Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив реферат
Обновлено: 04.07.2024
Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать, к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др.
Оглавление
1. Введение
1. Анализ альтернатив действий
2. Определение альтернатив действия
3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив
4. Методы выбора одной из альтернатив решения:
5. Многокритериальный выбор альтернатив
6. Заключение
7. Список используемый источников
Файлы: 1 файл
Анализ альтернатив действий111.doc
1. Анализ альтернатив действий
2. Определение альтернатив действия
3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив
4. Методы выбора одной из альтернатив решения:
5. Многокритериальный выбор альтернатив
7. Список используемый источников
Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать, к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. Этим и обуславливается актуальность выбранной темы, наиболее актуальной и полезной для будущего менеджера.
1.Анализ альтернатив действий.
Важность и последствия реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в каждом случае необходим отдельный анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность. Ценностью выбранного решения является наилучшая из упущенных в результате выбора конкретного варианта альтернатива. Фактически, альтернативная стоимость (ценность выбранной альтернативы) – это стоимость неиспользованных возможностей.
Первым этапом анализа альтернатив действий является определение вида существующих альтернатив. Альтернативы действий могут быть независимыми – это такие альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив; при наличии зависимых альтернатив такое влияние существует.
На следующем этапе нужно определить конкретный метод, с помощью которого варианты решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы.
2. Определение альтернатив действия.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.
Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.
Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить, происходит на фазе обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать свое решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.
Методы для сравнения альтернатив можно разделить на две основные категории:
1) методы, в которых учитываются значения всех критериев - методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы: аддитивный метод, метод аддитивных разностей, метод идеальной точки;
2) методы сравнения по определенным критериям - эвристические методы выбора альтернатив: метод доминирования, конъюнктивный метод, дизъюнктивный метод, лексикографический метод, метод удаления по аспектам.
В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности.
В методах второй группы выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.
Процесс принятия решения сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.
3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.
Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.
Все факторы внешней среды можно разделить на факторы, не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.
Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.
К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.
Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.
При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:
структура факторов довольно сложна;
разный уровень воздействия каждого из факторов;
одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;
изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.
При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.
Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.
Кроме того, при анализе факторов окружающей среды нужна адаптация субъекта управления к внешней среде, которая осуществляется в несколько этапов:
1) выявление неуправляемых факторов, влияние которых на УР поставленной задачи возможно оценить теоретически;
2) количественное моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов на управляемые и на реализацию альтернатив;
3) определение объективно обусловленного уровня результатов реализации альтернативы по конкретным значениям неуправляемых факторов.
Для учета факторов внешней среды имеет смысл прогнозировать ее состояние на будущий период. Для этого используются различные методы прогнозирования.
4. Методы выбора одной из альтернатив решения.
1. Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат)
2. Статистические методы (информация о прошлом опыте)
Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделиро-вания на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испы-таний.
3. Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности)
Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (на-пример, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.
Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изме-нению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Используются математические методы и модели.
4. Матричный метод (компромисс интересов)
Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса при-знаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.
5. Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулиро-вании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода со-стоят в следующем:
• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;
• число участников в диапазоне 4–12;
• формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи;
• время обсуждения ограничивается 30–50 минутами;
• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.
На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимули-рование мышления на уровне подсознания.
Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:
• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?
• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?
Можно ли сделать продукт или работу более легкими?
7. Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).
Профессиональные интересы участников;
Наименование участника Предмет заинтересованности;
Президент Повышение имиджа предприятия;
Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании;
Главный инженер Использование прогрессивной технологии и современных материалов;
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
Содержимое работы - 1 файл
Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.doc
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
На этапе глобализации выявляется необходимость адаптации организационных структур предприятий к новым конкурентным условиям. Таким образом, организационные структуры становятся существенной предпосылкой конкурентоспособности. Они не следуют пассивно за изменениями, а приобретают в качестве составляющей стратегии активную функцию, от которой зависит формирование и успешная реализация стратегии в целом. В условиях глобализации организационная структура предприятий характеризуется гибкостью и подвижностью; в процессе координации внутрифирменной деятельности повышается значение неформальных инструментов, но иерархические механизмы не теряют своей значимости, а лишь дополняются новыми координационными инструментами. Успех организационных структур во многом зависит от создания условий для постоянного и непрерывного процесса обучения и вовлечения всех сотрудников в процесс достижения результатов, возможности проявления ими творческой инициативы и получения эффективных результатов.
В современной экономике, для которой характерны стремительное изменение, сложность и неопределенность основных факторов, воздействующих на хозяйствующие субъекты, эффективность их деятельности во многом зависит от способности адаптироваться, отвечать вызовам времени, решая при этом стратегические и тактические задачи.
Одним из основных механизмов адаптации предприятия является построение такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и возникшие в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии [1.42].
Оптимальная организационная структура, характеризующаяся гибкостью, подвижностью, соответствующая целям предприятия, внутренним и внешним составляющим среды немыслима без организации на предприятии маркетинга.
В данной работе будет дан теоретический анализ внешней среды организации и ее влияние на реализацию альтернатив управленческих решений.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:
Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Рис. 4 Среда прямого воздействия.
С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.
Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.
Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.
Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. [1, c. 135] То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.
Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.
Законы и государственные органы
Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.
Целью курсовой работы является определение особенностей реализации альтернативных решений в различных состояниях внешней среды.
Объектом исследования является внешняя среда организации .
Предметом данной работы является взаимозависимость внешней среды и реализация альтернативных решений.
Содержание работы
Файлы: 1 файл
курсовик..docx
Федеральное государственное автономное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
Факультет управления в экономических и социальных системах
Кафедра государственного и муниципального права и управления.
по курсу: теория управления
на тему: Анализ внешней среды и её влияния на реализацию альтернативных решений
выполнил: ст. гр. М-71
проверил: к.э.н., доц. каф. ГиМУ
- АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………………. ……… ……. 5
- Понятие и сущность управленческих решений………………………………………………. …… …….5
- Исследование основных этапов принятия управленческого решения…………………………………………………………… 8
- Анализ внешней среды организации.………………………….15
- Внешняя среда организации……………………………………18
- Основные свойства внешней среды………………………..…..28
Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, человек принимающий решение в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.
Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь. А для того чтобы реализовать обратную связь, необходим эффективный контроль реализации принятых управленческих решений.
Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь. А для того чтобы реализовать обратную связь, необходим эффективный контроль реализации принятых управленческих решений.
Все перечисленные аспекты взаимодействия организации и среды, в которой она функционирует, осуществляемого в условиях неопределенности и риска, будут обсуждены ниже.
Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений. Очевидно, что значительную роль для эффективного функционирования организации играет ее стратегия развития на длительный (долговременный) период. Напомним в контексте, необходимом для дальнейшего изложения, что такое стратегическое управление и как оно влияет на взаимодействие организации и внешней среды.
Стратегическое управление организацией:
- предназначено обеспечить ее выживание, развитие, реализацию наиболее важных целей на долговременный период;
- основывается на анализе основных факторов и тенденций изменения среды ее функционирования;
- является фундаментом и гибким стержнем для оперативного управления.
Целью курсовой работы является определение особенностей реализации альтернативных решений в различных состояниях внешней среды.
Объектом исследования является внешняя среда организации .
Предметом данной работы является взаимозависимость внешней среды и реализация альтернативных решений.
- АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Понятие и сущность управленческого решения
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Основными критериями, отличающими управленческие решения, являются:
Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений достаточно сложный. Он требует привлечения группы людей.
В этот процесс могут быть вовлечены следующие лица:
− менеджеры среднего и низшего звена;
− элементы системы управления;
− внешние специалисты, консультанты, эксперты.
Характерные признаки управленческого решения:
• возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);
• наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);
• необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений[12].
Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
− Организационная составляющая качества УР.
− Экономическая составляющая качества УР.
− Социальная составляющая качества УР.
− Технологическая составляющая качества УР
− Правовая составляющая качества УР.
− Экологическая составляющая качества УР.
Эффективность управленческого решения – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и реализации УР к затратам на этот процесс.
− Организационная эффективность УР.
− Экономическая эффективность УР.
− Социальная эффективность УР.
− Технологическая эффективность УР.
− Психологическая эффективность УР.
− Правовая эффективность УР.
− Экологическая эффективность УР.
Факторы, влияющие на качество и эффективность УР:
− влияние внешней среды на деятельность организации;
− профессионализм лица, принимающего решения;
− профессионализм лиц, разрабатывающих и реализующих управленческое решение;
− применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
− влияние экономических законов на эффективность управленческого решения;
− наличие четких целей (построение дерева целей);
− наличие качественной информации при разработки, принятии и реализации УР;
− многовариантность решений (сопоставимость УР);
− использование систем поддержки принятия решений.
− разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения[16].
- Исследование основных этапов процесса принятия управленческого решения
- критерии, характеризующие объект оценки;
- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка, либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
- Анализ ситуации.
Основные этапы процесса принятия управленческих решений.
Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения.
Этапы данного блока:
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений.
Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно определить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.
При принятии важных решений, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Для этого разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющие оценить степень достижения целей
В состав оценочной системы входят:
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.
· организационная – состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения;
· технологическая – проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения;
· правовая – состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.
Общая схема этапов разработки управленческих решений:
1. Получение информации о ситуации.
2. Определение целей.
3. Разработка оценочной системы.
4. Анализ ситуации.
5. Диагностика ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
7. Генерирование альтернативных вариантов решения.
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий.
9.Разработка сценариев развития ситуации.
10.Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
11. Коллективная экспертная оценка.
12. Принятие решения ЛРП.
13. Разработка плана действий.
14. Контроль реализации плана.
15.Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.
Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.
Принятие управленческих решений – достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так, например, выборочные исследования показывают, что 70-80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.
Анализ альтернативных действий
Альтернатива – это необходимость выбора между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями.
Генерирование альтернативных вариантов решений входит в состав второго блока этапов разработки управленческого решения.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и.т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это методы аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.
При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.
Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть – качественный характер.
Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе решений с четкой структурой, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).
Основными способами являются
· свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;
· нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.
На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как
· имеющееся число вариантов и качество их проработки;
· длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
· состав и важность связанных с ним решений;
· допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.
Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.
Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод.
Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив
Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределённости положения организации, достижение её стратегических целей.
В зависимости от различных условий внешней среды различают два типа управления организацией:
1. Механистический тип:
· консервативная, негибкая структура;
· чётко определённые, стандартизированные задачи;
· власть проистекает из иерархических уровней в организации;
· иерархическая система контроля;
· командный тип коммуникаций;
· содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.
2. Органический тип:
· динамичные, нечётко определённые задания;
· готовность к изменениям;
· власть базируется на знании и опыте;
· самоконтроль и контроль коллег;
· содержание коммуникаций: информация и советы.
Каждый из типов имеет определённые преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.
© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.005)
Целью данной контрольной работы является рассмотрение этапов разработки и принятия управленческих решений, а также анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений.
Исходя из указанной темы контрольной работы, ее основными задачами являются:
- характеристика этапов разработки и реализации управленческих решений;
- основные моменты анализа внешней среды;
- определение факторов, влияющих на реализацию решений;
- решение задачи на установление цены при помощи параметрического метода.Содержание
Введение……………………………………………………………………..…….3
1.Понятие неопределённости…………………………………….………………4
2.Виды и уровни неопределённости……………………………………….…….5
3.Принятие решения в условиях определенности……………………..………..6
4.Принятие решения в условиях неопределённости. Критерии, используемые для принятия УР…………………………………………………………………..7
5.Практическая ситуация………………………………………………………..11
Заключение……………………………………………………………………….12
Список литературы………………………………………………………………14Прикрепленные файлы: 1 файл
рушева.docx
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Курсовая работа по дисциплине:
Работу выполнил студент
1.Понятие неопределённости………… ………………………….………………4
2.Виды и уровни неопределённости…………………………………… ….…….5
3.Принятие решения в условиях определенности………………… …..………..6
4.Принятие решения в условиях неопределённости. Критерии, используемые для принятия УР…… ……………………………………………………………..7
Каждый день люди принимают решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами. Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого руководителя. Неправильное решение может дорого стоить организации, иметь определенные последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому руководителю.
Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.
Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.
Следовательно, предметами проводимого исследования в данной работе являются управленческие решения, так как от них зависит будущее организации, ее финансовое состояние.
Целью данной контрольной работы является рассмотрение этапов разработки и принятия управленческих решений, а также анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений.
Исходя из указанной темы контрольной работы, ее основными задачами являются:
- характеристика этапов разработки и реализации управленческих решений;
- основные моменты анализа внешней среды;
- определение факторов, влияющих на реализацию решений;
- решение задачи на установление цены при помощи параметрического метода.
В процессе исследования использовались различные учебные материалы и пособия.
1. Этапы разработки и принятия управленческих решений
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений очень непрост. В нем достаточно много тонкостей. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, и в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Необходимо рассмотреть этапы принятия решения и их технологическая последовательность более детально.
Подготовка к разработке управленческих решений:
2. Определение целей, после определения которых можно осуществлять определение факторов, закономерностей, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, промышленно-финансовыми группами при разработке крупномасштабных проектов. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров.
3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов. Для адекватной оценки аспекта ситуации формируются индексы или индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов. Например, индекс Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, надежность и устойчивость банков определяется с помощью рассчитываемых рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д. Но одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ. Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
4 Анализ ситуации, основной задачей которого является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих влияние на ее развитие.
5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить проблемы, на которые необходимо обратить внимание. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения. Адекватная диагностика ситуации способствует принятию эффективных управленческих решений.
6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять. Очень актуальна проблема применения методов экспертного прогнозирования, ориентирующихся на работу, как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
Разработка управленческого решения
1. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов. Технологии генерирования вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из структурированных составляющих.
2. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Технологии отсева могут быть разными. Для этого должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать их высокую сравнительную оценку, и отсутствие дублирования.
3. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации производится с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать информацию.
4. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется много информации об основных вариантах управленческих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей.
Принятие решения, реализация, анализ результата
1. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить анонимность экспертных заключений, обратную связь. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
2. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. При принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
3. Разработка плана действий. Решение принято. Теперь стоит задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться. Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.
4. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Непрерывно действующий мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
5. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации, дополнительные возможности и риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Читайте также: