Внутренняя среда гостиничного предприятия кратко

Обновлено: 17.05.2024

Аннотация: В статье рассмотрены особенности внешней и внутренней среды предприятий гостиничного бизнеса. Выделены особенности основных финансово-экономических факторов, влияющих на деятельность предприятий гостиничного бизнеса. Авторами определено, что исследование внешней среды является инструментом, позволяющим выявить как возможные угрозы, так и пути развития. Исследование внешней среды дает возможность компании своевременно прогнозировать возникновение возможностей и угроз, разработать план действий на случаи возникновения чрезвычайных обстоятельств, сформулировать стратегию, которая позволит компании достичь целей и превратить существующие угрозы в перспективные возможности.

Abstract: In the article features of external and internal environment of the enterprises of hotel business are considered. The peculiarities of the main financial and economic factors affecting the activity of the hotel business enterprises are singled out. The authors determined that the study of the external environment is a tool to identify both possible threats and ways of development. The study of the external environment enables the company to predict the emergence of opportunities and threats in a timely manner, develop an action plan for emergencies, formulate a strategy that will allow the company to achieve its goals and turn existing threats into promising opportunities.

Ключевые слова: гостиница, гостиничный бизнес, внешние факторы, внутренние факторы, конкурентоспособность.

Keywords: hotel, hotel business, external factors, internal factors, competitiveness.

Современная среда, в которой функционируют компании гостиничного бизнеса, характеризуется исключительно высокой степенью неопределенности, динамизма и сложности. Способность компаний адаптироваться к изменениям – главное условие их эффективной работы. Более того, в подавляющем числе случаев – это условие их развития и выживания. Для того чтобы выбрать стратегию поведения и ее реализовать, менеджмент организации должно иметь достаточно информации о внутренней среде компании, ее возможностях и перспективах развития, а также иметь четкое представление о внешней среде, трендах ее развития и положении занимаемом в ней данной организацией. Опираясь на мнение Балаева А. [1,c.35], можно сказать, что внутренняя среда и внешнее окружение исследуются менеджерами главным образом для того, чтобы выявить те возможности и угрозы, которые компания должна учитывать при реализации своих целей и задач.

В зависимости от направленности воздействия все факторы подразделяются на внешние и внутренние и оказывают прямое влияние на экономическую и социальную эффективность хозяйственной деятельности [2,c.90].

Содержание внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность гостиницы и учитывающих специфику отрасли индустрии гостеприимства, представлены на рисунке 1.


Рисунок 1 – Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на функционирование компаний гостиничного бизнеса

В зависимости от особенностей воздействия, внешние факторы можно классифицировать на факторы микро и макро среды. Содержание внешних переменных, оказывающих влияние на функционирование гостиниц и учитывающих специфику отрасли гостеприимства, представлены в таблице 1.

Внешние факторы, оказывающие влияние на функционирование гостиниц

Исследование внешней среды выступает инструментом, посредством которого авторы стратегии осуществляют контроль внешних, по отношению к компании, факторов с целью предвидеть возможные угрозы и вновь открывшиеся возможности. Исследование внешней среды дает возможность компании своевременно прогнозировать возникновение возможностей и угроз, разработать план действий на случаи возникновения чрезвычайных обстоятельств, сформулировать стратегию, которая позволит компании достичь целей и превратить существующие угрозы в перспективные возможности.

По нашему мнению, наибольшее воздействие на функционирование гостиниц оказывают экономические факторы. Мало того, чтобы знать, сколько у компании потенциальных клиентов, гораздо важнее определить, какие услуги они захотят купить. На платежеспособный спрос граждан влияет множество факторов, среди которых уровень развития экономики страны, размер оплаты труда, уровень инфляции и безработицы. Следует учитывать высокую степень зависимости спроса на гостиничные услуги от уровня дохода. Усредненные данные свидетельствуют о том, что граждане вынуждены тратить только лишь на приобретение продуктов питания до 70 процентов своих доходов. Сложившаяся в настоящее время ситуация негативно влияет на развитие гостиничной индустрии. Помимо уровня дохода, на спрос существенно влияют темпы инфляции, курсы валют, уровень занятости и др. Каждый из перечисленных факторов может представлять угрозу, но в то же время и открывать новые возможности развития для компании.

Группа факторов социального поведения включает факторы меняющихся отношений в обществе, нравы и ожидания общества (к примеру, отношение к роли женщин, роли предпринимательства, меньшинств (национальных, сексуальных) в обществе, общественных движений).

Исследование демографических факторов внешней среды также играет важную роль при анализе потенциала гостиницы, поэтому менеджер должен анализировать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим.

Природные и климатические факторы не могут не оказывать влияние на состояние гостиничного бизнеса, тем более что отдельные аспекты разумного использования рекреационных и природных ресурсов, защиты окружающей среды приобретают статус глобальных. Помимо этого, природно-климатические факторы (топография, климат, фауна и флора) – ключевой элемент мотивации клиентов к путешествию и привлечения гостей в ту или иную страну или регион.

На основе исследования литературных источников следует утверждать, что гостиничное предприятие не может влиять на факторы макроэкономического уровня (может только подстроить свою работу под воздействие данных факторов) при создании конкурентных преимуществ, следовательно, наибольшее значение в развитии конкурентоспособности гостиниц играют факторы микросреды (отраслевые) и факторы внутренней среды гостиничного предприятия [9,c.123]. Рассмотрим влияние факторов микросреды на конкурентоспособность гостиничного предприятия.

  1. Поведение покупателей. Для реализации стратегии, направленной на формирование лояльных клиентов, менеджменту гостиничного предприятия необходимо постоянно осуществлять анализ рынка, а также всей микросреды, в частности: потребительских ожиданий, перспектив гостиничного предприятия по созданию и продвижению услуг гостеприимства, соответствующим запросам потребителей. Также важно осуществлять оперативное и стратегическое планирование работы с целью обеспечения эффективной работы гостиничного предприятия.

Любой из потенциальных клиентов гостиничного предприятия имеет свои особые требования к качеству, уровню и набору предлагаемых гостиницей услуг, при этом ни одно гостиничное предприятие не в силах угадать и удовлетворить весь спектр этих требований в полном масштабе. Следовательно, при разработке стратегии обслуживания гостей отелю следует сосредоточиться на отдельном или нескольких сегментах потребителей и на разработке предложения дополнительных и основных услуг, исходя из предпочтений данного сегмента.

Для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы функционирование отеля было сконцентрировано на определенном сегменте потребителей [3,c.167]. Сегментация дает возможность гостинице предлагать гостям услуги, предназначенные для данных сегментов и, следовательно, учесть все запросы этого потребительского сегмента, укреплять репутацию гостиничного предприятия, проводить адресную рекламу. Количество сегментов, на которых специализируется гостиничное предприятие, зависит от уровня ее вместимости, квалификации работников, оснащенности здания. У каждой компании гостинично-туристического комплекса свой контингент потребителей [6,c.45].

  1. Деятельность конкурентов. Исследование конкурентов должно начинаться со сбора данных по гостиничным предприятиям, находящимся в территориальной близости, имеющих аналогичную звездность и сходный перечень услуг [8,c.56]. В процессе этого изучения проводится мониторинг отдельных аспектов деятельности отелей – конкурентов, в частности:

— анализ и систематизация потенциальных и реальных возможных услуг, связанных с конкурентами [7,c.25].

— определение перечня основных конкурентов на рынке данной территории и их потенциальных перспектив [7,c.113].

— анализ и выявление всех имеющихся данных о производственной, хозяйственной, маркетинговой, финансовой и прочих видов деятельности конкурентов;

— постоянное изучение всех новых услуг и предложений, появляющихся в отрасли [8,c.25].

Представленный перечень мер не является исчерпывающим, он может изменяться в зависимости от ситуации, специфики гостиничного предприятия и его перспектив. К сожалению, на практике выявить всех конкурентов отдельного гостиничного предприятия очень сложно, поэтому важно выделить именно те гостиничного предприятия, которые сходны по главным аспектам деятельности.

  1. Политика, осуществляемая поставщиками. К поставщикам услуг гостеприимства относятся маркетинговые посредники, занимающиеся исследованиями рынка, рекламой услуг гостиниц, продвижением этих услуг на рынок и продажей этих услуг.

Эксперты считают, что самыми эффективными на сегодняшний день являются следующие каналы продажи услуг гостеприимства:

— корпоративные агентства, продающие номерной фонд гостиничного предприятия за определенную комиссию;

— туроператоры и турагентства;

— call – центры компаний, осуществляющие обработку заявок от туристов и передающие заявки в службы бронирования отелей;

В целом, подводя итог, можно сказать, что выбор пути развития организаций гостиничной индустрии диктуются не столько внутренними процессами в отрасли, сколько рядом внешних причин, следовательно ключевым фактором достижения успеха выступает способность к пониманию потребностей рынка и адаптации к ним.

Выделение факторов на внешние и внутренние обусловлено тем, что внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Факторы внешней среды обусловлены долговременными тенденциями и не связаны волевыми решениями конкретного субъекта.

Внутренними являются факторы, воздействующие на отдельную гостиницу или в целом на индустрию.

Внешними считаются такие факторы, как политическая ситуация в конкретном регионе и мире (характеризующая степень стабильности в обществе), демографическая ситуация (рост населения, миграция), экономическое состояние (уровень жизни граждан), уровень развития технологий, психографический фактор. Влияет на современную гостиничную индустрию и формирование современных научных концепций развития гостиничных предприятий. Среди способов развития современных гостиниц можно выделить, прежде всего, такую концепцию развития, как расширение. Причем расширение может быть географическим и горизонтальным. Географическое расширение представляет собой стратегию, при которой гостиничное предприятие создает свои дочерние предприятия в различных регионах страны и мира. Как правило, это реализуется следующим образом: сначала отель эффективно развивается в отдельном регионе страны, затем выходит на национальный уровень, а затем и на рынок иностранных государств. Развитие гостиничных организаций посредством горизонтального расширения осуществляется путем расширения сферы своих интересов на смежные виды деятельности (питание, транспорт, досуг и т.п.).

Многие компании добиваются роста доли рынка путем классификации своих продуктов (по типу, ценовым сегментам, структуре услуг и т.п.).

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

Внутренняя среда гостиничного предприятия

В настоящее время гостиницу можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект. Поэтому внутренняя среда в свою очередь определяет характер и успех деятельности гостиничного предприятия. Рассматривая характер внутренней среды, следует иметь ввиду: ассортимент и объём производимых гостиницей услуг, структуру управления фирмой, производственный потенциал, наличие финансовых ресурсов, коллектив сотрудников. Перечисленные показатели определяют лицо гостиничного предприятия, его положение на рынке, перспективы развития.

В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда. Данный принцип является объективным условием создания функционирования предприятия. Использование принципа разделения труда создаёт предпосылки для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и результативности работы. В менеджменте следует различать горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда характерно для большинства гостиничных предприятий, кроме очень мелких. На практике количество заместителей руководителя небольшого по численности предприятия обычно сокращено до одного, руководитель может работать вообще без заместителя, либо эти функции совмещает менеджер среднего звена. В свою очередь, узкий спектр деятельности такого предприятия объективно не предполагает наличие в структуре его управления разделения работы на составляющие компоненты на одном уровне управления.

Структура разделения труда может быть работоспособной только в случае четкой координации различных уровней управления предприятием. Речь идёт о согласованной работе всего персонала в рамках соответствующих должностных прав и обязанностей. В то время как менеджеры различных уровней определяют цели работы, планируют производственный процесс, обеспечивают его необходимыми ресурсами и осуществляют необходимый контроль за деятельностью подчинённых, последние своевременно и качественно выполняют производственные задания.

Цели представляют собой желаемое состояние объекта, результат какой-либо деятельности. Правильная формулировка и достижение поставленных целей является важнейшим фактором внутренней среды предприятия. Цели, которые оно ставит перед собой, могут бать самыми разнообразными (стратегическими, тактическими даже сиюминутными). Основной целью гостиничного предприятия является предоставление услуг для удовлетворения потребностей потребителя и получение стабильной прибыли.

Задачи решаются для достижения поставленных целей. В менеджменте различают следующие основные задачи: работа с персоналом, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией. Основная и наиболее трудная задача менеджера - работа с персоналом, людьми.

Влияние технологии производства на управление достаточно велико. К примеру, взять организацию технологии работы горничных. Если каждая горничная будет придерживаться чёткой последовательности в уборки номера, то она сэкономит время на проведение уборочных работ. Стандартизация упрощает требования к работнику. Но одновременно повышает требования к менеджеру: нужна чёткая организация производства.

Персонал. Рассматривая гостиничное предприятие в целом, следует помнить, что руководители и подчинённые - это люди с индивидуальными особенностями. Человек является центральной фигурой в любой организации. Работа персонала в гостинице представляет собой сложное сочетание разнообразных факторов, влияющих на результаты её деятельности. К таким факторам относятся: потенциал человека, способности к выполнению какой-либо конкретной работы, потребности(физиологические и психологические), восприятие (люди по-разному воспринимают одни и те же события), ценности (богатство, власть), влияние коллектива (группа, масса людей), лидерство.

Таким образом, перечисленные элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Изменение целей гостиничного предприятия, например, ведёт к уточнению задач, стоящих перед ним, и может повлечь изменение структуры управления.

Важнейшим по­ня­ти­ем в ме­нед­ж­мен­те яв­ля­ет­ся ор­га­ни­за­ция. Ор­га­ни­за­ция смо­жет фун­к­ци­они­ро­вать при пос­то­ян­ном вза­имо­дей­с­т­вии внут­рен­ней и внеш­ней сре­ды. Внут­рен­няя сре­да яв­ля­ет­ся ос­но­вой пред­п­ри­ятия. Внеш­няя сре­да снаб­жа­ет ор­га­ни­за­цию раз­лич­ны­ми ре­сур­са­ми.

Внутренняя сре­да ор­га­ни­за­ции.Ме­нед­жер фор­ми­ру­ет, уп­рав­ля­ет и из­ме­ня­ет в слу­чае не­об­хо­ди­мос­ти внут­рен­нюю сре­ду ор­га­ни­за­ции, пред­с­тав­ля­ющую со­бой со­во­куп­ность внут­рен­них дан­ных.

Внутренние дан­ные- это фак­то­ры, скла­ды­ва­ющи­еся внут­ри ор­га­ни­за­ции (це­ли, струк­ту­ра, за­да­ча и лю­ди). Внут­рен­ние дан­ные яв­ля­ют­ся ито­гом уп­рав­лен­чес­ких ре­ше­ний, так как пред­п­ри­ятие соз­да­но и уп­рав­ля­ет­ся людь­ми. Это не оз­на­ча­ет, что внут­рен­ние пе­ре­мен­ные пол­нос­тью на­хо­дят­ся под кон­т­ро­лем ру­ко­вод­с­т­ва.

Цель- эле­мент по­ве­де­ния и соз­на­тель­ной де­ятель­нос­ти че­ло­ве­ка, ре­зуль­та­том ко­то­ро­го яв­ля­ет­ся по­иск оп­ре­де­лен­ных средств для дос­ти­же­ния же­ла­емо­го ре­зуль­та­та. Спе­ци­алис­ты под­т­вер­ди­ли, что пра­виль­ная пос­та­нов­ка це­лей и за­дач обус­лов­ли­ва­ет ус­пеш­ность ре­ше­ния.

Основной целью всех пред­п­ри­ятий ин­дус­т­рии гос­теп­ри­им­с­т­ва яв­ля­ет­ся из­в­ле­че­ние при­бы­ли. Су­щес­т­вуют три ос­нов­ные нап­рав­ле­ния, ори­ен­ти­ро­ван­ные на по­лу­че­ние при­бы­ли:

1) мак­си­маль­ное по­лу­че­ние при­бы­ли;

2) пра­виль­ный рас­чет сте­пе­ни рис­ка и по­лу­че­ния при­бы­ли;

3) ми­ни­ми­за­ция убыт­ков.

Любое ком­мер­чес­кое пред­п­ри­ятие мо­жет су­щес­т­во­вать толь­ко в ус­ло­ви­ях пре­вы­ше­ния до­хо­дов над рас­хо­да­ми.

Разнообразие нап­рав­ле­ний де­ятель­нос­ти свя­за­но с на­ли­чи­ем у ор­га­ни­за­ции мно­жес­т­ва це­лей и за­дач.

Структура от­ра­жает внут­рен­нее ус­т­рой­с­т­во ка­ко­го-ли­бо объ­ек­та.

Структура ор­га­ни­за­ции пред­с­тав­ляет со­бой связь меж­ду уров­ня­ми уп­рав­ле­ния, ко­то­рые пос­т­ро­ены в оп­ре­де­лен­ной фор­ме, поз­во­ля­ющей на­ибо­лее эф­фек­тив­но дос­ти­гать це­лей ор­га­ни­за­ции. Струк­ту­ра про­яв­ля­ет­ся в фун­к­ци­ональ­ном раз­де­ле­нии тру­да. Глав­ной осо­бен­нос­тью раз­де­ле­ния тру­да в сов­ре­мен­ных ор­га­ни­за­ци­ях яв­ля­ет­ся рас­п­ре­де­ле­ние тру­до­вой де­ятель­нос­ти меж­ду ра­бот­ни­ка­ми, каж­дый из ко­то­рых вы­пол­ня­ет оп­ре­де­лен­ную часть ра­бо­ты.

В нас­то­ящее вре­мя очень рас­п­рос­т­ра­не­но го­ри­зон­таль­ное раз­де­ле­ние тру­да по спе­ци­али­зи­ро­ван­ным ли­ни­ям. В круп­ной ор­га­ни­за­ции спе­ци­алис­тов груп­пи­ру­ют по фун­к­ци­ональ­ной об­лас­ти. Од­ной из ос­нов­ных за­дач уп­рав­лен­чес­кой сфе­ры яв­ля­ет­ся пра­виль­ное рас­п­ре­де­ле­ние тру­да в ор­га­ни­за­ции.

Для бо­лее эф­фек­тив­но­го уп­рав­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей или пред­п­ри­яти­ем не­об­хо­ди­мо вер­ти­каль­ное раз­де­ле­ние тру­да. Глав­ной чер­той вер­ти­каль­ной сис­те­мы яв­ля­ет­ся под­чи­нен­ность лиц на каж­дом уров­не. Ли­ца, на­хо­дя­щи­еся на выс­шей сту­пе­ни уп­рав­ле­ния, мо­гут ру­ко­во­дить нес­коль­ки­ми пред­с­та­ви­те­ля­ми сред­не­го зве­на, воз­г­лав­ля­ющи­ми раз­лич­ные фун­к­ци­ональ­ные об­лас­ти. Сфе­ра кон­т­ро­ля раз­де­ля­ет­ся на уз­кую и ши­ро­кую. Дан­ное де­ле­ние за­ви­сит от чис­ла под­чи­нен­ных. Уз­кая сфе­ра кон­т­ро­ля рас­п­рос­т­ра­ня­ет­ся на мно­го­уров­не­вую струк­ту­ру. Для ши­ро­кой сфе­ры кон­т­ро­ля ха­рак­тер­на го­ри­зон­таль­ная струк­ту­ра уп­рав­ле­ния.

Для пра­виль­но­го ко­ор­ди­ни­ро­ва­ния ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо пла­ни­ро­ва­ние це­лей и за­дач лю­бо­го из ее под­раз­де­ле­ний. Ру­ко­во­ди­те­ли ор­га­ни­за­ций дол­ж­ны кон­т­ро­ли­ро­вать ра­бо­ту пер­со­на­ла, при­ни­мать ре­ше­ния по улуч­ше­нию ка­чес­т­ва тру­да.




Каждое под­раз­де­ле­ние име­ет за­да­чи, не­об­хо­ди­мые для вы­пол­не­ния пер­со­на­лом. Ру­ко­во­ди­тель тре­бу­ет от слу­жа­щих сво­ев­ре­мен­но справ­лять­ся с ра­бо­той, так как это, в свою оче­редь, пов­ли­я­ет на ус­пеш­ное фун­к­ци­они­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции. За­да­чи раз­де­ля­ют­ся на нес­коль­ко ви­дов:

1) ра­бо­та с людь­ми;

2) ра­бо­та с пред­ме­та­ми;

3) ра­бо­та с ин­фор­ма­ци­ей.

В гос­ти­нич­ном биз­не­се вы­ше­ука­зан­ные за­да­чи осу­щес­т­в­ля­ют раз­ные сот­руд­ни­ки. Каж­дый спе­ци­алист справ­ля­ет­ся с обя­зан­нос­тя­ми, пред­пи­сан­ны­ми дол­ж­нос­т­ны­ми ин­с­т­рук­ци­ями.

Сотрудники яв­ля­ют­ся ос­но­вой лю­бой ор­га­ни­за­ции. Они фор­ми­ру­ют ли­цо ор­га­ни­за­ции, соз­да­ют ее про­дукт, фор­ми­ру­ют куль­ту­ру, имидж, раз­ра­ба­ты­ва­ют бренд.

В обя­зан­нос­ти ме­нед­же­ра вхо­дят фор­ми­ро­ва­ние кад­ров, ус­та­нов­ле­ние сис­те­мы от­но­ше­ний меж­ду сот­руд­ни­ка­ми, вклю­че­ние их в со­зи­да­тель­ный про­цесс сов­мес­т­ной ра­бо­ты и по­мощь в их раз­ви­тии, обу­че­нии и прод­ви­же­нии по слу­жеб­ной лес­т­ни­цы.

Сотрудники, ра­бо­та­ющие в ор­га­ни­за­ции, име­ют раз­ли­чия по мно­гим приз­на­кам, та­ким как пол, воз­раст, об­ра­зо­ва­ние, на­ци­ональ­ность, се­мей­ное по­ло­же­ние и т. п. Все эти па­ра­мет­ры мо­гут ока­зы­вать серь­ез­ное вли­яние на ра­бо­тос­по­соб­ность слу­жа­ще­го, его по­ве­де­ние, что ска­зы­ва­ет­ся и на ра­бо­тос­по­соб­нос­ти дру­гих слу­жа­щих. В со­от­вет­с­т­вии с этим ме­нед­жер дол­жен ор­га­ни­зо­вы­вать ра­бо­ту так, что­бы это спо­соб­с­т­во­ва­ло раз­ви­тию по­ло­жи­тель­ных ре­зуль­та­тов де­ятель­нос­ти сот­руд­ни­ка, не ме­ша­ло тру­до­во­му про­цес­су. Нор­маль­ная про­из­во­ди­тель­ность тру­да у че­ло­ве­ка мо­жет быть лишь в ус­ло­ви­ях здо­ро­вой тру­до­вой ат­мос­фе­ры. За­да­ча ме­нед­ж­мен­та - соз­дать дан­ные ус­ло­вия в про­цес­се фун­к­ци­они­ро­ва­ния ор­га­ни­за­ции.

Внутренняя сре­да пред­п­ри­ятия или ор­га­ни­за­ции сос­то­ит из раз­лич­ных дей­с­т­вий, под­сис­тем, сис­тем и про­цес­сов. Все про­цес­сы, под­п­ро­цес­сы про­те­ка­ют в за­ви­си­мос­ти от ви­да ор­га­ни­за­ции, ее раз­ме­ра и осу­щес­т­в­ля­емой де­ятель­нос­ти: од­ни про­цес­сы и дей­с­т­вия мо­гут за­ни­мать в ней глав­ное мес­то, дру­гие же, ши­ро­ко осу­щес­т­в­ля­емые в иных ор­га­ни­за­ци­ях, мо­гут ли­бо от­сут­с­т­во­вать, ли­бо осу­щес­т­в­лять­ся в очень не­боль­шом раз­ме­ре. Де­ятель­ность ор­га­ни­за­ции или пред­п­ри­ятия мож­но раз­де­лить на пять фун­к­ци­ональ­ных про­цес­сов:

4) ра­бо­та с кад­ра­ми;

5) эк­ка­ун­тинг (учет и ана­лиз хо­зяй­с­т­вен­ной де­ятель­нос­ти).

Внешняя сре­да ор­га­ни­за­ции. Внеш­ним ха­рак­те­рис­ти­кам всег­да уде­ля­лось мень­ше вни­ма­ния, чем внут­рен­ним фак­то­рам. В нас­то­ящее вре­мя внеш­няя сре­да изу­ча­ет­ся так же тща­тель­но, как и внут­рен­няя. Ме­нед­жер дол­жен знать сос­то­яние как внут­рен­ней, так и внеш­ней сре­ды, уметь ре­аги­ро­вать на ее из­ме­не­ния, будь то дей­с­т­вия кон­ку­рен­тов, из­ме­не­ние кон­цеп­ций и др. Из­ме­не­ние внут­рен­ней пе­ре­мен­ной при­во­дит к пе­ре­ме­нам внеш­них фак­то­ров.

Если го­во­рить о чис­ле внеш­них фак­то­ров, на ко­то­рые ор­га­ни­за­ция вы­нуж­де­на ре­аги­ро­вать, то к ним от­но­сят­ся эко­но­ми­чес­кая по­ли­ти­ка го­су­дар­с­т­ва, за­ин­те­ре­со­ван­ные груп­пы вли­яния, пе­ре­зак­лю­че­ние до­го­во­ров с проф­со­юза­ми, мно­го­чис­лен­ные кон­ку­рен­ты, тех­но­ло­ги­чес­кие из­ме­не­ния, ра­бо­та пос­тав­щи­ков и др. Фак­то­ры внеш­не­го ок­ру­же­ния свя­за­ны меж­ду со­бой.

Внешняя сре­да под­вер­же­на пос­то­ян­ным из­ме­не­ни­ям. Ис­сле­до­ва­те­ли под­т­вер­ди­ли факт, что ок­ру­же­ние сов­ре­мен­ных ор­га­ни­за­ций очень быс­т­ро из­ме­ня­ет­ся. Это так­же выз­ва­но тем, что под­виж­ность внеш­не­го ок­ру­же­ния мо­жет за­ви­сеть от ви­да де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ции и под­раз­де­ле­ния.

Подразделения ор­га­ни­за­ции дол­ж­ны ис­поль­зо­вать раз­но­об­раз­ную ин­фор­ма­цию, что­бы при­ни­мать эф­фек­тив­ные ре­ше­ния от­но­си­тель­но сво­их внут­рен­них пе­ре­мен­ных. Это де­ла­ет при­ня­тие ре­ше­ний бо­лее труд­ным про­цес­сом.

Внутренние пе­ре­мен­ные- это фак­то­ры, на­хо­дя­щи­еся внут­ри ор­га­ни­за­ции, ко­то­рые под­да­ют­ся кон­т­ро­лю и ре­гу­ли­ро­ва­нию. К внут­рен­ним пе­ре­мен­ным от­но­сят­ся це­ли, струк­ту­ра, за­да­чи и лю­ди. Все внут­рен­ние пе­ре­мен­ные вза­имос­вя­за­ны. Их обыч­но рас­смат­ри­ва­ют в со­во­куп­нос­ти как со­ци­аль­ные под­сис­те­мы. Из­ме­не­ние од­ной пе­ре­мен­ной мо­жет пов­ли­ять на дру­гие. Од­на­ко со­вер­шен­с­т­во­ва­ние од­ной пе­ре­мен­ной, та­кой как ме­нед­ж­мент, от­нюдь не обя­за­тель­но мо­жет вес­ти к по­вы­ше­нию кон­ку­рен­тос­по­соб­нос­ти, ес­ли эти из­ме­не­ния от­ри­ца­тель­но ска­зы­ва­ют­ся на дру­гой пе­ре­мен­ной, нап­ри­мер лю­дях.

От внут­рен­них пе­ре­мен­ных за­ви­сит мно­гое, в том чис­ле внут­рен­нее бла­го­по­лу­чие ор­га­ни­за­ции, и их пра­виль­ное вза­имо­дей­с­т­вие спо­соб­с­т­ву­ет дос­ти­же­нию об­щих це­лей ор­га­ни­за­ции. Ус­пех ор­га­ни­за­ции во мно­гом за­ви­сит от ее внеш­не­го ок­ру­же­ния и внут­рен­ней сре­ды, без че­го не­воз­мо­жен жиз­нен­ный цикл лю­бой ор­га­ни­за­ции. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен учи­ты­вать внеш­ние фак­то­ры. Сре­да пря­мо­го воз­дей­с­т­вия ока­зы­ва­ет не­мед­лен­ное вли­яние на ор­га­ни­за­цию, а все ос­таль­ные фак­то­ры яв­ля­ют­ся кос­вен­ным воз­дей­с­т­ви­ем.

Следует от­ме­тить, что ре­ша­ющее воз­дей­с­т­вие на де­ятель­ность ор­га­ни­за­ции ока­зы­ва­ет со­во­куп­ность внеш­них и внут­рен­них фак­то­ров. Все пе­ре­мен­ные тес­но пе­реп­ле­та­ют­ся и вли­я­ют друг на дру­га. Ру­ко­во­ди­тель и ме­нед­жер дол­ж­ны уметь про­ана­ли­зи­ро­вать все эти фак­то­ры в со­во­куп­нос­ти и при­нять вер­ное ре­ше­ние.

Важнейшим по­ня­ти­ем в ме­нед­ж­мен­те яв­ля­ет­ся ор­га­ни­за­ция. Ор­га­ни­за­ция смо­жет фун­к­ци­они­ро­вать при пос­то­ян­ном вза­имо­дей­с­т­вии внут­рен­ней и внеш­ней сре­ды. Внут­рен­няя сре­да яв­ля­ет­ся ос­но­вой пред­п­ри­ятия. Внеш­няя сре­да снаб­жа­ет ор­га­ни­за­цию раз­лич­ны­ми ре­сур­са­ми.

Внутренняя сре­да ор­га­ни­за­ции.Ме­нед­жер фор­ми­ру­ет, уп­рав­ля­ет и из­ме­ня­ет в слу­чае не­об­хо­ди­мос­ти внут­рен­нюю сре­ду ор­га­ни­за­ции, пред­с­тав­ля­ющую со­бой со­во­куп­ность внут­рен­них дан­ных.

Внутренние дан­ные- это фак­то­ры, скла­ды­ва­ющи­еся внут­ри ор­га­ни­за­ции (це­ли, струк­ту­ра, за­да­ча и лю­ди). Внут­рен­ние дан­ные яв­ля­ют­ся ито­гом уп­рав­лен­чес­ких ре­ше­ний, так как пред­п­ри­ятие соз­да­но и уп­рав­ля­ет­ся людь­ми. Это не оз­на­ча­ет, что внут­рен­ние пе­ре­мен­ные пол­нос­тью на­хо­дят­ся под кон­т­ро­лем ру­ко­вод­с­т­ва.

Цель- эле­мент по­ве­де­ния и соз­на­тель­ной де­ятель­нос­ти че­ло­ве­ка, ре­зуль­та­том ко­то­ро­го яв­ля­ет­ся по­иск оп­ре­де­лен­ных средств для дос­ти­же­ния же­ла­емо­го ре­зуль­та­та. Спе­ци­алис­ты под­т­вер­ди­ли, что пра­виль­ная пос­та­нов­ка це­лей и за­дач обус­лов­ли­ва­ет ус­пеш­ность ре­ше­ния.

Основной целью всех пред­п­ри­ятий ин­дус­т­рии гос­теп­ри­им­с­т­ва яв­ля­ет­ся из­в­ле­че­ние при­бы­ли. Су­щес­т­вуют три ос­нов­ные нап­рав­ле­ния, ори­ен­ти­ро­ван­ные на по­лу­че­ние при­бы­ли:

1) мак­си­маль­ное по­лу­че­ние при­бы­ли;

2) пра­виль­ный рас­чет сте­пе­ни рис­ка и по­лу­че­ния при­бы­ли;

3) ми­ни­ми­за­ция убыт­ков.

Любое ком­мер­чес­кое пред­п­ри­ятие мо­жет су­щес­т­во­вать толь­ко в ус­ло­ви­ях пре­вы­ше­ния до­хо­дов над рас­хо­да­ми.

Разнообразие нап­рав­ле­ний де­ятель­нос­ти свя­за­но с на­ли­чи­ем у ор­га­ни­за­ции мно­жес­т­ва це­лей и за­дач.

Структура от­ра­жает внут­рен­нее ус­т­рой­с­т­во ка­ко­го-ли­бо объ­ек­та.

Структура ор­га­ни­за­ции пред­с­тав­ляет со­бой связь меж­ду уров­ня­ми уп­рав­ле­ния, ко­то­рые пос­т­ро­ены в оп­ре­де­лен­ной фор­ме, поз­во­ля­ющей на­ибо­лее эф­фек­тив­но дос­ти­гать це­лей ор­га­ни­за­ции. Струк­ту­ра про­яв­ля­ет­ся в фун­к­ци­ональ­ном раз­де­ле­нии тру­да. Глав­ной осо­бен­нос­тью раз­де­ле­ния тру­да в сов­ре­мен­ных ор­га­ни­за­ци­ях яв­ля­ет­ся рас­п­ре­де­ле­ние тру­до­вой де­ятель­нос­ти меж­ду ра­бот­ни­ка­ми, каж­дый из ко­то­рых вы­пол­ня­ет оп­ре­де­лен­ную часть ра­бо­ты.

В нас­то­ящее вре­мя очень рас­п­рос­т­ра­не­но го­ри­зон­таль­ное раз­де­ле­ние тру­да по спе­ци­али­зи­ро­ван­ным ли­ни­ям. В круп­ной ор­га­ни­за­ции спе­ци­алис­тов груп­пи­ру­ют по фун­к­ци­ональ­ной об­лас­ти. Од­ной из ос­нов­ных за­дач уп­рав­лен­чес­кой сфе­ры яв­ля­ет­ся пра­виль­ное рас­п­ре­де­ле­ние тру­да в ор­га­ни­за­ции.

Для бо­лее эф­фек­тив­но­го уп­рав­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей или пред­п­ри­яти­ем не­об­хо­ди­мо вер­ти­каль­ное раз­де­ле­ние тру­да. Глав­ной чер­той вер­ти­каль­ной сис­те­мы яв­ля­ет­ся под­чи­нен­ность лиц на каж­дом уров­не. Ли­ца, на­хо­дя­щи­еся на выс­шей сту­пе­ни уп­рав­ле­ния, мо­гут ру­ко­во­дить нес­коль­ки­ми пред­с­та­ви­те­ля­ми сред­не­го зве­на, воз­г­лав­ля­ющи­ми раз­лич­ные фун­к­ци­ональ­ные об­лас­ти. Сфе­ра кон­т­ро­ля раз­де­ля­ет­ся на уз­кую и ши­ро­кую. Дан­ное де­ле­ние за­ви­сит от чис­ла под­чи­нен­ных. Уз­кая сфе­ра кон­т­ро­ля рас­п­рос­т­ра­ня­ет­ся на мно­го­уров­не­вую струк­ту­ру. Для ши­ро­кой сфе­ры кон­т­ро­ля ха­рак­тер­на го­ри­зон­таль­ная струк­ту­ра уп­рав­ле­ния.

Для пра­виль­но­го ко­ор­ди­ни­ро­ва­ния ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо пла­ни­ро­ва­ние це­лей и за­дач лю­бо­го из ее под­раз­де­ле­ний. Ру­ко­во­ди­те­ли ор­га­ни­за­ций дол­ж­ны кон­т­ро­ли­ро­вать ра­бо­ту пер­со­на­ла, при­ни­мать ре­ше­ния по улуч­ше­нию ка­чес­т­ва тру­да.

Каждое под­раз­де­ле­ние име­ет за­да­чи, не­об­хо­ди­мые для вы­пол­не­ния пер­со­на­лом. Ру­ко­во­ди­тель тре­бу­ет от слу­жа­щих сво­ев­ре­мен­но справ­лять­ся с ра­бо­той, так как это, в свою оче­редь, пов­ли­я­ет на ус­пеш­ное фун­к­ци­они­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции. За­да­чи раз­де­ля­ют­ся на нес­коль­ко ви­дов:

1) ра­бо­та с людь­ми;

2) ра­бо­та с пред­ме­та­ми;

3) ра­бо­та с ин­фор­ма­ци­ей.

В гос­ти­нич­ном биз­не­се вы­ше­ука­зан­ные за­да­чи осу­щес­т­в­ля­ют раз­ные сот­руд­ни­ки. Каж­дый спе­ци­алист справ­ля­ет­ся с обя­зан­нос­тя­ми, пред­пи­сан­ны­ми дол­ж­нос­т­ны­ми ин­с­т­рук­ци­ями.

Сотрудники яв­ля­ют­ся ос­но­вой лю­бой ор­га­ни­за­ции. Они фор­ми­ру­ют ли­цо ор­га­ни­за­ции, соз­да­ют ее про­дукт, фор­ми­ру­ют куль­ту­ру, имидж, раз­ра­ба­ты­ва­ют бренд.

В обя­зан­нос­ти ме­нед­же­ра вхо­дят фор­ми­ро­ва­ние кад­ров, ус­та­нов­ле­ние сис­те­мы от­но­ше­ний меж­ду сот­руд­ни­ка­ми, вклю­че­ние их в со­зи­да­тель­ный про­цесс сов­мес­т­ной ра­бо­ты и по­мощь в их раз­ви­тии, обу­че­нии и прод­ви­же­нии по слу­жеб­ной лес­т­ни­цы.

Сотрудники, ра­бо­та­ющие в ор­га­ни­за­ции, име­ют раз­ли­чия по мно­гим приз­на­кам, та­ким как пол, воз­раст, об­ра­зо­ва­ние, на­ци­ональ­ность, се­мей­ное по­ло­же­ние и т. п. Все эти па­ра­мет­ры мо­гут ока­зы­вать серь­ез­ное вли­яние на ра­бо­тос­по­соб­ность слу­жа­ще­го, его по­ве­де­ние, что ска­зы­ва­ет­ся и на ра­бо­тос­по­соб­нос­ти дру­гих слу­жа­щих. В со­от­вет­с­т­вии с этим ме­нед­жер дол­жен ор­га­ни­зо­вы­вать ра­бо­ту так, что­бы это спо­соб­с­т­во­ва­ло раз­ви­тию по­ло­жи­тель­ных ре­зуль­та­тов де­ятель­нос­ти сот­руд­ни­ка, не ме­ша­ло тру­до­во­му про­цес­су. Нор­маль­ная про­из­во­ди­тель­ность тру­да у че­ло­ве­ка мо­жет быть лишь в ус­ло­ви­ях здо­ро­вой тру­до­вой ат­мос­фе­ры. За­да­ча ме­нед­ж­мен­та - соз­дать дан­ные ус­ло­вия в про­цес­се фун­к­ци­они­ро­ва­ния ор­га­ни­за­ции.

Внутренняя сре­да пред­п­ри­ятия или ор­га­ни­за­ции сос­то­ит из раз­лич­ных дей­с­т­вий, под­сис­тем, сис­тем и про­цес­сов. Все про­цес­сы, под­п­ро­цес­сы про­те­ка­ют в за­ви­си­мос­ти от ви­да ор­га­ни­за­ции, ее раз­ме­ра и осу­щес­т­в­ля­емой де­ятель­нос­ти: од­ни про­цес­сы и дей­с­т­вия мо­гут за­ни­мать в ней глав­ное мес­то, дру­гие же, ши­ро­ко осу­щес­т­в­ля­емые в иных ор­га­ни­за­ци­ях, мо­гут ли­бо от­сут­с­т­во­вать, ли­бо осу­щес­т­в­лять­ся в очень не­боль­шом раз­ме­ре. Де­ятель­ность ор­га­ни­за­ции или пред­п­ри­ятия мож­но раз­де­лить на пять фун­к­ци­ональ­ных про­цес­сов:

4) ра­бо­та с кад­ра­ми;

5) эк­ка­ун­тинг (учет и ана­лиз хо­зяй­с­т­вен­ной де­ятель­нос­ти).

Внешняя сре­да ор­га­ни­за­ции. Внеш­ним ха­рак­те­рис­ти­кам всег­да уде­ля­лось мень­ше вни­ма­ния, чем внут­рен­ним фак­то­рам. В нас­то­ящее вре­мя внеш­няя сре­да изу­ча­ет­ся так же тща­тель­но, как и внут­рен­няя. Ме­нед­жер дол­жен знать сос­то­яние как внут­рен­ней, так и внеш­ней сре­ды, уметь ре­аги­ро­вать на ее из­ме­не­ния, будь то дей­с­т­вия кон­ку­рен­тов, из­ме­не­ние кон­цеп­ций и др. Из­ме­не­ние внут­рен­ней пе­ре­мен­ной при­во­дит к пе­ре­ме­нам внеш­них фак­то­ров.

Если го­во­рить о чис­ле внеш­них фак­то­ров, на ко­то­рые ор­га­ни­за­ция вы­нуж­де­на ре­аги­ро­вать, то к ним от­но­сят­ся эко­но­ми­чес­кая по­ли­ти­ка го­су­дар­с­т­ва, за­ин­те­ре­со­ван­ные груп­пы вли­яния, пе­ре­зак­лю­че­ние до­го­во­ров с проф­со­юза­ми, мно­го­чис­лен­ные кон­ку­рен­ты, тех­но­ло­ги­чес­кие из­ме­не­ния, ра­бо­та пос­тав­щи­ков и др. Фак­то­ры внеш­не­го ок­ру­же­ния свя­за­ны меж­ду со­бой.

Внешняя сре­да под­вер­же­на пос­то­ян­ным из­ме­не­ни­ям. Ис­сле­до­ва­те­ли под­т­вер­ди­ли факт, что ок­ру­же­ние сов­ре­мен­ных ор­га­ни­за­ций очень быс­т­ро из­ме­ня­ет­ся. Это так­же выз­ва­но тем, что под­виж­ность внеш­не­го ок­ру­же­ния мо­жет за­ви­сеть от ви­да де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ции и под­раз­де­ле­ния.

Подразделения ор­га­ни­за­ции дол­ж­ны ис­поль­зо­вать раз­но­об­раз­ную ин­фор­ма­цию, что­бы при­ни­мать эф­фек­тив­ные ре­ше­ния от­но­си­тель­но сво­их внут­рен­них пе­ре­мен­ных. Это де­ла­ет при­ня­тие ре­ше­ний бо­лее труд­ным про­цес­сом.

Внутренние пе­ре­мен­ные- это фак­то­ры, на­хо­дя­щи­еся внут­ри ор­га­ни­за­ции, ко­то­рые под­да­ют­ся кон­т­ро­лю и ре­гу­ли­ро­ва­нию. К внут­рен­ним пе­ре­мен­ным от­но­сят­ся це­ли, струк­ту­ра, за­да­чи и лю­ди. Все внут­рен­ние пе­ре­мен­ные вза­имос­вя­за­ны. Их обыч­но рас­смат­ри­ва­ют в со­во­куп­нос­ти как со­ци­аль­ные под­сис­те­мы. Из­ме­не­ние од­ной пе­ре­мен­ной мо­жет пов­ли­ять на дру­гие. Од­на­ко со­вер­шен­с­т­во­ва­ние од­ной пе­ре­мен­ной, та­кой как ме­нед­ж­мент, от­нюдь не обя­за­тель­но мо­жет вес­ти к по­вы­ше­нию кон­ку­рен­тос­по­соб­нос­ти, ес­ли эти из­ме­не­ния от­ри­ца­тель­но ска­зы­ва­ют­ся на дру­гой пе­ре­мен­ной, нап­ри­мер лю­дях.

От внут­рен­них пе­ре­мен­ных за­ви­сит мно­гое, в том чис­ле внут­рен­нее бла­го­по­лу­чие ор­га­ни­за­ции, и их пра­виль­ное вза­имо­дей­с­т­вие спо­соб­с­т­ву­ет дос­ти­же­нию об­щих це­лей ор­га­ни­за­ции. Ус­пех ор­га­ни­за­ции во мно­гом за­ви­сит от ее внеш­не­го ок­ру­же­ния и внут­рен­ней сре­ды, без че­го не­воз­мо­жен жиз­нен­ный цикл лю­бой ор­га­ни­за­ции. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен учи­ты­вать внеш­ние фак­то­ры. Сре­да пря­мо­го воз­дей­с­т­вия ока­зы­ва­ет не­мед­лен­ное вли­яние на ор­га­ни­за­цию, а все ос­таль­ные фак­то­ры яв­ля­ют­ся кос­вен­ным воз­дей­с­т­ви­ем.

Следует от­ме­тить, что ре­ша­ющее воз­дей­с­т­вие на де­ятель­ность ор­га­ни­за­ции ока­зы­ва­ет со­во­куп­ность внеш­них и внут­рен­них фак­то­ров. Все пе­ре­мен­ные тес­но пе­реп­ле­та­ют­ся и вли­я­ют друг на дру­га. Ру­ко­во­ди­тель и ме­нед­жер дол­ж­ны уметь про­ана­ли­зи­ро­вать все эти фак­то­ры в со­во­куп­нос­ти и при­нять вер­ное ре­ше­ние.

Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы установить, какими ресурсами обладает организация для предотвращения негативного влияния внешних угроз и максимально полного использования благоприятных возможностей внешних факторов.

Внутренняя среда организации – это потенциал и возможности, которыми располагает организация для адекватного реагирования на изменения внешних факторов и эффективного взаимодействия с внешней средой. Внутренняя среда представляет собой открытую систему, которая для своего существования активно взаимодействует с внешним окружением.

Параметры внутренней среды, как правило, являются результатом управленческих решений, могут быть скорректированы путем целенаправленного управленческого воздействия. Они подвижны, динамичны во времени и носят переменный характер.

Внутренняя среда организациивключает части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения (маркетинг, финансы, персонал, технологии, оборудование, материалы, организационная культура и др.).

По М. Мескону внутренняя среда включает следующие элементы:

• цели – желаемое состояние объекта управления в будущем;

• структура – внутреннее композиционное построение организации;

• задачи – предписания по выполнению работы определенным способом в установленные сроки;

• технология – совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности;

• люди – интеллектуальный капитал организации.

ЦЕЛИ. Орг-ция — группа людей с осознанными общими целями. У орг-ции могут быть разнообразные цели, особенно это касается орг-ций различных типов, кол-во целей увеличивается, если это крупная орг-ция. В подразделениях, так же как и во всей орг-ции, необходима выработка своих целей, согласующихся с целями самой орг-ции и не вступающих в противоречие с целями других подразделений. Организация рассматривается как средство достижения целей, которое позволяет сделать людям совместно то, чего индивидуально они не в состоянии выполнить. Цели – есть конечные конкретные состояния или желаемый результат, которго стремиться добиться группа, работая вместе.

***СТРУКТУРА. Формальные орг-ции состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей; ф о – работа, которую выполняет подразделение / напр, финансы)). Стр-ра орг-ции – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, к-рая позволяет наиболее эфф-но достигать целей орг-ции.

***ЗАДАЧИ – предписанная работа, которая д. б. выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки. З предписывается не работнику, а должности. На основе решения руководства о стр-ре, каждая должность получает ряд задач, которые рассматриваются как вклад в достижение целей орг-ции. Задачи делятся на 3 категории: работа с людьми (мастер), предметами (станочник) и информацией (бухгалтер). ***ТЕХНОЛОГИЯ – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях. Задачи и технология связаны между собой: вып-е задачи включает использование конкретной технологии, как средства преобразования материала поступающего на входе в форму, получаемую на выходе.

***ЛЮДИ. И организация, и руководители, и подчиненные – все это люди. Если руководство или отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей м/б поставлена под угрозу. Руководство может достигать цели организации через других людей: люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

1. Поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя;

2. Функционирование менеджера в роли лидера;

3. Его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Современная парадигма управления утверждает , что наиболее важным компонентом внутренней среды организации являются люди - ее главная ценность, основа благополучия, источник ключевых компетенций, постоянного обновления и развития.

Совокупный анализ факторов внутренней и внешней среды позволяет осуществить методология SWOT-анализа – по начальным буквам: сила (strength), слабости (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). SWOT-анализ как инструмент оценки среды функционирования организации состоит из двух частей (рис. 2).

Первая часть матрицы ориентирована на изучение внешних возможностей (положительные факторы) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. При этом выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон организации, что дает комплексную оценку потенциала предприятия. Таким образом, SWOT-анализ позволяет провести системное изучение внешнего и внутреннего положения хозяйствующего субъекта.

Читайте также: