Жизненный цикл команды и выходы из кризисных ситуаций кратко

Обновлено: 25.06.2024

Виктор Гожий, COO в MotoCMS, специально для блога Нетологии написал статью о том, как подготовиться и спланировать работу команды в случае бизнес-кризиса.

«Ехали медведи. На велосипеде.

А за ними кот. Задом наперёд.

Кажется, что серьёзную статью, посвящённую кризис-менеджменту, начинать нужно не так. Но кризисная ситуация, как и это лирическое вступление — дело неожиданное и непредвиденное, которое возникает нежелательно и без предупреждений. Так вот, эта статья не инструкция для юных велосипедистов. Она создана, чтобы разобраться, что такое успешный кризис-менеджмент, и как он может решить судьбу компании и помочь в трудной ситуации.

Любая компания, как и велосипед, состоит из многих деталей и показателей, определяющих её эффективность и слаженность работы. Если одна из деталей сломалась или отсутствует — двигаться становится крайне трудно.

В кризис-менеджменте важно понимать причины, которые привели к проблемам, и хорошо разобраться в структуре и механизме работы компании, прежде чем искать крайних. Посади чемпиона на трехколёсный велосипед — и он все равно будет ездить, как пятилетний ребёнок.

Два вида бизнес-кризисов

Бизнес-кризисом могут стать любые трудности и факторы, которые отрицательно влияют на репутацию компании или её производительность. Многие факторы риска при первом проявлении могут показаться незначительными, но могут привести к негативным последствиям.

Исходя из причин возникновения и возможности влияния, бизнес-кризисы можно разделить на две основных вида.

Что важно сделать

Максимально всё спланировать

В условиях назначения на новый проект нужно в первую очередь разобраться в причинах возгорания велосипеда, и составить чёткий последовательный план действий по устранению кризиса.

Каждый план начинается с чётких целей, основные из которых:

защитить людей (команду и потребителей) от негативных последствий;
обеспечить информирование сотрудников, не держать пожар в тайне;
устранить проблему непосредственно, о чём мы поговорим подробнее далее;
принять превентивные меры, чтобы избежать возникновения подобных кризисов в дальнейшем.

Как только цели предопределены, руководитель должен составить детальный письменный план с конкретными действиями, которые нужно предпринять.

Проработать ситуацию с командой

Если же кризис связан с назначением на руководство нового проекта, который находится на грани кризиса в связи с неэффективностью команды, то ситуация может обстоять немного сложнее. Практика показывает, что в таких ситуациях можно выделить несколько категорий сотрудников:

Как только чёткая работа команды налажена, и весь коллектив смотрит в одну сторону, бороться с любыми проблемами становится намного проще, так как это уже командная работа, а не старания в одиночку.

Наладить общение с клиентами и поставщиками

Конечно же, кризис-менеджмент, как и любой репутационный менеджмент должен быть основан на открытости и проинформированности. И это касается не только сотрудников, но и клиентов, а также партнёров, на которых он может каким-то образом повлиять, или предоставить какие-либо неудобства. Информирование — основа правильного управления клиентским опытом. Если знаете, что велосипед летит с горы и тормоза не работают — предупредите пешеходов и постарайтесь их обезопасить.

Вы же не хотите, чтобы клиенты и поставщики узнавали о ваших проблемах через средства массовой информации (а это вполне может произойти с лёгкой руки конкурентов) или от самих же сотрудников компании. Информация о любом кризисе, относящемся к вашей организации, должна исходить в первую очередь от вас, как от ее официального представителя. Частично планом антикризисных действий нужно делиться с клиентами и поставщиками, и регулярно его обновлять, показывая, какие действия вы предприняли на каждом этапе.

Выводы и ещё несколько дельных советов

Кроме всего вышеперечисленного, есть ещё несколько советов, которыми я хотел бы поделиться и которые могут быть полезными для предотвращения проблем и борьбы с кризисными ситуациями.

Всегда помните, что компания — это велосипед, на котором вы стремитесь к успеху и победам. Иногда с трудом под горку, иногда легко и непринуждённо. Главное в работе проджект-менеджера — понимать, что хоть вы и у руля, но с вами вместе крутит педали команда специалистов, и вы в ответе не только за себя и проект, но и за каждого из них, а также за проект в общем. Поэтому планируйте, действуйте — и вы все преодолеете!

Кризисные ситуации - неотъемлемая часть жизни практически любой команды. Вероятность их возникновения существует уже с того момента, когда потенциальная команда только формируется, и существует до момента завершения

Кризисы настолько же разнообразны, как разнообразны и сами команды. Это обусловлено разнообразием задач, которые решают различные команды, изменчивость среды, в которой они живут и работают.

Степень потенциальной угрозы от каждой конкретной кризисной ситуации зависит от готовности и возможности команды преодолеть ее. Каждый из нас наверняка сталкивался с командой, которая "застревала" в кризисной ситуации, вместо того чтобы воспользоваться ею как стимулом к новому витку собственного развития.

Наиболее часто приходится наблюдать следующие варианты подобного рода "застреваний":

- потеря членами команды энергии и энтузиазма ("работать над этим проектом, в этой команде - просто потеря времени");

- чувство беспомощности ("никто из нас теперь уже ничего не сможет сделать");

- отсутствие цели, смысла дальнейшей работы ("мы уже не понимаем, к чему все это");

- утрата конструктивности и реалистичности обсуждений, снижение качества межличностного взаимодействия ("никто не хочет обсуждать, что на самом деле происходит");

- чрезмерная формализация работы, проведение собраний, в которых следование повестке дня более значимо, чем результат ("это все показуха для босса");

- разочарование в командных ценностях, прежних намерениях, утрата веры в саму команду ("я знал, что эта командная работа ни к чему не приведет"); нападки на отдельных членов команды в присутствии посторонних ("он никогда с этим не справлялся и сейчас не справится");

- "указывание пальцем" на топ-менеджмент, упреки в адрес отдельных подразделений организации ("если эта задача настолько значима, почему они не предоставят нам необходимых ресурсов?").

В самом худшем случае "застрявшие" группы все вместе прекращают работать на командную эффективность и становятся псевдокомандами. От этого теряется не только эффективность данной конкретной команды. Подобные события деморализуют множество людей как внутри команды, так и за ее пределами. Нередко в результате формируется устойчивое разочарование людей вообще ко всему командному подходу в целом.

Гарантированных способов избежать описанных "застреваний" команды практически не существует. Подобные трудности относятся к реальным фактам жизни команды, с которыми она время от времени сталкивается в своей повседневной практике.

Например, члены команды, несмотря на все усилия, могут столкнуться с рассогласованием своих целей и задач.

Или, например, команда может столкнуться с тем, что даже благоприятная в целом для нее внешняя среда все же содержит определенные барьеры для отдельных аспектов командной работы. Наконец, в любой команде существуют основания для конфликтов в плане иерархических связей, в плане синхронизации функционирования отдельных ее членов, в плане согласования в данных конкретных обстоятельствах индивидуальных различий и т.д.

Надеемся, что для читателя будет хорошей новостью тот факт, что потенциальные команды и даже псевдокоманды могут выйти из ситуации "застревания", если они знают свои проблемы и видят их взаимосвязь с эффективностью решения своих ключевых задач. Заметим также, что даже сильные команды могут допустить большую ошибку, стремясь разрешить какую-либо кризисную ситуацию без учета влияния предпринимаемых шагов на эффективность совместной деятельности.

Типичным ответом на кризисную ситуацию в команде могут быть: замена лидера, замена одного или нескольких членов команды, замена команды в целом, попытка провести тренинг командообразования с помощью фасилитатора, тренера. Но любой из этих вполне разумных шагов может оказаться бесполезным, если они не соотносятся с реальными проблемами в плане совместной деятельности.

Если такие проблемы не очевидны для членов команды и непонятны тем, кто помогает ей преодолеть кризис, то и вероятность совершения разумных и продуктивных действий невелика. В этом случае никто, как правило, не спрашивает нового лидера команды, самих ее членов или фасилитатора, тренера, как он планирует помочь команде вернуться к деятельности, основываясь на базовых принципах команды.

Вместе с тем вполне естественное в такой момент более пристальное внимание к задачам команды сделает предпринимаемые попытки по преодолению кризиса более эффективными. Также это заставит людей в команде и менеджеров вне команды попробовать такие новшества, до которых в противном случае у них просто не дошел бы черед.

Что могут сделать команды, чтобы выйти из тупика? Как могут топ-менеджеры помочь команде? Еще раз напоминаем: магическая формула для волшебного выхода из всех трудностей просто не существует.

Иногда самым лучшим способом может быть отказ от командного подхода. Тем не менее, если все же командный подход - наилучший из рассмотренных вариантов решения конкретной задачи, ключом к тому, чтобы вывести команду из тупика, является соотнесение каждого препятствия, с которым сталкивается команда, с тем, что нужно для получения намеченного результата.

На основе анализа реальной практики нам удалось выделить пять различных подходов к успешному преодолению подобных кризисов.

1) Работа с базовыми принципами построения команды. Все команды (и в особенности "застрявшие"), как правило, выиграют от того, что вновь и вновь возвращаются к основам своей деятельности. Надо регулярно уточнять, как именно члены команды формулируют общую миссию, как представляют ее практическое воплощение. В связи с этим напомним еще раз базовые положения построения эффективных команд.

Команда - это небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.

Выбирая командный подход, следует отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой. Для экономии времени, что в кризисной ситуации чрезвычайно важно, при групповом обсуждении следует обязательно поднять такие вопросы, как:

- Какие из поставленных перед нами задач являются наиболее важными?

- Какой конкретный и специфический результат будет индикатором успеха?

- Какой из подходов наиболее разумно применить для решения каждой из задач?

- Какие аспекты групповой работы требуют только эффективных и открытых коммуникаций, а не реальной работы среди ее членов?

2) Обеспечение в кратчайшие сроки хотя бы маленькой, но победы. Ничто не придает застрявшей команде больше энергии, чем достижение положительного результата. Даже сам факт определения четкой цели может оказать команде стимулирующее воздействие. Достижение определенных целей воздействует еще лучше. Однако для обеспечения долгосрочных успехов членам команды важно добиться взаимопонимания в том, как именно они в ходе совместной деятельности смогли добиться победы. Далее важно понять, как это знание применять в дальнейшей работе. Наконец, нужно добиться регулярного использования положительного опыта в повседневной практике.

3) Вдохновить команду с помощью новой информации, демонстрации перспективных подходов. Свежие факты, различные перспективы и новая информация играют важную роль в развитии команд. Положительный результат от такого информирования возможен в том случае, когда команда сможет наметить новые ценные горизонты, когда ее члены вновь смогут пережить состояние "мы хотим и может это сделать". При этом важно понимать, на что именно рассчитан процесс информирования членов команды. Целью информирования может быть демонстрация новых вариантов достижения командой безусловно значимых и разделяемых ее членами результатов. Возможно, в результате обсуждения информации удастся расширить систему общих ценностей и показать, как в результате поменяется смысл, казалось бы, привычных дел. Это может возродить былой энтузиазм, видоизменить миссию команды.

4) Использовать преимущества фасилитаторов и тренеров. Как и на начальном этапе, команде в кризисной ситуации могут помочь внешние фасилитаторы, если они содействуют фокусировке членов группы на результате и на применении базовых принципов командного подхода. Но стоит повторить еще раз, что нередко сами члены команды с успехом исполняют эту роль, так как лично отвечают за результат, к которому должны прийти.

В кризисной ситуации часто просто нет возможности для проведения длительных формализованных тренингов. Лучше использовать тренинг на рабочем месте и послетренинговое сопровождение, которые обязательно должны быть привязаны к специфическим задачам. Тогда вся эта работа будет направлена на выработку и корректировку навыков, необходимых для успешного решения конкретной задачи.

Фасилитаторы могут повлиять на движение "застрявшей" команды в конструктивном направлении, акцентируя внимание ее членов на наиболее существенных для решения проблемы аспектах совместной деятельности. При этом часто они следят за развитием и эффективным использованием коммуникативных навыков, умением строить эффективное межперсональное взаимодействие в контексте работы в составе команды.

5) Изменить состава команды, включая лидера. Напомним, что если встал вопрос о личной совместимости отдельных членов команды, то вначале надо дать им шанс и время поработать над этой проблемой в контексте реальной деятельности. Надо настаивать на том, чтобы команда использовала специфические рабочие продукты и результаты деятельности, как лучший инструмент для того, чтобы научить несовместимых людей работать вместе эффективно. Здесь снова стоит повторить, что они могут "не полюбить" друг друга, но обязаны учиться работать вместе и уважать позиции друг друга.

Ранее мы уже касались вопроса о том, что делать с членами команды, которые не берут на себя необходимые для общего успеха обязательства. Поэтому лишь кратко напомним, что требуется время, чтобы у человека развилась способность принимать на себя обязательства. Еще раз обсудите основные принципы команды в группе (особенно важна эмоциональная значимость намерений). Если это не поможет, вы можете заменить члена команды, который не принимает на себя обязательства.

Возможен и такой вариант, как упоминавшаяся "работа вокруг" данного члена команды, если его замена невозможна и если оставшиеся члены "реальной команды" обладают необходимыми навыками для того, чтобы работа была выполнена. Если встал вопрос об отсутствии ключевых навыков, то вначале оцениваются возможности по их приобретению.

Спешить с кадровыми перестановками в этом случае не следует, так как не просто найти команду, которая имела бы все необходимые навыки в начальной фазе ее формирования. Если таких возможностей действительно нет, то тогда необходимо добавить или заменить члена команды.

При оценке целесообразности замены лидера члены команды могут воспользоваться для уточнения своих позиций ответами на следующие вопросы:

- Насколько культивируемый лидером подход к работе способствует эффективности всей команды?

- Находит ли лидер правильный баланс между активными действиями и позицией выжидания внутри команды?

- Удается ли лидеру постоянно побуждать команду к определению общих задач, согласованию общих намерений, целей, подходов?

- Насколько доверие к лидеру согласуется с его реальным влиянием на результативность команды?

- В состоянии ли лидер содействовать развитию ответственного отношения членов команды за свои дела и команду в целом?

- Видит ли лидер и предпринимает ли соответствующие действия для устранения барьеров к командной эффективности?

Что обычно эффективные лидеры команд делают для выхода из кризиса? Чаще всего такие лидеры действуют следующим образом:

- следят за тем, чтобы намерения, цели и подходы соответствовали друг другу и обладали существенной значимостью;

- восстанавливают и укрепляют доверие и взаимоответственность;

- заботятся о том, чтобы члены команды обладали оптимальным набором взаимодополняющих навыков;

- обеспечивают такие плодотворные контакты с внешними по отношению к членам команды людьми, которые способствуют скорейшему выходу из кризисной ситуации;

- создают возможности для проявления ценных качеств членов команды;

- сами активно делают реальную и полезную работу.

Разумеется, может быть использовано и множество других приемов. Но есть, по крайней мере, две критические вещи, которые лидер не должен делать никогда, особенно если команда оказалась в кризисной ситуации.

Прежде всего, не следует обрушиваться с обвинениями на членов команды, которые будут восприниматься как нападки на личность. Это не столько стимулирует людей, сколько выбивает из рабочего ритма.

Кроме того, настоящий лидер понимает, что промах любого члена - это всегда беда и упущение всей команды.

Также для лидера очевидна недопустимость безразличного отношения ко всему тому, что снижает эффективность совместной деятельности. Такое безразличие либо станет нормой для других и в конце концов тлетворно скажется на всей команде, либо станет основанием для дискредитации самого лидера. Тогда уже команда будет стремиться к его замене.

Каждый из описанных путей выхода их кризиса может родиться как внутри самой команды благодаря ее собственным усилиям, так и благодаря усилиям со стороны менеджмента. В отношении внешнего воздействия следует иметь в виду, что если оно будет плохо продумано, то легко может стать новой угрозой для команды. Часто интервенции со стороны менеджмента проваливаются, так как планируемые действия предпринимаются без учета реальной проблемы, которая привела команду к кризисному состоянию.

Менеджерам следует помнить, что для некоторых команд иногда полезно побыть в роли "застрявших". Именно в этих ситуациях они учатся преодолевать трудности самостоятельно, без помощи извне. Одна из граней искусства менеджмента состоит в том, чтобы отличить те команды, которые в состоянии конструктивно преодолеть кризис, от тех команд, которые сдались или находятся на грани этого. Если команда в действительности "застряла" и не имеет внутренних ресурсов для выхода из этой ситуации, тогда менеджер действительно может вмешаться и придать групповым процессам позитивный характер.

Все реальные команды, в том числе и высокоэффективные, когда-либо завершают свою деятельность. Это часть их жизнедеятельности, которая может стать и особого рода трудностью, помехой на пути к получению эффективных результатов работы.

Завершающий этап работы команды может быть плановым или спонтанным. Финал может выглядеть как резкая остановка или как плавное завершение. Это может быть и полной неожиданностью для всех участников работы, а может быть и вполне предсказуемое плановое мероприятие, вытекающее из контекста деятельности команды. Наконец, это может быть травмирующим и крайне нежеланным событием, а может приобрести и характер долгожданного освобождения.

Несмотря на такое разнообразие, большинство из финальных этапов жизнедеятельности команды можно свести к одному или двум базовым видам, которые имеют значение для эффективности конечного результата.

Команда, например, может выработать последующие задачи для другой команды. Другой вариант успешного финала - обеспечение того, чтобы итоговые рекомендации команды были претворены в жизнь в индивидуальной работе наиболее подходящих для этого исполнителей. Своевременно проведенное согласование финала командной работы - одно из средств профилактики описанных выше "застреваний". Ведь недаром народная мудрость гласит: "Конец - всему делу венец!".

ВИДЫ И ОБЩИЕ ЧЕРТЫ КРИЗИСОВ

Все кризисы можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним кризисам относят:

■значительное снижение дисциплины сотрудников;

■высокий уровень текучести кадров;

■стрессовые состояния или нервные срывы сотрудников;

■кризисы, связанные с сокращением, ликвидацией, реорганизацией компании.

Внешние кризисы, в свою очередь, подразделяются на:

■кризисы, вызванные обстоятельствами непреодолимой силы — стихийными бедствиями, умышленной порчей продукции компании и т. д.;

■непредвиденные кризисы: аварии, несчастные случаи;

■кризисы, возникшие по вине самой компании.

Невзирая на разнообразие кризисов, все они имеют некоторые общие черты, к которым относятся:

■атмосфера (либо психологические особенности сотрудников) компании, попавшей в кризисную ситуацию;

■стили взаимодействия руководства и персонала компании в кризисной ситуации (вне зависимости от ее типа);

■основные стили поведения компании с внешним окружением во время выхода из кризисной ситуации.

В данном случае нас интересуют два первых пункта, которые определяют психологические особенности сотрудников компании, попавшей в кризисную ситуацию, и взаимодействие руководства компании с персоналом. Надеемся, что кризисная ситуация все же является для вашей компании нестандартной, т. к. в противном случае ситуация будет значительно отличаться от описываемой ниже.

ОСОБЕННОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ СОТРУДНИКОВ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

При возникновении кризисной ситуации персонал компании сталкивается со следующими психологическими проблемами.

■Информационный. Данный вид характерен для лиц, принимающих решения, когда вследствие увеличения объемов информации, боязни поступить неверно и значительной ответственности за принимаемое решение осуществляется ненужная и зачастую губительная перестраховка. В некоторых случаях возникает желание дистанцироваться от проблемы.

■Эмоциональный. Он обычно возникает в ситуациях, угрожающих физической безопасности человека (войны, аварии, катастрофы и т. д.), его экономическому благополучию, социальному статусу, межличностным отношениям (потеря работы, средств к существованию, семейные проблемы и т. д.).

Все эти особенности не способствуют выходу компании из кризиса, т. к. основной ресурс, на который опирается любая компания, — это ресурс человеческий. Именно поэтому вопрос управления персоналом в кризисной ситуации так важен.

Перечислим пять основных явлений, которых следует избегать в кризисной ситуации.

1.Нерешительность — создает у сотрудников впечатление некомпетентности руководства, его растерянности и отсутствия контроля над ситуацией.

2.Неконкретность, сознательное замалчивание проблемы, искажение информации. Обычно порождает волну слухов и домыслов, как правило, преувеличивающих масштабы реальной ситуации, а в результате — панику и катастрофические проблемы с дисциплиной.

3.Неадекватные ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КРИЗИСА

Сравним жизненный цикл любого кризиса с развитием болезни человека.

Начальная стадия

По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны руководства компании в первые 24 часа значительно уменьшает возможность контролировать ситуацию в дальнейшем. Вследствие этого основными на данном этапе являются быстрое реагирование и взятие ситуации под контроль, при необходимости — даже путем установления жесткого режима управления.

Основные задачи данного периода:

■провести тестирование персонала компании: естественно, учиться плавать необходимо прежде, чем лезть в реку, однако если сложилась такая ситуация, то, возможно, не стоит пренебрегать даже запоздалой оценкой сотрудников с целью дальнейшей выработки обоснованной стратегии взаимодействия с ними;

■разработать стратегию взаимодействия с персоналом компании с учетом каналов коммуникации, по которым информация будет передаваться сотрудникам, с обязательной обратной связью;

■обеспечить достаточную информированность персонала с целью предотвратить распространение всевозможных слухов, ослабление дисциплины и возникновение паники.

Решение данной задачи включает оперативную разработку содержания информации, которая будет доведена до сведения персонала, с интерпретацией ситуации, насколько это возможно, в интересах компании (не допуская, однако, искажения данных либо предоставления недостоверных сведений). При необходимости осуществляется дифференциация информации в зависимости от статуса работников. Заметим, что речь идет не о том, чтобы доводить до сведения сотрудников разных уровней различную по своей сути информацию (это может привести к потере доверия по отношению к заявлениям руководства в будущем), а об определении необходимого и достаточного уровня детализации предоставляемых данных. Так, не имеет смысла доводить до сведения охраны, что кризисная ситуация является причиной снижения ставки рефинансирования.

Способами предоставления сведений могут быть: немедленная разработка пресс-релиза; выпуск периодических информационных бюллетеней, рассказывающих о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по успешному выходу из него; проведение круглых столов: первичного, желательно с участием первых лиц компании (либо лиц, заявлений и авторитета которых достаточно для кризиса данной силы), и последующих, в случае их целесообразности либо необходимости.

Помимо этого на данном этапе следует осуществлять решение следующих задач:

Стадия обострения

В результате того, что мы достигли к данной стадии, можно сделать следующий вывод: либо меры, предпринятые с целью быстрого урегулирования кризиса, оказались малоэффективными, либо масштаб кризиса был недооценен, либо вмешались дополнительные силы / явления, способствующие его развитию.

Основные задачи данного периода:

■продолжение решения задач первой стадии;

■анализ антикризисной программы, причин ее неэффективности (либо недостаточной эффективности) и ее коррекция в случае необходимости;

■осуществление различных мероприятий, поддерживающих моральный дух коллектива и способствующих улучшению психологической атмосферы.

Хроническое состояние

Кризис затянулся, и кажется, что он никогда не закончится.

В данной ситуации необходимо:

■не падать духом;

■продолжать реализацию антикризисной программы, внося оперативные коррективы с учетом текущей ситуации;

■всячески бороться с любыми проявлениями паники;

■возможно, привлекать сторонних специалистов или организации для разрешения ситуации (эта мера также возможна на предыдущем этапе).

Разрешение кризиса

Надеемся, что в результате имевшего место кризиса компания не перестала существовать и выстояла.

В таком случае необходимо:

■оценить потери / приобретения;

■проанализировать свои действия / контрдействия и разработать оптимальные шаги;

■сравнить имевшие место действия с оптимальными;

■проанализировать вероятные будущие кризисы, разработать антикризисную программу, если ранее ее не было;

■внедрять антикризисную программу, осуществлять тренинг персонала и руководства, чтобы следующий кризис был менее продолжительным и нанес меньший урон (в идеале — был остановлен на начальной стадии).

СТИЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДСТВА С КОЛЛЕКТИВОМ КОМПАНИИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

В 1974 г. американские ученые К. Томас и Р Кильман предложили матрицу стилей, базирующуюся на двух характеристиках — напористости руководства и кооперации с сотрудниками.

■напористость — степень настойчивости руководства в достижении поставленных целей, принятии собственной точки зрения в качестве итоговой; степень психологического давления на других в процессе принятия окончательного решения, выработки стратегии, готовности к ответственности (естественно, не всегда напористость равна готовности нести ответственность за принятие решений, но в данном случае примем эти понятия за эквивалентные);

■кооперация — степень готовности к сотрудничеству и взаимодействию с персоналом.

В таблице представлена итоговая матрица стилей взаимодействия руководства компании с персоналом. Рассмотрим подробнее каждый из этих стилей.

■фатализм — понимание того, что от тебя ничего не зависит;

■повышенная нервозность вследствие высокой зависимости от чужого решения;

■отсутствие у персонала компании умения и готовности проявлять инициативу или брать на себя принятие решений в случае необходимости.

■отсутствие решительности, готовности брать на себя ответственность;

■игнорирование инициатив и идей персонала: любой инициативный профессионал для руководителя — соперник и враг;

■противостояние коллектива и руководителя;

■неприязнь персонала, которая может выражаться в игнорировании либо затягивании выполнения решений;

■отсутствие кооперации и взаимовыручки.

Вероятность выхода из кризиса мала в связи с отсутствием у руководителя готовности брать на себя ответственность, а у персонала — желания сотрудничать, а при длительном сроке работы такого руководителя — проявлять инициативу и предлагать идеи.

Вероятность выхода из кризиса: низкая.

■энергия, напор, ответственность руководителя;

■чувство сопричастности у персонала;

■повышение взаимного доверия;

■более комфортная психологическая обстановка;

Вероятность выхода из кризиса: высокая.

■отсутствие харизмы (как правило);

■неуверенность со стороны коллектива, низкая степень доверия к руководителю;

Вероятность выхода из кризиса: средняя, зависит от степени сложности ситуации и везения.

■отсутствие необходимой твердости в отстаивании собственного мнения;

■отсутствие готовности нести ответственность за принимаемые решения;

■неуверенность коллектива в лидере, возможно, пренебрежительное отношение к нему и низкий уровень дисциплины;

■слабые иерархические связи.

Вероятность выхода из кризиса: низкая.

Пожалуй, самый идеальный вариант, предполагающий решительность и напор руководства наравне с высоким уровнем кооперации

персонала. Характеризуется чрезвычайно высокой степенью доверия к руководству со стороны коллектива. Но, скорее всего, этот вариант является недостижимым идеалом.

Вероятность выхода из кризиса: практически 100%-ная.

■готовность учитывать мнение других;

■чувство взаимного доверия и общности с коллективом;

■более благоприятная с психологической точки зрения атмосфера в организации.

Вероятность выхода из кризиса: высокая.

■отсутствие чувства доверия к руководству;

■отсутствие уверенности, надежности;

■разгильдяйство и ослабление дисциплины;

Вероятность выхода из кризиса: незначительная.

Примечание: одним из основных факторов, влияющих на морально-психологический климат коллектива, его управляемость в состоянии

Теперь рассмотрим методы проведения переговоров, способствующие достижению компромисса / договоренности между двумя взаимодействующими сторонами.

МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Наиболее распространенные методы проведения переговоров следующие:

■метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод

Суть данного метода состоит в том, что участникам переговоров предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы. Одновременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы,

необходимые для их опровержения, а также определяются те собственные требования, положения и принципы, которыми можно поступиться ради успеха дела. Данный метод, как правило, применяют сильные руководители, точно определившие область своих интересов и знающие меру допустимого давления на подчиненных и экономически допустимую область уступок (степень допустимых для компании экономических ограничений).

Интеграционный метод

Метод уравновешивания позиций

Подводя итоги, можно сказать, что лучшая военная победа — это предотвращение войны.

Наша статья рассматривает именно вторую проблему:

Мы все прекрасно понимаем, что психологическое состояние подчиненных, настроения персонала наибольшим образом зависят от отношения руководителя, настроений, оптимизма, энергетики. Причём это касается даже нахождения команды на удалёнке.

Внутренний настрой владельца, воля, решительные действия, способности адекватно оценивать кризисные моменты, заряжают работников оптимизмом, желанием преодолеть тяжелый периода, стать более преданными своей работе, ведь раньше она приносила им только заработок, а теперь дарит надежду на светлое будущее.

Оговорюсь,эта статья не даёт рекомендаций об оказании финансовой поддержки – это отлично от моей профессиональной стези. Мы рассмотрим, какие правила управления для руководителей следует соблюдать, при налаживании коммуникации владельца организации и коллег. Многолетний опыт подтверждает тот факт, что деньги и коммуникации, занимают равные позиции: человек всегда работает ради заработной платы, но также всегда у людей существует потребность общения и социального признания.

Итак, какие факторы первостепенно задают тон общения руководитель — подчиненный? Независимо от того, очное это общение или дистанционное, она начинается с настроя лидера, именно об этом поговорим далее.

Давайте обсудим, какие схемы управления сотрудниками помогут владельцу не потерять силу духа, а, наоборот, стать мотиватором своим подчиненным.

Как руководителю стать лидером коллектива

Кроме того, для улучшения энергии, создания оптимистичного настроя всех субъектов коммуникации, следует обозначить ряд положительных сторон. Ведь впрямь, когда поток клиентов заметно уменьшается, у коллектива появляется намного больше свободного времени, а значит, способствует завершению рабочих задач, обозначению новых задач, появлению возможности пересмотреть методы управления бизнесом и маркетинговые стратегии

Как управлять в кризис без вреда для организации

Следует помнить о организации для себя, своих коллег такой график, благодаря которому весь их день будет плотно занят различными делами. Не стоит давать себе поблажек: утром нужно подниматься раньше 8 утра, выполнять зарядку, завтракать, проводить ритуал для поднятия настроения, а затем приступать к удалённой работе. После чего обеспечить себе прогулки по квартире, добродушное семейное общение, ужин, отход ко сну, желательно до 23.00.

С особым вниманием следует подходить к поддержанию коммуникации с подчиненными. Нельзя прерывать эту связь. Ежедневно стоит производить звонки через скайп, WA или просто по телефону.

Все люди разные, поэтому обозначить чёткие правила управления для руководителей просто невозможно. Кто-то спокойно относится к режиму самоизоляции и даже рад этому, кто-то подавлен,не расположен к общению, а некоторые вовсе отчаянно взывает о помощи.

Антикризисное управление организацией

Антикризисное управление — несмотря на собственные сложности руководителя, он всегда найдёт способ сохранить важных ему сотрудников. Ведь карантин закончится — начнется активный рабочий процесс, во время которого обученные люди будут незаменимы.

Общаясь с теми коллегами, которые абсолютно спокойны, обсуждайте рабочие моменты. Ставьте цели, устанавливайте обратную связь, проверяйте исполнение заданий. Помимо этого, обсуждайте перспективные задачи, для того времени, когда карантин подойдёт к концу, клиенты вернутся,предприятию потребуется с новыми силами приступать к нормальному функционированию.

Для тех, кто подавлен, постарайтесь подобрать слова поддержки, психологической помощи. Говорите спокойно, умиротворяющим голосом, рассказывайте о перспективах развития после выхода из карантина, ведь так всегда происходит после окончания кризисов. Вспоминайте те моменты, когда вы уже преодолевали кризисы всей командой. Приводите для примера пережитые кризисы, говорите о том, что тогда тоже происходила потеря клиентов, но после кризиса работа стабилизировалась.

Как зарядить подчиненных позитивными эмоциями

Объясняйте ценность жизни, донесите работникам почему всё же необходимо придерживаться позитивных мыслей о будущем организации, расскажите, что от этого напрямую зависит их дальнейшая жизнь. Не стесняйтесь ссылаться к словам великих людей, напомните, о значимых людях нашей страны, которые даже находясь на изоляции в ссылках, не прекращали создавать великие произведения.

Управление предприятием в кризис должно быть таким, чтобы ваши сотрудники чувствовали мотивацию, понимали, что они не одиноки, что вы всегда рядом. И тогда, после окончания карантина, такая схема управления сотрудниками подарит вам сплочённый, позитивно настроенный коллектив, готовый к новым подвигам, достижению успеха! Это будут, бесспорно, преданные вам люди, настроения, взгляды которых идентичны вашими. Это будет та самая, настоящая, команда!

Как руководителю поддерживать командный дух коллектива

Далее представлено несколько советов о том, как управлять в кризис рабочим коллективом.

Проводите на платформе zoom или комнате вебинаров:

проводите мастер-классы от ведущих сотрудников;
проведите профильное корпоративное обучение персонала
наладьте взаимодействие между работниками с опытом и молодыми специалистами;
обсуждения новых идей развития бизнеса;
конкурсы соискателей инновационных идей по дальнейшему развитию.

Те идеи для развития, которые окажутся наиболее удачными, обязательно отметьте, скажите, что после окончания эпидемии они обязательно будут использоваться при организации работы компании, а авторы, предложившие эти идеи, заслуженно займут места лидеров новых проектов.

Проведите мероприятия по сплочению коллектива, например:

Контроль выполнения поручений руководителем

Как подобрать задачи и обеспечить занятость сотрудников в тех сферах, которые практически обнуляются из-за отсутствия клиентов, таких как: строительство, ресторанный бизнес, туристические маршруты, пр.?

Выше уже обсудили, что во время вынужденной изоляции очень важно не давать людям расслабляться, нужно нагружать их работой: обозначать задачи, требовать обратную связь по результатам работы, производить оценку результатов деятельности.

На многих примерах моих заказчиков, которые привлекали меня в качестве антикризисного менеджера, с уверенностью заявляю, что управление предприятием в кризис будет более эффективным, если помимо рабочих заданий добавить обучение сотрудников. Большинство организаций нашей страны получило список проводимых вебинаров, которые нужно обязательно прослушать, а затем обсудить результаты с остальными, при помощи платформы zoom или специальной веб комнаты.

Как целесообразнее распорядиться финансами компании в кризис

— минимизация площади арендуемого офисного помещения;

— если произошла остановки производства, ограничиваем расходы корпоративного транспорта;

— сводим к минимуму расходы клининга, доставки канцелярии;

— уменьшаем траты содержания платной парковки, а также минимизируем бонусы для работников.

Мы целенаправленно обозначили лишь малую часть возможных мер, ведь каждая компания индивидуальна, вы сами можете доработать этот список, учитывая специфику своей организации. Возможно вы произвели сокращение трат уже давно — это очень хорошее решение!

Антикризисное управление

В завершении статьи хотелось бы подвести итог по всему вышеизложенному. В сложный кризисный период управленческая активность руководителя не снижается, а наоборот, приходится подбирать всё новые схемы управления сотрудниками, для сохранения своей команды.

Выводы о методах управления:

Владельцы, руководители компании должны проникнуться оптимистическим настроем, заряжать им всех окружающих его людей
Пресекать панику в коллективе и загружать заданиями персонал
Поддерживать ежедневный контакт, ставить перед ними задачи и отыскивать перспективы на будущее.
Стоит задуматься о проведении неформальных мероприятий для снятия напряжения и тем самым сохранить позитивный настрой в коллективе.
Одна из основных задач – оптимизация затрат в бизнесе

Я уверен, вместе мы пройдём это испытание, а после будем ещё эффективнее развивать свои компании. Желаю стойкости духа и управленческой мудрости!

Читайте также: