Показатели структуры и движения кадров кратко
Обновлено: 06.07.2024
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в т руде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.[5]
К внешнему движению кадров относятся:
· оборот по приему;
· оборот по увольнению;
· коэффициент текучести кадров.
Внутреннее движение кадров характеризует:
· квалификационное движение и переход работников в другие категории.
Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.
Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.
Итак, общий коэффициент оборота на данном предприятии составил в 2004 году 40 % .
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количестве к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.
Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести
Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении:
· профессиональных и других особенностей текучести.
Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.[6]
Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
Коэффициент стабильности кадров данного предприятия за 2001 год по предприятию в целом составил 0,803
Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.
Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.
Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано
- с сокращением объема производства
- ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин.
Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:[7]
1. Межцеховое движение.В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.
2. Меж-профессиональнаяподвижность – переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место не только во внутренне обороте кадров
3. Квалификационное движение – переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы
4. Переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.
Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений в их позициях к среднесписочной численности.
Глава 2. Планирование кадров
Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.[8]
Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.
Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.[9]
Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
· сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)
· каким образом можно привлечь необходимый или сократить излищний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)
· каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)
· каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)
· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.[10]
Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.
К первым относятся:
· численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);
· средний возраст (в целом по занятым и по категориям;
· средний стаж работы на предприятии и в данной должности;
· темпы текучести кадров;
· отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;
· количество переходов между различными категориями работников и т.п.
К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.
Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.
Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.
Мероприятия по работе с кадрами включают:
· предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
· совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
· предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
· оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
· рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
· перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;
· рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.
Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:
К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.
К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.
В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.
Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.
Процесс планирования осуществляется поэтапно:
1. Оценка наличных ресурсов;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.
Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:
· по предприятию в целом;
· иногда для каждой группы рабочих.
В общем, этот процесс можно изобразить на схеме:
 |
Цель расчета баланса рабочего времени – установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах..[11]
Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03
(чел).
Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека.
Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы.
Он не применим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий и объектов с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих.[12]
Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
· по трудоемкости работ;
· по нормам выработки;
· по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.
Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.
Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
(чел)
Рассчитаем среднесписочное число рабочих по коэффициенту среднесписочного состава. Зная номинальный и действительный фонды времени, с начала найдем коэффициент среднесписочного состава:
Теперь определим среднесписочное число работающих:
(чел).
Среднесписочное число основных рабочих данного предприятия составило 111 человек.
Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам.
Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.[13]
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.
При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.
Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:
Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.[14]
Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность.
Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.
Читайте также: