Анализ движения и оценка состояния персонала реферат

Обновлено: 19.05.2024

Отклонение текучести от нормы — это уже повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия… Читать ещё >

Движение персонала в организации ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Оборот персонала

1.2 Потребность в персонале

1.3 Компетентность персонала

2.2 Рекомендации более рационального перемещения кадров

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данного проекта обусловлена неосведомлённостью многих руководителей в тонкостях кадрового регулирования. Незнание основ управленческой деятельности приводит к необратимым и не нужным отрицательным последствиям.

Цель курсового проекта заключается в разработке рекомендаций по развитию рационального управления движением персонала в организации.

Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:

— определение целей и содержания движения персонала в организации;

— обоснование регулирования численности персонала в организации;

— обоснование планирования кадровых перестановок внутри организации;

— анализ и оценка эффективности существующей в организации модели движения персонала;

— определение способов оценки показателей движения персонала;

— определение качеств сотрудников, необходимых для определённых карьерных перемещений;

— разработка процесса подведения итогов перемещения персонала в организации.

Методы исследования — теоретический анализ, изучение литературы, анализ документов, статистические методы.

В первой главе, которая является теоретической частью работы, предоставлены сведения о таких явлениях и процессах, как движение персонала в организации и его формы, особенности регулирования потребности в персонале и значимость компетентностей сотрудников при перемещении их внутри организации.

кадровая перестановка перемещение персонал

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:

нарушаются коммуникации — сотрудники теряют привычных функциональных партнеров (коллег), за счет чего может снижаться производительность труда;

на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

изменяется социально-психологический климат в коллективе;

снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;

возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.

Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров — негативное явление. Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.

Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:

мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;

появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних увеличиваются шансы удержать других;

для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;

специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).

К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст. Так же абсолютными показателями движения персонала являются необходимый оборот по выбытию (уход в армию или на пенсию) и излишний оборот (уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины).

Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:

число сменившихся работников — меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;

показатель постоянства коллектива — разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.

Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Выделяют пять таких показателей (см. Таблица 1):

Относительные показатели движения персонала

интенсивность оборота по приему

число принятых на работу за период

среднесписочная численность персонала за период

интенсивность оборота по выбытию

число выбывших за период по всем причинам

среднесписочная численность персонала за период

число работников, состоявших в списках организации в течение всего периода

среднесписочная численность персонала за период

коэффициент восполнения кадров

число работников, принятых за период

число работников, уволенных за период

Под излишним оборотом понимается текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.

Своевременное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.

Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:

экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;

оптимизация расстановки персонала;

повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.

Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.

Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна (см. Таблица 2). Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. [1, с. 78]

Особенности потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.

1.2 Потребность в персонале Другая проблема движения персонала — определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:

Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей.

Однако минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8−10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.

Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.

Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.

Так же необходимо учитывать и документационную часть в движении персонала, не соблюдение которой ведёт к нарушению существующего законодательства. В состав кадровой документации (необходимой для перемещения персонала в организации) входят следующие документы:

Трудовой договор (контракт);

Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1);

Личная карточка (форма № Т-2);

Учетная карточка научного работника (форма № Т-4);

Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5);

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6);

Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма № Т-8);

Табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13);

Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12);

Личные заявления работников предприятия;

Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна — у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала (он попросту уйдет к конкурентам) из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.

Закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.

Имеются следующие фактические данные по структуре персонала в организации (см. Таблица 3):

Определение коэффициента оборота по приему, выбытию работников. Расчет коэффициентов: текучести, постоянства состава, замещения. Определение коэффициентов использования фонда рабочего времени. Анализ численности и интенсивности движения персонала.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	28.06.2018
Размер файла	232,4 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ - ФИЛИАЛ РАНХиГС

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра налогообложения, учета и экономической безопасности

Экономика управления персоналом

Письменное контрольное задание

для студентов дистанционного обучения

Герасименко Алёна Владимировна

Конюкова Наталья Ивановна

ЗАДАНИЕ 1

В организации за определенный период было принято 60 человек, уволено 50 человек, из них по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 20 человек. Списочная численность на конец периода 600 человек, число работников проработавших весь отчетный период 550 человек, среднесписочная численность 580 человек. Необходимо определить коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент текучести, коэффициент постоянства состава, коэффициент замещения.

текучесть рабочий движение персонал

1. Коэффициент оборота по приему = 60/580 х 100 = 10,3%

2. Коэффициент оборота по выбытию = 50/580 х 100 = 8,6 %

3. Коэффициент текучести = 20/580 х 100 = 3,4 %

4. Коэффициент замещения персонала = 10,3/8,6 = 1,2

5. Коэффициент постоянства состава = 550/600 = 0,91

В организации календарный фонд рабочего времени за год составил 912 500 человеко-дня, табельный фонд - 667 700 человеко-дня, максимально возможный фонд времени - 569700 человеко-дня. Фактически отработано в урочное время 521 100 человеко-дня. Определить коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени, коэффициент использования табельного фонда рабочего времени, коэффициент использования календарного фонда рабочего времени.

1. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего = 521100/569700= 0,91

2. Коэффициент использования табельного фонда времени = 521100/667700 = 0,78

3. Коэффициент использования календарного фонда = 521100/912500 = 0,57

ЗАДАНИЕ 3

На основе, приведенных в таблице данных проведите анализ движения персонала, рассчитайте недостающие коэффициенты. Сделайте выводы.

Таблица. Движение персонала

Абсолютное отклонение

Среднесписочная численность всего персонала, чел.

-по собственному желанию

-за нарушение правил трудовой дисциплины

Коэффициент оборота по приему, %

Коэффициент оборота по увольнению, %

Коэффициент замещения персонала, %

Коэффициент постоянства состава, %

Численность персонала организации постоянно изменяется во времени.

Процесс изменения численности персонала, которое происходит вследствие приема на работу и увольнения с работы называется движением персонала.

При изучении движения персонала определяется общий объем движения, а также факторы, которые влияют на него. Для этого устанавливаются абсолютные и относительные показатели оборота персонала.

Абсолютными показателями являются оборот по приему, равный общему числу принятых на работу за определенный период по всем источникам поступления, и оборот по выбытию, равный числу уволенных период по всем причинам увольнений.

Для оценки интенсивности движения персонала используются также относительные показатели:

коэффициент оборота по приему:

коэффициент оборота по выбытию:

коэффициент текучести:

Для оценки ситуации с занятостью можно использовать коэффициент замещения персонала, определяемый как отношение числа принятых работников к числу уволенных за период либо как соотношение между коэффициентами оборота по приему и по выбытию:

В том случае, если этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что рабочие места сокращаются.

Для анализа степени стабильности трудовых коллективов может быть использован коэффициент постоянства состава:

Итак, в организации за 2015 год было принято 98 человек, уволено 50 человек, из них по собственному желанию 5 человек и за нарушение правил трудовой дисциплины 3 человека. Среднесписочная численность 333 человека.

Необходимо определить коэффициент оборота по приему, по увольнению, коэффициент текучести, коэффициент постоянства состава, коэффициент замещения.

1. Коэффициент оборота по приему = 98/333 х 100 = 29,4%.

2. Коэффициент оборота по увольнению = 50/333 х 100 = 15,0 %.

3. Коэффициент текучести = 8/333 х 100 = 2,4 %.

4. Коэффициент замещения персонала = 29,4/15,0 = 2,0.

5. Коэффициент постоянства состава = ?

Так как по условию задачи нет данных по списочной численности на конец 2015 года и числа работников, проработавших весь 2015 год, которые необходимы для расчета данного коэффициента, -- показатель рассчитать нет возможности.

1. Коэффициент оборота по приему = 54/345 х 100 = 15,7%.

2. Коэффициент оборота по увольнению = 24/345 х 100 = 7,0 %.

3. Коэффициент текучести = 10/345 х 100 = 2,9 %.

4. Коэффициент замещения персонала = 15,7/7,0 = 2,2.

5. Коэффициент постоянства состава = ?

На основании полученных данных, можно сделать вывод о том, что организация возмещает убыль рабочей силы, связанной с увольнением, что приводит к появлению новых рабочих мест, о чем говорит и показатель среднесписочной численности, который увеличился на 12 в 2016 году и составил 345 человек, -- в 2015 году данный показатель составлял 333 человека.

ЗАДАНИЕ 4

В таблице представлены данные баланса рабочего времени. Определите недостающие показатели, рассчитайте необходимые коэффициенты, сделайте выводы.

Таблица. Баланс рабочего времени

Среднесписочное число рабочих, чел

Календарный фонд рабочего времени

Число человеко-дней праздничных и выходных

Табельный фонд времени

Максимально возможный фонд времени

Отработано рабочими человеко-дней

Число человеко-дней целодневных простоев

Число человеко-дней неявок на работу, всего

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени

Коэффициент использования табельного фонда рабочего времени

Коэффициент использования календарного фонда

Под рабочим временем понимают установленное законом время, которое должно быть использовано для выполнения производственных заданий или служебных обязанностей. Оно определяется с учетом особенностей труда отдельных групп работников. Рабочее время лиц, работающих по найму, регулируется трудовым законодательством, в соответствии с которым продолжительность нормальной рабочей недели составляет 40 часов, а для несовершеннолетних и лиц, работающих в тяжелых условиях, -- 36 часов в неделю. Для некоторых категорий работников, занятых на особо тяжелых работах, устанавливается менее продолжительная рабочая неделя.

Мерой труда, имеющей наибольшее распространение при характеристике использования рабочего времени являются человеко-час и человеко-день. Отработанным человеко-часом является один час работы работника на своем рабочем месте. Отработанным человеко-днем считается явка работника на работу и тот факт, что он приступил к работе независимо от продолжительности рабочего времени.

Различают следующие фонды рабочего времени.

Календарный фонд времени рассчитывается в человеко-днях или в человеко-часах. Календарный фонд времени в человеко-днях равен сумме списочной численности работников организации за все календарные дни периода. При определении календарного фонда времени в человеко-часах фонд в человеко-днях умножается на среднюю нормальную продолжительность рабочего дня. Календарный фонд времени включает время, приходящееся на установленные по закону ежегодные очередные отпуска работников, а также выходные и праздничные дни.

Табельный фонд времени определяется как календарный фонд времени минус человеко-дни, приходящиеся на входные и праздники.

Максимально возможный фонд рабочего времени определяется как табельный фонд времени минус человеко-дни, приходящиеся на очередные отпуска.

Полную информацию о фондах времени и их использовании можно получить из баланса рабочего времени.

На основе данных баланса можно рассчитать показатели использования фондов времени.

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени равен:

Коэффициент использования табельного фонда времени равен:

Коэффициент использования календарного фонда равен:

Анализ коэффициентов использования фонда рабочего времени позволяет разработать мероприятия по повышению эффективности его использования.

Итак, рассчитаем календарный фонд рабочего времени, табельный фонд времени, максимально возможный фонд времени.

1. Календарный фонд времени рассчитывается в человеко-днях или в человеко-часах. Календарный фонд времени в человеко-днях равен сумме списочной численности работников организации за все календарные дни периода. При определении календарного фонда времени в человеко-часах фонд в человеко-днях умножается на среднюю нормальную продолжительность рабочего дня. Календарный фонд времени включает время, приходящееся на установленные по закону ежегодные очередные отпуска работников, а также выходные и праздничные дни.

1. Календарный фонд (Т_к) равен числу календарных дней за определенный календарный период (месяц, квартал, год). Он может быть рассчитан на всю численность рабочих, группу рабочих предприятия (цеха, участка) и в среднем на одного рабочего (в чел/днях или чел/часах).

где Д_к -- число календарных дней в данном периоде;

Р_сс -- среднесписочная численность рабочих в данном периоде (чел.);

П_с -- средняя установленная продолжительность смены (час).

Таким образом, получим следующие данные:

- в чел/днях: T_K = 360 х 500 = 180000;

- в чел/часах: T_K = 360 х 500 х 8 = 1440000.

2. Табельный (номинальный) фонд рабочего времени (Т_таб) определяется как разность между календарным фондом рабочего времени рабочих (в чел/днях или чел/часах) и количеством праздничных (Т_прз) и выходных (Т_в) чел/дней (чел/часов):

Таким образом, получим следующие данные:

Т_таб = (180000 - 56500) = 123500 (чел/дней)

Т_таб = (180000 - 56500) Ч 8 = 988000 (чел/час).

3. Максимально возможный фонд рабочего времени (Т_max) характеризует потенциальную величину максимально возможного для использования фонда рабочего времени рабочих в данном периоде, кроме выходных, праздничных дней и времени на очередные отпуска (Т_о), и определяется:

Таким образом, получим следующие данные:

Т_max = 180000 - (56500 + 9000) = 114500

Т_max = 123500 - 9000 = 114500;

Т_max = 180000 - (56500 + 9000) Ч 8 = 916000

Т_max = 988000 - 9000 Ч 8 = 916000.

4. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего = 110790/114500= 0,97.

2. Коэффициент использования табельного фонда времени = 110790/123500 = 0,90.

3. Коэффициент использования календарного фонда = 110790/180000 = 0,62.

Вывод: Степень использования максимально возможного фонда рабочего времени в 0,97 - это очень хороший показатель, т.е. практически 100%-ое использование максимально возможного фонда рабочего времени.

ЗАДАНИЕ 5

На предприятии планируется внедрение системы управления карьерой сотрудников, что приведет к экономии затрат на подбор и обучение персонала. В настоящее время среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, - 290 586 руб. Среднедневной заработок одного рабочего - 1 530 руб. Количество человеко-дней в связи с увольнением или обучением вновь принятого рабочего составляет 50 человеко-дней. Фактический коэффициент текучести - 3%, а ожидаемый после введения мероприятий по подбору и обучению персонала - 1% . Определите экономию в результате снижения текучести кадров.

Экономия в результате снижения текучести управленческих работников (Р7):

Где Ктож, Ктф - ожидаемый и фактический коэффициенты текучести;

ЗПд - среднедневной заработок одного работника;

Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Используя вышеприведенную формулу для расчета, получим следующие данные:

Р = 1 530 Ч 50 = 76 500 руб.

Р7 = 76500 Ч 0,67 = 51 255 руб.

Ответ: Экономия в результате снижения текучести кадров составит 51255 рублей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Подобные документы

Направления анализа трудовых ресурсов предприятия. Показатели численности, состава, движения и использования работников предприятия. Расчет показателей движения персонала. Расчет и анализ показателей производительности труда различных категорий персонала.

курсовая работа [316,3 K], добавлен 18.11.2014

Показатели численности и движения персонала организации (списочная численность работников вследствие приема на работу и увольнение с работы). Вычисление сводного показателя квалификации рабочих предприятия. Единицы измерения и состав рабочего времени.

материалы конференции [89,4 K], добавлен 09.04.2009

Учет использования рабочего времени персонала на предприятии ОАО "Декоративные культуры". Резервы повышения уровня обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Улучшение уровня материального стимулирования работников, условий их труда и отдыха.

курсовая работа [234,5 K], добавлен 24.04.2008

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО "Легион". Анализ структуры численности и качественного состава персонала, движения рабочих кадров и использования рабочего времени. Направления улучшения использования трудовых ресурсов предприятия.

курсовая работа [145,1 K], добавлен 04.02.2011

Теоретические основы организации кадров на предприятии ЗАО "Академстрой". Характеристика структуры, планирования численности персонала, показателей его движения. Расчет использования рабочего времени, уровня производительности труда, заработной платы.

курсовая работа [61,3 K], добавлен 22.04.2010

Характеристика внешней среды организации и ее основные элементы. Организационная структура управления. Анализ движения и постоянства персонала. Система активизации его деятельности и система контроля. Виды возникших конфликтов. Пути их разрешения.

курсовая работа [39,5 K], добавлен 10.11.2014

Характеристика трудового потенциала коллектива предприятия. Анализ использования среднесписочной численности работников. Использование фонда рабочего времени. Внутрифирменное движение кадров рабочих. Анализ профессиональной мобильности персонала.

Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям:

1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников.

4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

5. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

6. Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой [141]:

где Р_в – количество уволившихся по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины;

Р_п – численность вновь принятых работников;

P – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших и принятых на работу работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

3.3.2. Оставление искового заявления без движения

3.3.2. Оставление искового заявления без движения В стадии рассмотрения вопроса о принятии искового заявления к производству суд может установить, что исковое заявление подано с нарушением требований к его форме и содержанию или к нему не приложены необходимые документы,

1.3. Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония)

1.3. Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония) Проблема лояльности персонала сохраняет свою актуальность не только для руководителей российских предприятий, но и для их зарубежных коллег. Наиболее успешными считаются две модели:

Движения рук выступающего

Движения рук выступающего Движения рук – базисный элемент невербального поведения выступающего.Они могут выполнять следующие функции (рис. 3.2). Рис. 3.2. Функции движения рукДвижения рук делают речь более образной и эмоциональной, а доводы – более убедительными. Однако

Анализ причин нелояльности персонала

Анализ причин нелояльности персонала Применительно к ситуациям, когда не удается сохранить лояльность персонала, часто становится возможным констатировать, что ошибка руководителя заключается в:– неправильно избранном стиле руководства;– невнимании к

6.3. Анализ философии, политики и целей организации с позиций персонала

6.3. Анализ философии, политики и целей организации с позиций персонала Философия управления персоналом представляет собой совокупность основополагающих принципов (согласно определению философии в Словаре русского языка Ожегова). Но представляется более точным

Сделайте вращательные движения плечами

Сделайте вращательные движения плечами Напряжение, которое человек обычно испытывает перед выступлением, как правило, сгибает его спину и плечи. Поэтому вы можете попробовать от него избавиться, несколько раз покрутив плечами. Затем расслабьте руки и потрясите ими,

Правила дорожного движения для женщин

Признаки движения к достижению

Признаки движения к достижению Если мы рассмотрим признаки достижения успеха, можем увидеть, какие дела ведут к успеху, а какие просто решают проблемы. Это также поможет разобраться, что вы чувствуете, когда чем-либо занимаетесь. (Подсказка: вы скоро научитесь понимать,

Трудовые ресурсы организации являются главным ресурсом, от качества подбора и эффективности использования котороговомногом зависят результаты производственной деятельности.

Профессиональное и творческое развитие людских ресурсов, эффективная реализация их потенциала представляют собой ту основу, на которой толькои может быть обеспечена стабильность и достигнутоустойчивое социально-экономическое развитие страны. Однако изменение характера использования государством кадрового потенциала, сокращение доли занятых в государственных структурах подчас не вызывают оптимизма и не всегда способствуют росту деловой активности людей.

Актуальность данной темы заключается в том, что текучесть персонала является острой проблемой на сегодняшний день. По причине сильного движения работников снижается производительность труда из-за необходимости обучения и переобучения новых, приступивших к работе, сотрудников, на что затрачивается дополнительное время.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда.

Значимость по практической части в этой теме заключается в анализе динамики движения кадров в исследуемой организации и предложение мер по оптимизации движения кадров данной организации.

Цель работы: найти пути оптимизации движения персонала в организации через производительность труда.

1. Изучить в теории сущность и значение движения кадров.

2. Проанализироватьдинамику численности и структуру, динамику оборота кадров за последние три года.

3. Оценить экономический ущерб от текучести персонала.

4. Разработать предложения по оптимизации текучести персонала.

Список литературы.

1. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2010.

2. Мазин А.Л.Экономика труда: учебное пособие.2-е изд.; перераб. и доп.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н.; Мумладзе Р.Г.Экономика и социология труда: учебник. – 2-е изд.М.: КНОРУС, 2007.

4. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л. С.Экономика труда: учебник. В 2-х т.М.: Альфа-Пресс, 2007.Т. 1.

5. Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. М.Е. Сорокиной.М.: Вузовский учебник, 2009.

6. Пашуто В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии: Учебное пособие / В. П. Пашуто. - 2-е изд.; стереотип. - М.: КноРус, 2010

7. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / под ред. проф. П.Э. Шлендера.М.: Вузовский учебник, 2007.

8. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ИНФРА-М, 2009

9. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда. Методы и модели. – 2-е изд.; перераб. и доп.М.: Экономика, 2007.

10. Экономика персонала: Учебник / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова, М. В. Луданик. - М.: ИНФРА-М, 2010.

11. Экономика предприятия: Учебник / [ВЗФЭИ]; Под ред. В.Я.Горфинкеля. - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008.

12. Экономика труда: учебник / под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп.М.: Магистр, 2008.

13. Экономика труда: учебник / под ред. Н.А. Горелова.2-е изд.СПБ.: Питер, 2007

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Читайте также: