяет выявить и установить взаимосвязи между рассматриваемыми объектами анализа. Особое внимание должно быть уделено анализу факторов и направлениям кадровой стратегии управления персоналом организации. управление персонал кадровый

К внутренним (переменным) факторам любой организации следует отнести: - цель организации;

- задачи;

- ресурсы;

- организационную структуру;

- стиль руководства;

- технологию производства продукции или услуг; - профиль специализации [5, с. 172].

Внутренний фактор характеризует конкурентоспособный потенциал, которым обладает организация для успешного функционирования во внешней среде. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как объект управления не может изменить [1, с. 261]. Характеристика внешних факторов представлена в Табл. 1.

Таблица 1. Факторы внешней среды

Наименование фактора

Характеристика фактора

Показывает ситуацию на рынке труда, уровень безработицы, демографические процессы, тенденции экономического состояния общества. Налоговая и финансово-кредитная система.

Внедрение инновационных технологий; изменение содержание и характера труда; предметная специализация.

Организационная культура; социальная инфраструктура; степень удовлетворенности работой в организации.

Содержание нормативной базы, в частности трудового законодательства.

Объектом анализа в диагностическом подходе является персонал, в связи с чем возникла потребность в рассмотрении ряда принципов, связанных с системой работы персонала. Принципы системы управления персоналом представлены в Табл. 2 [4, с. 85].

Таблица 2. Принципы системы управления персоналом

Содержание принципа

Первичности функции управления персоналом

Требования к работникам, численность которых зависит от характера, количества и трудоемкости выполняемых функций.

Снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу произведенной продукции.

Временное выбытие работника не должно сказываться на своевременном и качественном выполнении управленческих функций.

Дальнейшее функционирование организации предполагает количественную и качественную оценку потребности в персонале.

Разделение труда в организации.

Упорядоченность информации по принятию управленческого решения.

Подбора и расстановки

Основывается на исследовании рынка труда и выборе путей покрытия потребности в персонале. Деловая оценка кадров при отборе на основе профессиональной компетенции.

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения работников в организации. Эффективная система оплаты труда.

Диагностический подход к управлению персоналом является обязательным условием при разработке стратегии управления персоналом. Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор и расстановка персонала, оценка персонала, вознаграждение, развитие и планирование карьеры. Значительного внимания заслуживают такие составляющие как отбор и оценка персонала в организации. Отбор персонала позволяет выявить из числа претендентов наиболее подходящих работников для выполнения обязанностей, соответствующих их должности. Ключевую роль при отборе персонала играет профессиональная компетентность, включающая в себя знания, опыт и умения работников. Требования к персоналу при отборе представлены в Табл. 3.

Таблица 3. Требования к персоналу

Профессиональные, интеллектуальные, уровень образования, способность к овладению новыми видами деятельности, жизненная активность.

Целевые ориентиры, работоспособность, стрессоустойчивость, способность к адаптации в организационном окружении, характерологический тип сотрудника, личная мотивированность кандидата.

Стремление к профессиональному развитию, признание результатов своего труда, значимость для организации, участие в управлении организацией, расширение полномочий, ответственность перед коллективом.

Стиль управления, эффективность работы, отношение к работе и к коллективу, организационная культура и ее тип.

Наиболее распространенными методами отбора персонала являются оценочные центры, тестирование, собеседование, анкетирование и резюме. В Табл. 4 представлены преимущества и недостатки данных методов.

Таблица 4. Методы отбора персонала

Название метода

Преимущества

Получение формального представления о кандидате. Ответная реакция на вопросы позволяет определить гибкость мышления и тип поведения человека, обозначить мотивацию к эффективному труду (ценности, целевые установки, потребности).

Субъективное мнение о человеке. Зачастую делается акцент только на практический опыт работы. Эмоциональные и временные затраты на проведение собеседования.

Позволяет рассмотреть большее количество претендентов на должность, снизить риск отбора неэффективного сотрудника.

Стандартный набор вопросов не позволяет создать полную картину о кандидате. Высокозатратные мероприятия в плане времени и денег.

Позволяет составить психологический портрет личности, определить уровень профессиональных знаний и умений, выявить мотивационные составляющие трудовой деятельности работника. Тестирование обеспечивает дифференцированность и сопоставимость оценок.

Эмоциональная нагрузка человека при ответе на тест. Для получения достоверной информации о профессиональных и личностных качествах кандидатов необходимо разработать целый комплекс проверочных тестов по разным направлениям. Сложность и трудоемкость обработки результатов тестирования.

Применение комплексной технологии при отборе персонала на основе критериальной оценки. Позволяет выявить конкурентные преимущества кандидатов, оценить их действия и поведение в различных ситуациях, определить профессиональную компетентность и ценностные установки.

Большие организационные и временные затраты. Стрессовая нагрузка на персонал.

Полезный объем информации о кандидате.

Недостаточная информация о навыках и умениях кандидата. Умалчивание о личных качествах работника.

Диагностический подход к оценке персонала в организации дает возможность определить потенциал работников, выявить их возможности для выполнения поставленных целей и достижения запланированного результата, обеспечить эффективное функционирование организации. Оценка персонала является связующим звеном между отбором персонала и определением эффективности его труда. Оценка напрямую связана с мотивацией достижения, роста и власти. Она направлена на удовлетворение материальных (заработная плата, премии) и нематериальных (карьерный рост, признание, престижность работы, самореализация, повышение квалификации) потребностей. Наиболее распространенные методы оценки персонала представлены в Табл. 5.

Таблица 5. Методы оценки персонала

Преимущества

Управление по целям

Достижение общей цели путем решения ряда частных задач.

Личная ответственность исполнителя. Возрастает уровень мотивации к труду. Осуществляется постоянный обмен информацией между руководителем и подчиненными о результатах выполнения работы.

Дорогостоящий и трудоемкий метод.

Позволяет провести сравнение работников между собой по одному критерию, например: уровень компетентности; оперативность принятия решения; лидерские качества; стратегическое мышление; целеустремленность; дисциплина.

Прост в применении. Выявляет лучших и отстающих работников.

Метод балльной оценки

За определенные достижения работников начисляются баллы, которые впоследствии суммируются.

Объективная система оценки ведет к закреплению желательных действий работника. Возрастает роль экономической и социальной мотивации персонала в организации.

Сложность разработки балльной системы оценки персонала.

Метод сравнения по парам

Попарное сравнение работников между собой по критериям. Построение общего рейтинга по порядку набранных баллов.

Достоверность полученной информации при сравнении работников.

Сложность обработки результатов при большом количестве сравниваемых пар.

Сопоставление критериев работы наилучшего работника (эталона) с результатами других сотрудников.

Разработанный стандарт результативности труда и критерии его оценки. Простота обработки результатов, не требующая больших затрат.

Субъективный фактор оценки.

Оценка профессиональной компетенции сотрудника на соответствие занимаемой должности. Цель - выявление потребностей работников в программе развития профессионального роста. Оценку проводят руководитель, подчиненные, коллеги, а также учитывается самооценка работника.

Дает возможность определить потенциальный рост сотрудника в организации на основе всесторонней объективной оценки.

Учитываются только компетенции работников. Не рассматривается связь компетенций работников с результатами труда.

Метод сравнительной оценки, в основе которого лежит фиксированное распределение оценок работника. Оценщик (руководитель) относит подчиненных к соответствующей категории по заранее установленным параметрам оценок.

Нетрудоемкий, прост в применении.

При одинаковых объеме и качестве выполнения работ возникают трудности в выявлении хороших и плохих работников. Возрастает риск ошибочной оценки. Конфликт между оцениваемыми сотрудниками и оценщиками их работы.

В заключение хотелось бы отметить, что диагностический подход к управлению персоналом дает возможность организации повысить трудовую эффективность деятельности работников, выявить их профессионально-квалификационный уровень, разработать новые программы обучения, определить степень удовлетворенности работой персонала в организации. Все перечисленное выше позволяет своевременно раскрыть квалификационный потенциал работников для достижения экономических целей организации.

Список литературы

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2014. 695 с.

2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. 472 с.

3. Лукачева Л. И. Управление персоналом: учебное пособие. 6-е изд. М.: Омега-Л, 2011. 264 с.

4. Маслов В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Юрайт, 2014. 492 с.

5. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. 513 с.

Подобные документы

Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов. Основные исторические типы организационных культур. Сущность органического подхода к управлению персоналом: концепция управления персоналом и человеческими ресурсами.

реферат [14,3 K], добавлен 23.04.2009

Определение, основные методы, элементы системы управления персоналом. Характеристика организации "Ростикс KFC" - одной из самых крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Структура персонала и анализ управления персоналом в компании "Ростикс KFC".

контрольная работа [45,4 K], добавлен 11.05.2014

Теоретический материал по изучению организации деятельности по управлению персоналом на предприятии, освещающий вопросы развития и обеспечения стабилизации персонала предприятия. Методология организации и совершенствования системы управления персоналом.

лекция [173,5 K], добавлен 23.12.2010

Способы и методы управления персоналом, организация деятельности по антикризисному управлению персоналом, методы антикризисного управления. Реструктуризация и оптимизация численности персонала и мотивация персонала в период кризиса на ЗАО "ЭКО-МАЛ".

курсовая работа [79,7 K], добавлен 10.08.2010

Современный подход к управлению персоналом предприятия. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "ДЕЗ" г. Нелидова Тверской области. Рекомендации по совершенствованию формирования, использования и развития персонала.

Читайте также: