Анализ потребности в кадрах реферат

Обновлено: 05.07.2024

Прежде чем приступить к процессу отбора и найма кадров, Вам необходимо рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма.
Единственный способ получения информации о потребности в кадрах - это включить в обязанности руководителей подразделений регулярное представление сведений о потребности в людях: в каком количестве, какие люди им нужны и когда они им нужны. Нужно, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.
Полезно было бы иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для должностей с высокой текучестью ежемесячно.
Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки). Если ничего не приходит на ум, следует подумать о рекламе внутри организации. Здесь есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если в конце концов будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе.
Необходимо только указать:
- название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
- требуемые квалификация, опыт и личные качества;
- условия труда заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия;
- процедура подачи анкет.
Некоторые организации даже стимулируют своих работников, выплачивая им премии, если рекомендуемый ими работник принимается в организацию.
Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние кандидаты, за исключением того, что в этом случае можно получить более подробную информацию об их способностях. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они своими словами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме личное дело не всегда подходит для этой цели. Этот бланк помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способности излагать свои мысли на бумаге.
Анализ потребности в кадрах может выявить высокая текучесть кадров и трудности в получении нужных работников

.
Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Это может быть один или несколько факторов:
- неконкурентоспособные ставки оплаты;
- несправедливая структура оплаты;
- неустойчивые заработки;
- плохие условия труда;
- продолжительные или неудобные часы работы;
- деспотичное или неприятное руководство;
- проблемы с проездом до места работы;
- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;
- работа, в которой нет особой нужды;
- неправильная адаптация.

Если есть сложность с набором кадров, причиной может являться один или несколько факторов:
- неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат;
- имидж организации в качестве работодателя;
- нехватка людей с требуемой квалификацией;
- монотонный, не подлежащий спросу или ограниченный характер работы;
- отсутствие возможности для обучения, продвижения по службе или повышения квалификации;
- плохие условия работы;
- неправильный выбор источников поступления кандидатов;
- ошибки в организации рекламы;
- плохо проинструктированные или некомпетентные интервьюеры;
- неудовлетворительные процедуры отбора персонала.
Определение причин проблем, должно вести к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими проблемами. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако другие улучшения возможны без каких либо особых затрат.

Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые можно объединить под следующими заголовками:

Заработная плата и другие льготы
Проведите исследования ставок на рынке труда и пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.
Проведите аналогичные исследования других выплат, включая оплату отпусков, больничных листов и питание в столовой компании, посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок.

Условия труда
Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение.
Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать.

Кадровая политика
Пересмотрите программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации кадров.

Характер работы
Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы для определенной категории работников.

Качество управления
Менеджмент компании также должен проходить постоянное обучение.

Сложности с проездом до места работы

Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или оплаты проезда.

Процедура набора кадров
Обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем.
Обучите руководителей проводить собеседования.
Усовершенствуйте процедуру адаптации.

Имидж организации
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Анализ сильных сторон
Следует также рассмотреть сильные стороны компании таких как: возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить.

Требования работника можно выразить так:
- заработная плата;
- перспективы;
- обучение;
- заинтересованность;
- условия труда;
- надежность организации.

Итак, действия при анализе потребности в кадрах:
Рассмотреть потребности в наборе кадров для выявления нехватки персонала и создания программы планирования набора кадров.
Просмотреть штатные расписания, планы по труду и убедиться, что запросы реалистичны.
Рассмотреть запросы о замещении или наборе дополнительных кадров и убедиться, что эти запросы обоснованны.
Прежде чем приступить к набору кадров со стороны, убедиться, что в организации нет ни одной подходящей кандидатуры.
Рассмотреть возможных кандидатов и/или дать объявление внутри организации.
Проанализировать причины текучести кадров или трудности с набором персонала и принять соответствующие меры.
Проанализировать сильные стороны компании и использовать их в программе набора кадров.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Содержание работы

Введение 3
1 Общие положения 5
1.1 Нормативный метод 5
1.2 Штатные методы 6
1.3 Балансовый метод 7
1.4 Экономико-математические методы 8
1.5 Метод экспертных оценок 8
1.6 Метод сравнения 8
2 Планирование персонала 10
3 Определение потребности в персонале организации 11
3.1 Качественная потребность в персонале 11
3.2 Количественная потребность в персонале 13
4 Стадии процесса кадрового планирования 15
4.1 Определение будущих потребностей 15
4.2 Учет имеющихся кадров при определении числа 16
необходимой рабочей силы 16
5 Методы прогнозирования кадровых 18
зАКЛЮЧЕНИЕ 20
Список использованной литературы 21

Файлы: 1 файл

реферат эк-ка.docx

1 Общие положения 5

1.1 Нормативный метод 5

1.2 Штатные методы 6

1.3 Балансовый метод 7

1.4 Экономико-математические методы 8

1.5 Метод экспертных оценок 8

1.6 Метод сравнения 8

2 Планирование персонала 10

3 Определение потребности в персонале организации 11

3.1 Качественная потребность в персонале 11

3.2 Количественная потребность в персонале 13

4 Стадии процесса кадрового планирования 15

4.1 Определение будущих потребностей 15

4.2 Учет имеющихся кадров при определении числа 16

необходимой рабочей силы 16

5 Методы прогнозирования кадровых 18

Список использованной литературы 21

Введение

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Термины "персонал" и "кадры организации", “трудовые ресурсы“ будем считать равносильными. Аналогично вышесказанному имеет схожее значение следующее - "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации". В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 г. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно- производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

1 Общие положения

Определение потребности в кадрах производственных и непроизводственных отраслей хозяйства на плановый период является центральной и в методологическом отношении наиболее сложной проблемой кадровой политики.

Методы определения потребности в кадрах должны обеспечивать возможность расчета требуемой численности рабочих (по основным профессиям) и специалистов (по группам специальностей) в отраслевом и территориальном масштабах с учетом потребностей хозяйства, сбалансированных с численностью трудоспособного населения страны в целом и отдельных территориальных единиц. В этой связи исключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точно определить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемых квалифицированных кадров.

Для определения потребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующие методы: нормативный (нормативов насыщенности, штатный, штатно-номенклатурный, штатно-нормативный); балансовый; экономико-математического моделирования; экспертных оценок; сравнения (с предприятием-образцом и зарубежным аналогом).

1.1 Нормативный метод

Использование нормативного метода при определении потребности в квалифицированных кадрах предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных норм выработки. Например, плановая численность рабочих по профессиям в строительной отрасли определяется на основе укрупненных нормативов численности, приходящейся на 1 млн у. е. строительно-монтажных работ или на единицу конечной продукции в натуральном измерении (1 тыс. м3 объема промышленных зданий, 1 км трубопровода, 1 тыс. м2 общей площади жилых домов и т. д.).

На основе исчисленной общей потребности в квалифицированных кадрах на плановый период определяется дополнительная потребность как разность между общей численностью в плановом периоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период.

Нормативный метод определения общей потребности в квалифицированных кадрах целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов (на 5, 10 и 20 лет). Недостаток этого метода состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом. Использование нормативного метода при определении потребности всего хозяйства, отрасли или региона в специалистах предполагает наличие следующих нормативных документов: квалификационных характеристик (моделей специалистов), типовых штатов и структур управления, номенклатур должностей, нормативов (коэффициентов) насыщенности специалистами отраслей производственной и непроизводственной сфер и другие.

1.2 Штатные методы

Наряду с методом нормативов насыщенности для определения потребности в специалистах используют штатный, штатно-номенклатурный и штатно-нормативный методы.

Штатный метод определения потребности в кадрах предполагает использование типовых схем управления производством и типовых штатных расписаний. Достоинство этого метода состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток — в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.

Штатно-номенклатурный метод предполагает определение дополнительной потребности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей. Этот метод может обеспечить достаточную точность определения дополнительной потребности в специалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структур управления и номенклатур должностей, наиболее полно отражающих характер и сложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления.

Использование штатно-нормативного метода для определения потребности в специалистах основывается на системе норм и нормативов обслуживания, управления, управляемости, нормативов численности специалистов, устанавливаемых в целом по отрасли или по функциональным подразделениям. Общая потребность определяется делением объема работ в плановом году на норматив нагрузки на одного работника. Этот метод целесообразно использовать для определения потребности в специалистах отраслей непроизводственной сферы (просвещение, здравоохранение, культура и т. д.), а также в других отраслях хозяйства, где существует возможность четко определить объем работ для конкретного специалиста и установить нормы его труда (например, при обслуживании специалистами сложных систем машин и автоматизированных линий).

Перечисленные методы определения потребности в кадрах целесообразно использовать при планировании развития кадров на перспективный период до 5 лет.

1.3 Балансовый метод

Этот метод используется для установления соответствующих пропорций, увязывающих потребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования, и реализуется путем разработки системы балансов: сводного трудовых ресурсов; дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных кадров; привлечения молодежи на учебу и работу.

1.4 Экономико-математические методы

Эти методы позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Преимущества экономико-математического моделирования в наибольшей степени реализуются в рамках автоматизированных систем управления. Недостатками рассматриваемых методов являются сложность формализации изучаемых явлений и необходимость определенных упрощений важных факторов, влияющих на процесс формирования квалифицированных кадров.

1.5 Метод экспертных оценок

Практика показывает, что специалисты, имеющие высокую квалификацию и длительный стаж работы, могут достаточно точно определить корректирующие коэффициенты, позволяющие внести поправки в показатели развития кадров, исчисленные на основе статистических моделей. В этой связи методы математической статистики следует дополнить методом экспертных оценок. Этот метод можно использовать для установления удельного веса специалистов в конкретной группе специальностей.

1.6 Метод сравнения

Суть этого метода состоит в том, что на основе анализа развития явлений и процессов в высокоразвитой системе в целом осуществляются проектировки для менее развитой системы. Например, при сопоставлении уровней развития высшего образования по отдельным экономическим районам за основу (эталон) долгосрочной перспективы подготовки специалистов берут район или город с наибольшим по стране уровнем насыщенности специалистами. Определенный интерес может также представить сравнение уровней насыщенности специалистами в нашей стране и в высокоразвитых государствах мира.

2 Планирование персонала

1. набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации;

2. часть общей системы планирования в организации и включает следующие сферы:

- определение потребности в персонале;

- планирование привлечения персонала;

- планирование задействования персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование затрат на персонал.

3 Определение потребности в персонале организации

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

3.1 Качественная потребность в персонале

Качественная потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

-организационной структуры управления;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Прикрепленные файлы: 1 файл

Анализ потребности в персонале на предприятии.docx

Планирование потребности персонала - традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

Основная задача планирования потребности персонала (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Несовершенное планирование потребности персонала дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;
совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.
сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Исходная точка планирования персонала организации – это стоящие перед ней задачи, а также количественный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте – путем привлечения персонала, а в качественном – путем его развития.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Сущность, цели и задачи планирования потребности в

кадрах на предприятии

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления"

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
Адаптацию работников на предприятии;
Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
Оценку деятельности и аттестацию кадров;
Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
Формирование кадрового резерва;
Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);
конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
стратегические задачи и бизнес-планы компании;
финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
корпоративная культура, лояльность сотрудников;
движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

оценка наличных резервов, их количества и структуры;
оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационн ой структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

Регулярное планирование потребности в персонале — обязательное условие стабильного функционирования и развития предприятия. Подобная процедура определяет необходимый численный состав сотрудников, уровень обеспеченности людьми, механизмы и меры для покрытия дефицита кадров.

По состоянию на 31.10.2020 года средний процент вакантных рабочих мест в РФ составил 3,7%. Это внушительная цифра, учитывая масштабы страны. Чтобы не попасть в кадровую яму, компании должны проводить последовательную, систематическую работу по организации расчетов требуемого количества сотрудников и методов их привлечения.

Понятие, цели и виды планирования персонала

Под воздействием рыночных колебаний предприятия вынуждены регулярно пересматривать стратегию деятельности, менять технологии, масштабы, направления работы. Сделать это невозможно без наличия определенного количества персонала соответствующего уровня подготовки и квалификации.

Под кадровым планированием потребности в персонале понимается определение нужной для текущего функционирования и будущего развития компании численности специалистов. Дополнительно обеспечивается разработка методов приведения фактического состава трудящихся к плановому путем набора, повышения квалификации и увольнения.

С помощью прогнозирования кадровой потребности решаются следующие задачи:

Формирование оптимальной численности кадрового состава и определение уровня квалификации специалистов для выполнения стратегических целей бизнеса в срок.
Поддержание рационального количества сотрудников и уровня затрат на их содержание.
Увеличение производительности, эффективности и качества выполнения работы.
Поддержание численного состава трудящихся с минимальными издержками.

На практике планирование может классифицироваться по признакам, приведенным в таблице ниже.

Признак	Виды планирования
По сроку планирования	· долгосрочное (свыше 5 лет); · среднесрочное (от 1 года до 5 лет); · текущее (до 1 года).
По очередности	· упорядоченное – последовательное составление планов одного за другим; · скользящее – последовательное продление одного единого плана на несколько периодов; · ситуационное – когда планы составляются по мере возникновения необходимости.
По обязательности плановых заданий	· директивное – решения, принятые по итогам планирования, обязательны к исполнению; · индикативное – в этом случае планы носят рекомендательный, направляющий характер.

Результатом планирования может быть не только прием сотрудников, но и сокращение штата — в зависимости от текущего состояния дел в компании и на рынке.

Принципы планирования персонала

Определение потребности в количестве и качестве сотрудников входит в общую систему стратегического планирования. Подобная деятельность ориентируется на определенные принципы:

Системность. Подразумевает учет взаимосвязей комплекса показателей и факторов, влияющих на численность персонала (стратегии развития, прогнозов потребности и фактической численности человеческих ресурсов, необходимости в пополнении, сокращении, обучении персонала, соответствие квалификационного уровня трудящихся задачам предприятия).
Непрерывность. Реализация процесса планирования должна быть последовательной, на протяжении всего жизненного цикла предприятия и с учетом перспектив развития.
Экономическая целесообразность подразумевает формирование оптимальной по количеству и качеству потребности в человеческих ресурсах, не допускающей непроизводительных затрат на персонал.
Единство цели. Планирование в соответствии с общей глобальной стратегической задачей предприятия.
Гибкость предполагает возможность быстрой корректировки планов под воздействием внешних и внутренних изменений.
Необходимая точность требует заранее определять достаточный уровень достоверности планов.
Участие специалистов всех заинтересованных служб в планировании.

Для качественного планирования нужно определить все его элементы: цели, сроки, ответственных за исполнение сотрудников, затраты. Затем — структуру, меры, которые планируется предпринять по его результатам. И в итоге — установить источники данных для прогнозирования.

Оценка потребности в персонале и влияющие на нее факторы

Определение потребности в персонале можно сформулировать, как необходимость иметь нужное количество работников определенной квалификации в заданные сроки для ведения экономической деятельности. Подобная задача решается планированием. Классификация потребности в персонале приведена в схеме ниже.

Количественная	Качественная	Текущая	Дополнительная
Планирование персонала определение потребности
Прогноз численности работников для решения имеющихся и перспективных задач	Необходимость соответствия персонала определенным требованиям: по профессиям, специальностям, квалификации, уровню подготовки	Численность кадрового состава для поддержания текущей деятельности	Необходимость в увеличении штата для внедрения новых продуктов, расширения производства и развития деятельности

Основными факторами, которые влияют на потребность в кадрах, являются социальные — увольнение по различным причинам, использование времени отдыха, обучения, повышение в должности. Следующая группа — экономические и административно-политические. К ним относят внутренние (пересмотр перспектив развития компании, корректировка масштабов деятельности, техническое перевооружение, изменение требований к качеству продукции, смена руководства) и внешние (кризисы экономического или политического характера, колебания спроса, изменение порядка взаимодействия с поставщиками и клиентами, отношений с местной администрацией, конкуренция) факторы. Также оказывает влияние научно-технический прогресс.

Процедура планирования потребности в персонале

До начала процесса планирования нужно определить его основные цели, определить сроки, назначить ответственных лиц, перечень решений, которые нужно будет принять на его основе. Важно сразу продумать источники получения необходимой информации, их достаточность. Подумать, где можно взять недостающие данные, а какие допустимо опустить ввиду их несущественности.

Перспективная оценка потребности в персонале включает несколько последовательных этапов:

Постановка стратегических задач развития компании с количественными и качественными параметрами.
Анализ текущего уровня численности работников, текучести, выбытия, перемещения внутри компании, прогнозирование будущих количественных и качественных характеристик персонала.
На основе взаимосвязи планов развития, уровня производительности и численности планируется перспективная потребность в работниках.
Разработка действий по привлечению, обучению, перемещению работников и доведению фактической численности в будущем до необходимой предприятию величины.

На этапе стратегического планирования анализируют факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность компании.

Процедура оценки планирования потребности персонала включает в себя анализ не только внутренних, но и внешних факторов.

При проведении анализа численного состава оценивается потенциал уже имеющихся трудовых ресурсов, их качественный состав и достаточность. Параллельно определяется, сколько людей и с какой подготовкой нужно будет в дальнейшем, намечаются источники их привлечения. Компания может быть ориентирована только на приход персонала со стороны, на развитие исключительно внутреннего кадрового резерва или совмещать оба этих подхода.

При необходимости сразу намечаются меры по переобучению, повышению квалификации сотрудников, определяются кандидаты на повышение. Не лишней будет оценка финансовых затрат на мероприятия по поиску нового персонала и развитию компетенций уже работающих сотрудников.

Методы анализа численного состава

После составления стратегических планов необходимо проанализировать текущий кадровый состав. Для этого реализуется следующий перечень шагов.

Шаг 1. Расчет фактической или среднесписочной численности персонала на дату планирования. Учитывается постоянный, временный и сезонный персонал.

Шаг 2. Определение отклонений текущей численности от плановой. В качестве плановой численности берут количество сотрудников из утвержденного штатного расписания. Для этого можно применить формулу:

∆Чв – отклонение фактической численности от плановой;

Чп – плановая численность, например, по утвержденному штатному расписанию, сделанным ранее расчетам;

Чф – фактическая численность.

По итогам вычислений определяют недостаток или излишек работников. Нехватка, как правило, означает наличие незанятых вакансий. Для анализа достаточности сотрудников с учетом основного рабочего персонала используют модернизированную формулу:

∆Чв – отклонение фактической численности от плановой;

Чф – фактическая численность.

Чоф – плановая численность офисных работников;

Чвп – плановое количество сотрудников вспомогательного производства;

Чор – плановая численность основных рабочих;

Квп – коэффициент выполнения плана производства.

Шаг 3. Анализируя структуру кадрового состава, определяют удельный вес служащих, специалистов и рабочих в общей численности. Если позволяют доступные источники данных, можно проанализировать укомплектованность каждого рабочего места по формуле:

Ку – коэффициент укомплектованности;

Чф – фактическая численность;

Крм – количество рабочих мест;

Кс – коэффициент сменности.

Шаг 4. Анализ изменения количества персонала, которое включает организованное движение, например, уход в армию, на пенсию, завершение сроков трудовых договоров, сокращение объемов деятельности и неорганизованное, чаще всего связанное с увольнениями по собственному желанию. Первый вид изменений прогнозируется точно, так как заранее можно определить пенсионный возраст, срок призыва, грядущий спад производства. Вторую группу количественно нужно будет определить на основе статистики предыдущих лет.

Удобнее всего для оценки влияния движения использовать формулу коэффициента естественной убыли:

Чвыб – количество выбывших работников по естественным причинам в течение года;

Чп – численность требуемого персонала (например, штатная) на конец года.

Необходимо исследовать причины ухода работников, их отсутствие по неуважительным основаниям.

Расчет плановой потребности

Для расчета плановых показателей потребности в персонале на основе данных анализа численности реализуются разные методы. Их применение зависит от доступной информации и уровня подготовки ответственного специалиста. Часто применяемые на практике методики приведены в таблице.

Построение математической зависимости будущего изменения численности от различных факторов. Выражается уравнением регрессии в зависимости от количества влияющих факторов:

где a — постоянная величина, b,c,m – коэффициенты влияния каждого фактора, х – фактическое значение факторов.

Основывается на мнении опытных специалистов-экспертов. В случае возникновения затруднений в выборе конкретного варианта могут применяться специальные формулы или метод Дэлфи, которые позволят экспертам прийти к единому мнению.

Перенос тенденций предыдущих лет на плановые периоды. Прост и дешев в применении, но не позволяет учесть вероятные перемены в будущем.

Основан на расчете увязки ресурсов, которыми располагает компания и потребностей в них в плановом периоде.

Базируется на анализе аналогичных показателей численности у конкурентов и предприятий в смежных отраслях.

Расчет от достигнутого

Определение плановой численности путем умножения ее фактического значения на плановый индекс или коэффициент изменений.

Общая потребность определяется по формуле:

Оп –потребность в персонале;

Тпч – потребность в привлечении для текущих нужд;

Дпч – необходимость в дополнительном персонале на новые проекты или расширение производства.

Текущая потребность определяется по плановым вакансиям. Дополнительная включает:

Чпл – плановая численность на конец периода;

Чкг – фактическая численность на конец года.

Чсрт –средняя численность;

Куб – коэффициент убыли.

Выводы

Планирование потребности в персонале позволяет компаниям не попасть в кадровую яму. Оно в равной степени необходимо для поддержания текущей деятельности предприятия и его перспективного развития. Выбор метода прогнозирования определяется профессиональной подготовкой специалистов, доступом информации и финансовыми ресурсами организации. До определения алгоритма расчетов нужно поставить конкретные задачи, которые планируется решить и закрепить ответственных за них сотрудников.

Высшее экономическое образование. Успешный опыт работы на позициях экономиста по труду и заработной плате, специалиста по компенсациям и льготам в HR-подразделении крупной производственной компании. Регулярное участие в разработке и внедрении мотивационных схем для отделов компании, ежегодных оценках персонала, процедуре грейдирования.

Читайте также: