Типология организационной культуры камерона и куинна кратко

Обновлено: 03.07.2024

Корпоративная культура – мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.

В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип.

Чтобы внести ясность, рассмотрим распространенные модели корпоративных культур, вы увидите общие черты и явные различия. На основании полученных знаний, вы сможете выбрать наиболее эффективную классификацию для оценки культуры вашей компании.

Конкурирующие ценности К. Камерона и Р. Куинна, 1981 г.

Клановая культура

На первом месте – доброжелательная атмосфера и развитие навыков персонала. Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры – строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.

Адхократическая культура

Лидеры адхократических компаний – новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому руководство поощряет инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха – производство уникальных продуктов.

Бюрократическая культура

Долгое время такой тип культуры ассоциировался с порядком. Жизнь компании жестко регламентирована: здесь правят стандарты, системы учета и контроля, четко прослеживается распределение полномочий. Эффективный лидер – хороший координатор и организатор, чья главная забота – поддержание стабильности и рентабельности компании.

Рыночная культура

Свойственна организациям, которые ориентированы на результаты. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель – усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидер выступает в роли надсмотрщика, соперника и стратега, он непоколебим и требователен. Такая культура ориентирована на клиента, повышение продуктивности, рентабельности и конкурентоспособности организации.

Модель Д. Денисона, 1990 г.

С помощью модели оценивается влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании. Также как и модель Камерона-Куинна она рассматривает культуру в двух измерениях:

направленность активности: внутренний/внешний фокус;
способность реагировать на изменение внешней среды: гибкость/стабильность.

Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры:

миссия (mission)
способность к адаптации (adaptability)
вовлеченность (involvement)
согласованность (consistency)

Каждую характеристику Денисон дополнительно разделяет на три качества (индикатора), оценивая таким образом 12 параметров.

Миссия (стабильность и внешний фокус) – определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития.

стратегическое направление и намерение
цели и задачи
видение

Согласованность (стабильность и внутренний фокус) – основа сильной корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации.

координация и интеграция
способность к консенсусу
вовлеченность в ценности

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) – развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников.

Индикаторы степени вовлеченности:

расширение прав и возможностей сотрудников в организации
ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия
развитие их способностей и производительности

Адаптивность (гибкость и внешний фокус) – трансформирует запросы деловой среды в действия.

Способность к изменениям
Внимание к клиентам
Обучаемость организации

Модель Р. Барретта, 1998 г.

Ричард Барретт – философ, консультант глобальных корпораций. Известен благодаря исследованиям в области теорий эволюции сознания личности, организаций и наций.

Исследование ценностей по модели Барретта позволяет измерить не только личностное сознание отдельно взятых сотрудников, но и сознание организации в целом. Оно отражает уровень культуры компании, структуру существующих ценностей и потенциал для управленческих решений, позволяет спланировать внедрение желаемых ценностей, которые необходимы для развития компании.

Исходя из модели Барретта, если компания хочет вобрать в себя весь спектр организационной сознательности, она должна прийти к следующему:

1. Выживание – за счет финансовой стабильности и заботы о здоровье и безопасности сотрудников.

2. Прочные отношения – налаженная коммуникация, поощрение работников и довольные клиенты.

3. Высокая самооценка – на нее влияют безупречное качество, высокий профессионализм и современные методы работы.

4. Преображение – через умение адаптироваться, инновационные решения, расширение полномочий и непрерывное совершенствование навыков работников.

5. Внутренняя сплоченность – благодаря общим ценностям и грамотно выстроенной корпоративной культуре, которая создает атмосферу доверия во всей организации.

6. Внедрение изменений – для этого необходимо четкое планирование и управление взаимодействиями с внешней средой, а также программы по развитию наставничества и лидерского потенциала.

7. Служение обществу – компания должна мыслить глобально, осознавать, какое влияние оказывает бизнес в долгосрочной перспективе, и нести за это ответственность.

Модель Дж. Зонненфельда, 1988 г.

Бейсбольная команда

Спиральная динамика, 1996 г.

Спиральная динамика — модель, разработанная на основе исследований доктора психологии Клера Грейвза. Ее авторы: психолог Дон Бек и исследователь в области коммуникации Крис Коуон.

В основу типологии положены четыре группы критериев, определяющих ценности организации:

гибкость и дискретность,
стабильность и контроль,
внутренний фокус и интеграция,
внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В основу типологии положены четыре группы критериев, определяющих ценности организации:

Сегодня существует огромное количество типологий корпоративных культур. В этой статье мы рассмотрим только самые распространенные из них. Такие как типологии К. Камерона и Р. Куинна, Ч. Ханди, Джеффри Зоненфельда и проведем сравнительный анализ.

Корпоративная культура может быть позитивной или негативной, в зависимости от характера влияния на результативность компании. Принято считать, что культура компании позитивная, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Негативная культура — источник сопротивления и общего хаоса, препятствует эффективному процессу принятия решений, общему функционированию компании и её развитию.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.

Слабую культуру можно распознать по ряду признаков: отсутствуют ясные представления об общих ценностях; нет общего убеждения относительно того, как можно достичь успеха; сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, а долгосрочные цели — отсутствуют; общая философия и миссия компании не воспринимается как что-то реальное.

Ну, а теперь к типологиям

Типология Камерона и Куина

Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:

1. Иерархическая (бюрократическая) — культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

2. Рыночная культура — Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции

Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции; обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками: организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. Корпоративная культура в компании не бывает однородной. Внутри нее развиваются субкультуры и контркультуры. Кроме того, на вакантные места привлекается персонал извне. Все это приводит к различным формам сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.

Типология Зоненфельда

Самой популярной типологией Корпоративной культуры является классификация, предложенная Джеффри Зоненфельдом. В классическом западном менеджменте она является общепринятой:

2. Клубная культура: она характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию — сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

3. Академическая культура: данный тип предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.

4. Оборонная культура: она может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации — вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справляются со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Эти две типологии похожи тем, что разбиты на четыре типа, можно прогнозировать карьеру сотрудников, можно провести соответствие между некоторыми типами культур, например, академическая и иерархическая похожи тем, что могут использоваться для характеристики государственных структур

Хотите провести диагностику корпоративной культуры и измерить вовлеченность сотрудников? Наши эксперты с радостью помогут вам решить эту задачу

Типология Ханди

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, — это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

Особенности кадровой политики Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Особенности кадровой политики: роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота — кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ — менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

Особенности кадровой политики: в подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших — в ролевую культуру [27].

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур.