Типы команд в менеджменте кратко
Обновлено: 05.07.2024
Теоретики и практики менеджмента и, в частности, специалисты в области рабочих команд по-разному подходят к вопросу определения типов команд. Как правило, классификация команд проводится в контексте рассматриваемых вопросов, либо увязывается с результатами исследований некоторой узкой сферы деятельности.
В производственной среде команда может состоять из групп рабочих, имеющих по несколько профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.
Примеры классификации команд:
В качестве основных критериев классификации рабочих команд предлагается использовать следующие:
1. Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;
2. Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;
3. Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;
4. Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;
5. Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;
6. Методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.
В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:
· Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.
· Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1–2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.
· Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.
· Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.
· Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.
· Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.
· Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.
· Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.
· Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.
· Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.
Кризис существующих подходов к командообразованию
В нашей статье мы далеки от того, чтобы осуществить всю эту работу. Мы хотим сделать только первый шаг конкретизации теории команды. Известно, что такая конкретизация возможно только через построения системных типологий. Поэтому мы введем уровневую типологию команд, генезис группообразования, типовые роли в команде и типичные ситуации для анализа командного состояния. Но начнем мы с регистрации тех командных проблем, которые встречаются в практической деятельности.
Командные проблемы в деятельности
Список типичных командных проблем 1 :
Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики;
Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании;
Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры;
Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами;
Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности.
Определение команды
Проанализировав многие, данные в литературе [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10], определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующие характеристики сплоченной команды в деятельности:
КОМАНДА в деятельности — объединение людей, включенных в совместную деятельность, сплочение которых предопределено согласованностью способов взаимодействия, адекватных целям, ценностям и идеалам деятельности.
Типы команд 2
Краткое описание типов команд
Основные черты: 3
Главная характеристика. Взаимодействие людей основано на общности интересов, соотнесенных с деятельностными целями и нормами. Однако, в данном объединении людей деятельностные нормы не устойчивы и не имеют жесткого требовательного начала. Большинство норм лишь принимаются во внимание (учитываются), но не в ущерб имеющимся интересам. Поскольку общие интересы являются ведущими, нормы легко пересматриваются и переопределяются, что создает повышенную нормативную динамику. Последняя обслуживается большим объемом согласовательных процедур.
Основные черты:
Проблемы, присущие данному типу команды: все перечисленные, кроме 3, 6, 7, 10 и 12 .
Основные черты:
жесткая дисциплина: беспрекословное подчинение лидеру всех членов (основание для подчинения — страх лишиться места в группе и материальных благ)
наличие четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, спускаемых сверху и лишь частично согласованных;
Проблемы, присущие данному типу команды: 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10, 13 и 14 .
Главная характеристика. Объединение людей основано на неформальной заинтересованности каждого в интересах дела. Индивидуально-личностные интересы реализуются в такой команде за счет устойчивых микрогрупповых объединений, между которыми могут возникать противостояния. В целом, все участники команды данного типа достаточно адекватно самоопределены к труду и способны осуществлять согласования между собой без участия лидера на основе утвержденных общих целях.
Основные черты:
Проблемы, присущие данному типу команды: 9, 10, 13 и 14 .
Главная характеристика. Объединение людей основано на реализации общих целей, задач, ценностей и идеалов. Команде присущ высший уровень рефлексивной самоорганизации не только в задачных, но и в проблемных ситуациях. Данному типу команды свойственна гармония межличностных и деловых отношений.
Основные черты:
Проблемы, присущие данному типу команды: отсутствуют.
На рис.1 отражена уровневая позиционность приведенных типов команд. Главная оппозиция типологии: "потребность-норма". Эволюция типов команд проходит через следующие основные стадии: "потребность предопределяет" => "норма предопределяет" => "снятое противоречие между "потребностью" и "нормой", т.е. предопределяет связка "потребность=норма", обеспеченная присутствием ценностей деятельности.
Генезис группообразования 4
Характеристики этапов
Первый этап. Первым этапом группообразования является согласование целей (см. рис.2) . В цели фиксируется содержание потребности, взаимозначимой для всех участников, иначе может не произойти группообразовательного процесса. В процессе согласования участники имеют возможность сопоставлять общую цель со своими потребностями, вносить свои предложения по коррекции единого для всех целевого представления. Следовательно, целеполагание должно учитывать индивидуальные потребности каждого человека, его идеалы, ценности, индивидуальный опыт и планы на будущее. В результате, совместная цель, согласованная всеми имеет больше шансов быть источником, поддерживающим фактором создания совместной деятельности на период достижения цели. Масштаб цели , ее временной характер имеет большое значение для эффекта долговременности и устойчивости группы. Чем цель более отдалена от текущего момента, тем ее принятие всеми участниками делает команду более долговременной и стабильной. Итак, наличие общей цели — есть необходимая предпосылка образования группы.
Второй этап. Следующим этапом в командообразовании выступает согласование способа деятельности . Переход к согласованию способа достижения цели менее естественен, чем переход от фиксации потребности к целеполаганию. Лишь неудачи и затруднения в согласовании действий, в достижении цели вызывают необходимость ввести большую определенность в эти процессы. Создание способа достижения цели ведет к необходимости самоопределения , т.е. пониманию и принятию способа . Поэтому в ходе выработки способа деятельности или согласования в рамках уже сформулированной и принятой цели все участники вынуждены переводить акцент внимания с цели (как конечного продукта) на путь к цели (процесс ее достижения). Нормативный характер способа и его значимость для каждого непосредственно влияют на группообразование. Все составляющие способа, распределенные между отдельными участниками совместного существования, соотнесены друг с другом и представляют части одной целостности. Поэтому реализация единого способа создает феномен участия многих людей в одном процессе . Выход за пределы требований способа совместной деятельности нарушает согласованность и соответствие между целью, способом достижения цели и достижимостью цели, а вместе с тем и удовлетворение индивидуальных потребностей.
Третий этап. Соответствие способу возможно либо при “формальном” следовании его требованиям, либо при принятии каждым участником своей части способа через принятие способа в целом . Последнее порождает полноценное участие в совместной деятельности — целостное самоопределение и стимулирует целостную ответственность , т.е. необходимость ответственности каждого за свою часть. Таким образом, согласование способа достижения цели углубляет познание других и как необходимых для достижения цели , и как соучастников единого процесса , с единым способом деятельности , ответственных за достижение единого результата . Познание другого, если оно не выходит за рамки интеллектуального понимания, может приобретать формальный характер, а, следовательно, приводить к недоразумениям. При фиксации членами команды иллюзорности интеллектуального понимания сотрудники могут для снятия затруднений во взаимопонимании привлекать особый способ познания другого — идентификацию. Другими словами, от членов команды требуется способность по заимствованию позиции другого, т.е. по вхождению в роль партнера по команде.
Четвертый этап. Следующая ступень группообразования предполагает необходимость согласования способов организации и управления . Эта необходимость появляется в связи с затруднениями в действиях по согласованному способу, что и вынуждает провести анализ этой ситуации для выявления причины неудач и выработку более совершенного способа достижения цели. Т.е. каждый член группы принимает участие в изменении способа, а доля участия каждого предопределена его осознанностью необходимости смены способа в сложившейся ситуации. Чем глубже каждым участником понимается роль аналитического (рефлексивного) сервиса к затруднениям в деятельности, тем быстрее появляется организационно-управленческое самоопределение (в общем случае оно называется рефлексивным). Вначале рефлексивный процесс осуществляется индивидуально, и только за счет многообразия опыта совместной коррекции индивидуальной рефлексии возникает осознание подчинения индивидуального анализа совместной рефлексии .
Пятый этап. Совместное рефлексивное обсуждение деятельности имеет другой способ существования. В совместной рефлексии используются средства и способы организованного коллективного мыслительного поиска. Кроме того, меняется форма организации совместной рефлексии, преобразуется ее строение, у участников появляются определенные позиции (например, автор, понимающий, критик, организатор коммуникации). Оформленность рефлексивных процессов достигается прежде всего за счет активной роли организатора коммуникации, который контролирует и содержание, тему обсуждения, но наибольшее внимание уделяет самой форме обсуждения, к которой самоопределяется каждый участник, он находит свое место, свое звено в рефлексии. Процесс группообразования начинает включать в себя тип единых для всех требований, касающихся смены способа достижения цели. В групповом обсуждении по теме у каждого участника есть свои индивидуальные представления по этим вопросам. Эти мнения могут, как дополнять другие, так и противоречить им. Противопоставленность представлений участников может приводить к конфликтам, если нет взаимной терпимости, осторожности к мнению коллег, их личностным особенностям и опыту. Поэтому индивидуальные установки каждого в групповой рефлексивной коммуникации зачастую служат источником появления иллюзорно-согласованных групповых представлений об обсуждаемой деятельности. Таким образом, многообразие субъективных оценок деятельности начинает требовать от участников выработки общезначимых критериев оценки деятельности, если для группы остается в силе актуальность согласованного существования и согласованных представлений о деятельности.
Шестой этап. Если группа или отдельные ее участники устремлены к углублению, к поиску все новых путей совершенствования своей деятельности, то они не останавливаются на полученных представлениях о деятельности. В основном, это те, кто склонен не только к результатному аспекту деятельности, а еще и заинтересован понять: как протекает процесс рефлексии. Другими словами, следующим шагом может послужить анализ того, как происходит обсуждение, способ взаимодействия участников во время коммуникации. Т.е. акцент смещается с обсуждения какой — либо конкретной темы, содержания дискуссии на выявление способов и средств ( оснований ) этой дискуссии — ее формы . И, таким образом, в групповом анализе проблем деятельности появляются определенные позиции, роли, которые составляют в итоге целостную групповую систему.
Седьмой этап. Наиболее развитая форма команды предполагает согласованность и реализуемость членами команды ценностей и идеалов в коллективной деятельности. Близость по духу членов команды, гармония индивидуальных жизненных идеалов и ценностной направленности общего дела служит цементирующим основанием и гарантией успешного воплощения стратегических и тактических планов команды, а так же глубинной самореализации, т.е. создает благоприятные условия для раскрытия профессионально-творческих потенциалов личностей команды.
На этом уровне деятельность команды максимально эффективна не только в решении типичных для нее задач, но при возникновении крайне неблагоприятных внешних обстоятельствах и факторах. В частности, если кардинальные изменения внешних условий жизни команды носят не ситуативный характер, возникает острая необходимость в коррекции норм деятельности команды. Тогда совершенствования командных норм опирается на согласованные ценности, идеалы и мировоззренческие подходы.
Этапы группообразования можно использовать в качестве средства для диагностики реального состояния изучаемой команды. Опознав на каком этапе в настоящее время находится реальная команда, можно строить план корректировочных воздействия по переводу ее на следующий этап.
Типы команд могут различаться также и по характеру деятельности :
Команда, реализующая базовый процесс фирмы (Сотрудники фирмы, занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо .)
Команда, реализующая сервисную функцию базового процесса (Сотрудники фирмы, обслуживающие основной производственный (базовый) процесс фирмы.)
Команда, реализующая аналитические функции ( Аналитики фирмы (экономисты, финансисты, маркетологи и т.п. ), обслуживающие решение специальных аналитических задач управленческих звеньев).
Данная типология важна с точки зрения специфики типовых функций и задач, которые исполняются группой сотрудников. Тип основных задач совместной деятельности определяет формальную структуру команды (функции участников, типодеятельностные роли, межпозиционные отношения и т.п.) и основную специфику ее деятельности.
Типовые ситуации для анализа команды
Анализ состояния команды можно исследовать не только в генетическом подходе. Продуктивным является укрупненный анализ с использованием типологических таблиц-матриц (Таблицы 1, 2, 3, 4 и 5).
Разумный объем статьи не позволяет нам подробно рассмотреть все предложенные в таблицах типичные ситуации. С другой стороны, нам представляется чрезвычайно полезным для читателя осуществить такой анализ самостоятельно, приобретая попутно некоторые полезные аналитические навыки. Поэтому мы для примера проанализируем одну из ситуаций, продемонстрировав сам ход подобного анализа.
Осуществить реальное взаимодействие с прогрессивной частью персонала (выявленного на первом шаге) по согласованию планируемых изменений и учесть возникшую критику;
После приобретения большинства сторонников изменений, начать пошажное внедрение запланированных изменений, опираясь на поддержку сторонников.
Таков примерный ход размышлений по анализу типовой ситуации.
Осуществив самостоятельный анализ приведенных в таблицах типичных ситуаций командной жизни, читатель может разобраться и с устройством таблиц подобного рода. Мы рекомендуем читателю попробовать свои силы во введении модификаций предложенных таблиц или в построении новых, точнее реагирующих на имеющуюся реальную ситуацию.
Перейдем теперь к анализу индивидуально-субъективных факторов жизни команды.
Типовые роли членов команды
итивные и негативные. К позитивным относятся роли, исполнение которых, так или иначе, способствует повышению конструктивности работы команды в целом. К негативным относятся роли, реализация которых препятствует эффективному решению групповых задач и проблем.
Некоторые позитивные роли в команде
Некоторые негативные роли в команде
Примерно в таком теоретическом залоге необходимо проанализировать значимые для группы ролевые взаимодействия. И только после этого переходить к анализу конкретных взаимодействий конкретных членов группы. При этом аналитик должен, по возможности, нейтрализовать свой субъективизм, симпатии, антипатии и т.п.
Развитие команды "не терпит суеты". Это сложнейший процесс. Игнорирование объективных особенностей процесса командосплочения при попытке повысить уровень развитости команды может привести и к прямо-противоположным последствиям (ухудшению морально-психологического климата, росту конфликтности, порождению индивидуального дискомфорта в групповом взаимодействии и т.д., и т.п.). Автор призывает ответственных за состояние команды, проявляя активность в направлении повышения командосплочения, не устраняться от серьезного анализа реального уровня команды, ее общего потенциала и путей ее перевода из "настоящего" уровня на "желаемый".
Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники решают поставленные перед ними задачи и успешно обходят все проблемы без вовлечения руководства – идеал, к которому стремятся многие компании. Сегодня мы поговорим о том, как всего этого можно добиться.
Команда команде рознь
Для того, чтобы начать активно двигаться в сторону самоорганизации, надо в первую очередь оценить текущую обстановку. И для начала ответить на вопрос: как в рамках вашего бизнеса организована работа людей в группах? Все форматы организации людей в рабочие группы или команды можно разделить на четыре типа.
Первый тип: визионерская группа. В такой группе есть явный лидер, который всех вдохновляет, воодушевляет. Такой группой можно назвать стартап, где есть явный лидер, который является носителем идеи и заражает своей энергией всех остальных. Недостаток такого типа организации заключается в том, что, как только лидер уходит, все разваливается, потому что все держится исключительно на его энергии. При всей своей внешней экзотичности, это достаточно распространенный тип организаций.
И все же не самый распространенный. Наибольшей популярностью в отечественных реалиях пользуется второй тип организации – иерархия. Характерная особенность такой организации – четко определенный начальник. У начальника есть подчиненные, у подчиненных тоже есть подчиненные, и так далее. Для этого типа характерно полное разделение ответственности. Если у какого-то подразделения в этой иерархии есть своя сфера ответственности, она обычно жестко регламентирована, и именно за выполнение этих регламентированных функций подразделение и отвечает.
Казалось бы, все строго и логично. Однако, если задача требует последовательного участия сразу нескольких подразделений, ответственность за результат может быть размыта, так как нет кого-то, кто отвечает сразу за весь процесс. И даже если такой человек все-таки есть, каждый отдельный исполнитель часто не видит результата целиком, а значит, не знает, как можно его улучшить (а подчас и не может это сделать: отступление от прописанных в регламенте должностных обязанностей в таких компаниях не особенно приветствуется).
Работа в иерархии бывает довольно скучной и унылой. В таких схемах мотивации попросту неоткуда взяться – человек выполняет свою работу, и не более того. Чаще всего в попытке искусственно ее воссоздать руководство подменяет понятия мотивации и стимула (в первую очередь денежного). Мотивация – это возникающее желание человека делать свою работу, так как это ему интересно. Здесь же интереса не возникнет, потому что результат не виден, и чувство смысла по отношению к своей работе пропадает. Поэтому руководители и пытаются как-то стимулировать сотрудников деньгами.
Еще один тип организации – экспертная группа. Каждый из сотрудников в рамках такой организации является специалистом в своей узкой области, и есть координатор, который пытается свести все воедино. Разница с командой (четвертый тип) будет заключаться в формате взаимоотношений. Эксперты не интересуются тем, что делают другие. Они считают себя достаточно важными и статусными людьми, незаменимыми сотрудниками. При этом они не пускают никого в свою зону и не пытаются влезть в зону компетенции других людей. И ответственность за результат целиком каждый отдельный эксперт на себя не берет. Поэтому в такой ситуации нужен централизованный стиль управления, его в данном случае осуществляет координатор, который должен все свести к единому результату.
Последний тип – это команда. Для нее характерно наличие общей цели и общей ответственности. Это значит, что в команде не ждут выполнения отдельных функций от конкретных людей – ожидают реализации задачи целиком. В команде нет жестко регламентированных процессов и рамок ответственности сотрудников; команда – единое целое. Такой подход приводит к тому, что ответственность не делится между людьми: каждый участник команды в ответе за весь результат. Следствием является взаимопомощь. Если вдруг у кого-то что-то не получается или идет не так, и участники команды видят это, они начинают помогать друг другу: это общее дело, и у каждого есть заинтересованность в положительном результате.
Как и из кого собирать команду
Собрав группу людей с требуемыми компетенциями, вы должны постараться изучить их ценности и убеждения. У каждого человека есть установки относительно того, как все в мире устроено. Большинство из них основано на прошлом опыте. При этом, у каждого человека есть убеждения, которые он готов отбросить, если ситуация будет этого требовать, и есть убеждения базовые или ценности. Ценности – это те убеждения, с которыми человек не готов будет расстаться, даже если того потребует ситуация. Поэтому если люди с ценностными конфликтами оказываются в рамках одной команды, то конфликты в ней будут неразрешимы.
При подборе людей нужно следить за тем, чтобы ценностных конфликтов между ними не возникало. Например, есть человек, который не хочет писать автоматические тесты. И на все попытки убедить его в том, что их надо писать, надо соблюдать определенные стандарты, он отвечает, что ему это не нужно. Но с его кодом работают другие люди, и они не могут без этого. Потому что если нет автотестов, они допускают слишком много ошибок. Тем не менее, переубедить человека не удается, потому что он верит, что это ерунда и потеря времени. С таким человеком очень трудно работать его коллегам. Это и есть пример ценностного конфликта.
Если вы уверены, что ценностных конфликтов в группе не наблюдается, следует переходить к завершающему этапу: оценке существующих между членами группы различий (во вкусах, темпераменте и проч.). Подобные различия приводят к тому, что называют синергией. Разнообразие мнений и точек зрения позволяет находить наиболее качественные решения. Хотя на практике часто налицо обратная ситуация, когда для руководителя одним из негласных критериев отбора является то, насколько человек похож на него самого (по темпераменту, по отношению к каким-либо вопросам, по интересам и т.д.).
Здесь, как и во многих других сферах, необходимо стараться соблюдать баланс: с одной стороны, не набирать в команду людей с выраженными ценностными конфликтами, с другой стороны, поддерживать формирование команд из сотрудников с разными интересами и темпераментом. В целом, этот подход можно изобразить в виде пирамиды: в основании лежат необходимые компетенции, уровнем выше находятся общие ценности, и завершает пирамиду необходимое для синергетического эффекта разнообразие точек зрения.
Конфликт неизбежен
Казалось бы, если команда состоит из людей с одинаковыми ценностями, конфликтов между ними быть не должно: по основным вопросам они все придерживаются одного мнения, а от других убеждений могут достаточно легко отказаться. Увы, это не так: в рамках самоорганизующейся команды конфликты неизбежны. Дело в том, что конфликт является тем механизмом, через который люди приходят к какому-то одному, вероятно, лучшему решению. Конечно, это не происходит легко. По мере взросления команды люди привыкают друг к другу, и конфликтные ситуации разрешаются быстрее.
Модель Такмана
Понимать эту модель и идентифицировать фазы жизненного цикла команды в соответствии с ней важно по нескольким причинам:
В настоящее время не существует единой типологии команд управленческих.
Команда может быть создана реализации для любых целей. Цели создаются выполнения для заданий, стоящих перед командой, и поддержания для организационной миссии. Усилия команды и цели командные могут быть разбиты на три определение:
- части рабочего процесса или решения, организационному соответствующего видению, или их совершенствование;
- разработка выполнению по рекомендаций этих процессов, решений и усовершенствований;
- этих выполнение рекомендации.
В некоторых случаях команды взаимозависимые имеют цели: одна команда выполняет часть свою работы только после того, другая как выполнит свою часть.
В связи с выделяют, этим типологию, включающую четыре категории зависимости в команд от поставленных целей:
Аналогично в соответствии с особенностями состава направлением и команды ее деятельности выделяют следующие типы представленные, команд в таблице 8.
По мнению исследователей Дж. Катценбах и Д. соответствии в Смит с родом деятельности, которую выполняет можно группа выделить следующие типы команд:
- подготовкой занимающиеся рекомендаций;
- производственные команды;
- управляющие При.
команды этом в зависимости от уровня развития активности групповой и эффективности взаимодействия членов команды пять выделяют типов команд, представленных на рисунке 12.
группа Рабочая — это группа, у которой нет повышении в потребности эффективности совместного труда или возможности нет стать командой.
Псевдокоманда - это которой, у группа имеется потребность в повышении эффективности труда совместного, есть возможность стать командой, но сосредоточилась не она на коллективном выполнении работы и не пробует это делать. Потенциальная команда — это группа, у имеется которой существенная потребность в повышении эффективности труда совместного, и она пробует это делать.
команда Реальная — это небольшое число людей с навыками взаимодополняющими, которые преданы общему направлению, рабочему и целям подходу, за который они чувствуют взаимно себя ответственными. Люди полностью определили процесс и процедуру совместной деятельности для достижений целей согласованных. Они осознают, что каждый из важен них для эффективного выполнения работы, но еще они не полностью реализовали сами себя.
команда Высокоэффективная — это реальная команда, члены обладают которой высоким уровнем ответственности относительно командной выполнения работы. Методы работы и взаимодействия в способствуют группе персональному росту и успеху членов Такие. команды группы обладают избытком синергии и результата добиваются, который превосходит ожидания окружающих[1].
эффективной Создание команды – это сложный многоэтапный Поэтому. процесс, в процессе формирования команды необходимо или ту учитывать иную типологию совместной деятельности, наилучшим которая образом подходит для каждой команды конкретной в соответствии с поставленной целью и решаемыми Билет.
Читайте также: