Первичные и вторичные потребности в менеджменте кратко

Обновлено: 05.07.2024

Человеческие потребности – это совокупность нужд социального и биологического порядка, которые мотивируют индивида к выполнению определенных действий. В частности, очень многие потребности могут быть удовлетворены благодаря тому, что индивид имеет постоянную работу в качестве источника доходов, позволяющих ему удовлетворять свои нужды.

Человеческие потребности являются объектом очень многих исследований, в том числе в теории управления и менеджмента. В первую очередь разделяют на осознанные и неосознанные. Осознанные потребности проявляются в человеческих целях и мотивациях, и индивид осознает собственную ответственность за их исполнение. Сюда относятся определенные усилия и их достижение, благодаря которым индивид может в дальнейшем испытывать удовольствие и понимать, что недостающий элемент теперь восполнен благодаря его собственным усилиям. Вторые потребности – неосознанного типа. Это нужды, которые необходимо удовлетворять для того, чтобы индивид осуществлял жизнедеятельность, справлялся с физическими и эмоциональными нагрузками и продолжал свой род.

По происхождению человеческие потребности необходимо разделять на такие типы, как:

Первичные – базовые функции и потребности, которые относятся к группе неосознанных. Первичные потребности заложены природой, их невозможно проигнорировать. Это потребность в пище, еде, защите, крове, продолжении своего рода;
Вторичные – функции индивида, которые напрямую зависят от того, в какой среде обитания проживает объект. Социализация личности является вторичной потребностью, но при этом если индивид живет среди людей с самого рождения, то потребность в социализации имеет биологические основания.

А. Маслоу систематизировал человеческие потребности в зависимости от порядка важности. За первичными потребностями идут второстепенные задачи, связанные с социальной принадлежностью личности. Горизонтальные секторы, расположенные в виде пирамиды, отражают следующие потребности индивидов:

Физиологическая группа. Сюда относятся естественные нужды индивида, удовлетворение потребности в пище, воде, жилье, сне и сексуальном желании.
Самосохранение. Каждый индивид нуждается в безопасном существовании, а также в уверенности в том, что местность и среда, в которой он находится, не нанесет ему никакого вреда.
Социализация и любовь. Находясь в окружении других индивидов, человек может нормально адаптироваться к условиям, находит отношения и привязанности, общается, обменивается опытом, знаниями, навыками и информацией.
Признание. Индивид идет на многое для того, чтобы завоевать власть и уважение со стороны окружающих. Для многих эта потребность становится самой значимой, поскольку без нахождения на лидерской позиции они не представляют себе дальнейшей жизни.
Познание, исследовательская деятельность. Индивид может тянуться к знаниями, к постижению новых истин и узнаванию чего-то нового и интересного. Без этого невозможно развитие индивида. Благодаря тому, что он развивается, он в дальнейшем может претендовать на лидерские позиции и то, чтобы его признавали в широких кругах.
Эстетическое наслаждение и развитие интеллектуальных способностей. Каждому хочется окружать себя красивыми вещами, носить красивую одежду и притягивать взгляды. Но без знаний невозможно постигнуть это наслаждение в полной мере. Соответственно, это мотивирует человека и вызывает в нем потребности к развитию интеллектуальных способностей.
Потребность в выявлении личностных способностей. Индивид на протяжении всей жизни развивается, и в конце концов постигает и раскрывает свои духовные ресурсы. Они помогают ему выйти на совершенно новый уровень, добиваться успехов в широких кругах, признания со стороны близких и последователей.

Готовые работы на аналогичную тему

Также к теориям потребностей следует отнести наработки Д. Макклелланда – он анализирует преимущественно примитивные нужды индивида, мотивационные рычаги, которые двигают людьми в том, чтобы быть выше других; концепцию Ф. Герцберга, которая предполагает, что человеческие потребности делятся условно на две группы – мотивирующие и гигиенические.

Использование теорий человеческих потребностей в практике менеджмента

Теории человеческих потребностей очень многообразны. Мы рассмотрели некоторые из них и выявили, что в значимым человеческим потребностям относятся потребности в признании, защите, экономической независимости и лидерстве. Конечно, эти аспекты играют важную роль и в практике менеджмента, и особую роль играет мотивация.

На этапе собеседования перед обеими сторонами – кандидатом и специалистом, - стоит важная задача – найти обоюдные точки соприкосновения, в которых индивид сможет полностью соответствовать требованиям организации, а организации сумеет сделать все возможное для того, чтобы индивид в дальнейшем добился немалых высот и полностью раскрыл собственный потенциал. Мотивация заключается в том, что благодаря профессиональному трудоустройству перед работником откроются перспективы для карьерного роста, для того, чтобы постепенно двигаться вверх и занимать руководящие должности. Через потребности выявляются основные мотивации личности. Каждый индивид ориентируется на достижения и независимость в собственных начинаниях. Руководитель всегда подразумевает и элементы случайности, когда у индивида-потенциального работника нет мотивации, он просто трудоустраивается, потому что так нужно кому-то, так принято в обществе.

В разговоре о мотивации есть место и такой потребности, как потребность во вознаграждении. Вопрос заработной платы порой является решающим. Если спрос потенциального работника совпадает с предложением, которое подразумевает потенциальный руководитель, то осуществляется заключение трудового договора. Вознаграждение также – это не только материальный, но еще и моральный фактор. Нередко индивиду важно добиться успеха на рабочем месте, признания со стороны коллег и похвалы от руководителя. В таком случае материальный фактор остается значимым, но имеет равноценное значение с вознаграждением, которое удовлетворяет личные мотивации работника. Таким образом, в менеджменте теории человеческих потребностей являются значимыми психологическими единицами. Очень важно иметь в виду потребности и мотивации каждого из работников и учитывать их в процессе удовлетворения этих самых мотиваций.

Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношения в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы и вознаграждения.

Ключевым понятием мотивации является понятие потребностей как осознанного отсутствия чего-либо, вызывающего у человека внутреннее побуждение к действиям. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Потребности удовлетворяются путем получения вознаграждений.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его потребности и личное представление о ценности (валентность вознаграждения).

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение ( рис. 7.8).

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, кредиты, продвижения по службе и т.п.).

Внутренне вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, чувство признания заслуг и т.п.).

Чтобы определить, какие именно, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.

Мотивация - это процесс внутреннего побуждения человека к определенной деятельности, связанной с удовлетворением его потребностей.

При этом мотив - это внутреннее побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей. Мотив - это побудительная причина любой деятельности человека.

Стимулирование - это процесс побуждения работника со стороны организации с целью получения нужного трудового поведения, направленный на удовлетворение потребностей организации.

Слово "стимул" (лат.) обозначает заостренную палку, стек , которым погоняли животных. Стимул - это внешнее побуждение работника к определенному поведению, деятельности, его активизации. Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников. Однако стимулы необязательно должны быть тождественны мотивам деятельности. Стимулы активно влияют на мотивацию людей, могут формировать мотивы, изменять их.

Поэтому главной задачей руководителя становится не только определение мотивов деятельности работников, но и адекватное использование стимулов, предоставляемых организацией.

Общая модель мотивации представлена на рис. 7.9.

Сознательная деятельность человека базируется на трех составляющих: потребностях, нормах, способностях. Потребности задают направленность действий ("хочу"), нормы и ценности задают границы активности ("надо"), способности определяют, каким образом будет осуществляться деятельность ("могу"). В сочетании этих трех составляющих определяются цели деятельности.

Результаты поведения (деятельности) оцениваются организацией, и работник получает вознаграждение для удовлетворения своих потребностей. Оценка самим работником результатов работы, полученного внешнего и внутреннего вознаграждения формирует поведенческие установки работника, систему взглядов и представлений о трудовой деятельности, закрепляет или изменяет мотивы как модель дальнейшего поведения.

В современной управленческой деятельности категорию мотивации часто рассматривают очень широко, объединяя мотивацию и стимулирование. В этом смысле мотивация рассматривается как процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов.

Теории и модели мотивации

Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определенным образом.

Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объяснении процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления.

Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной и групповой деятельности, удовлетворенность работой.

Определение потребностей как движущей силы поведения является предметом исследования содержательных теорий мотивации.

В табл. 7.6 кратко сформулированы основные постулаты теорий А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова, П. Юнга.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей не столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с последовательностью удовлетворения.
К первичным относят физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности.
Вторичные потребности - социальные (в присоединении, в сопричастности), в уважении и признании, в самовыражении (саморазвитии).
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная (актуальная) потребность иерархической структуры.
Особенностью удовлетворения потребностей является отсутствие обратной регрессии, т.е. удовлетворенные потребности выступают не целью, а условием развития человека

Задача руководителя - определить актуальный уровень потребности и выбрать из арсенала средств воздействия именно те, которые наиболее соответствуют этому уровню.
После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается, следовательно, руководитель должен скорректировать стимулы воздействия.
Чем выше уровень актуальных потребностей, тем больше средств и методов ее удовлетворения (обратная пирамида)

Потребности делятся на гигиенические и мотиваторы (двухфакторная модель).
Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой, создает поддерживающий фон. К ним относятся: условия труда, размер заработной платы, организация работы, отношения с руководством, статус, удовлетворенность.
Мотиваторы, которые примерно соответст вуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Это: условия развития личности, внимание к человеку, возможность продвижения, карьеры в организации, признание, успех, содержание работы, уровень ответственности.

Руководитель должен обеспечивать факторы первой группы для создания стабильного коллектива (команды) и уделять особое внимание факторам второй группы для повышения эффективности деятельности работников, увеличения отдачи, получения высоких результатов.
Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам хорошо представлять сущность работы, обладать компетентностью либо привлекать экспертов.

Три потребности, мотивирующие человека, - потребность власти (желание воздействовать на других людей), успеха (желание риска, ответственности, признания) и принадлежности (социального общения, участия в общем деле, разделения взглядов).
Для современного человека особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Основные мотивы отражены в особенностях мышления человека.

Руководитель на основе проективной методики определяет основные потребности личности.
Руководитель предоставляет возможность удовлетворения основных потребностей личности.

Выделил концепцию человека в организации "Х" (не любит трудиться, избегает инициативы, принуждаем, необходим контроль, наказание) и "Y" (работа - естественная потребность человека, главное - создание поддерживающего климата, люди любят инициативу, лучший контроль - самоконтроль).
Эти концепции отражают отношение конкретного руководителя к своим работникам — индивидуальный стиль управления

Обе теории могут быть эффективны в определенных условиях.
Руководитель может менять индивидуальный стиль управления в соответствии с ситуацией

Определенная повторяющаяся реакция на действие закрепляет желаемое поведение в виде условных рефлексов.
Условные рефлексы вырабатывают установки поведения.
Установки определяют мотивы поведения

Человек стремится максимально доставить себе удовольствие, наслаждение, минимизировать дискомфорт, боль, еудовлетворенность. Удовольствие - главный фактор, определяющий поведение.
Если поведение (или его последствия) вызывает чувство удовлетворения - оно повторяется

Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и комплексная модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:

Мотив = (З - Р) x (Р - В) x Вал,

Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность - предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие (ожидание "результаты - вознаграждение" (Р - В).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ждет от них руководство (ожидание "затраты труда - результаты" (З - Р).

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

снизить результаты;
изменить отношение к работе;
изменить эталон сравнения;
изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
уменьшить интенсивность или количество усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера ( рис. 7.10), достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и качеств, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью его уверенности в том, что прилагаемые им усилия действительно повлекут за собой соответствующий ему и справедливый уровень вознаграждения.

Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенности трудом, а не его следствие.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Различают две группы теорий мотивации труда – содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации труда в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда, Клейтона Альдерфера.

Процессуальные теории мотивации труда основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К числу процессуальных теорий относятся теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера.

Во всех теориях мотивации деятельности используются следующие понятия: потребности, побуждение, закон результата, вознаграждение.

Потребности – ощущение физического и психологического недостатка чего-либо. Содержательные теории мотивации труда делают попытки классифицировать потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной, всеми принятой классификации потребностей. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать на первичные и вторичные.

Первичные по своей природе являются физиологическими (врожденными): потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальные потребности.

Вторичные – это потребности психологического характера: потребность в успехе, уважении, привязанности, власти. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные осознаются с опытом, они более разнообразны, чем первичные.

Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

После достижения цели потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения потребностей влияет на поведение человека в будущем ( повторить удовлетворенные потребности и избегать неудовлетворенных). Этот факт называется законом результата.

Вознаграждение и теории мотивации труда понимаются шире, чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение – все, что человек считает для себя ценным. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения – внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, значимость ее выполнения. Задача руководителя в этом случае – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией (фирмой): это заработная плата, продвижение по службе, дополнительный отпуск, оплата страхового полиса, предоставление служебного автомобиля и т. д. Администрация должна установить потребности работников, чтобы эффективно применять внутренние и внешние вознаграждения.

Все содержательные теории мотивации труда дополняют друг друга и являются развитием одна – другой. На рис. 8.1 представлена их сравнительная характеристика.

Рис.8.1 Сравнение содержательных теорий мотивации деятельности

Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, которые расположены в виде пирамиды (рис. 8.2). Эта структура показывает, что на мотивацию, прежде всего, действуют потребности в основании пирамиды, при их удовлетворении начинают действовать потребности более высокого уровня.

Рис. 8.2 Иерархия потребностей по Маслоу

Физиологические потребности – это потребности в еде, воде, воздухе, убежище, отдыхе, сексуальные потребности.

Это потребности выживания и поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые ориентированы на удовлетворение этих потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате труда, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимальная заработная плата обеспечивала выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности и защиты – это стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий, которые человеку может принести жизнь. Люди, которые ориентированы на эти потребности, любят порядок, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят четкие правила и ясные структуры. Они оценивают работу в первую очередь с точки зрения стабильности в будущем. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять четкие и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать к принятию рискованных решений.

Социальные потребности (или потребности в причастности) – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу, на возможность установления хороших и дружеских отношений со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководитель должен осуществлять дружеское партнерство, создавать условия для общения на работе и вне работы. Хороший результат дает групповая форма организации труда, групповые мероприятия и напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, уважении со стороны окружающих, признании, потребности в компетентности и личных достижениях. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению или к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть освещение в печати, упоминание руководителем в публичных выступлениях их заслуг, привлечение их к формулировке целей и выработке решений, делегирование дополнительных прав и полномочий, продвижение по служебной лестнице.

Потребность самовыражения – это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Эти потребности, в отличие от потребностей других групп, носят индивидуальный характер. Люди с данными потребностями открыты к восприятию окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие реализовать их творческие способности, создавать условия для обучения и развития их как личностей.

Недостатки теории Маслоу:

не обязательно наблюдается жесткое следование, одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" Маслоу;
потребности носят индивидуальный характер и зависят от предпочтения человека на основе своего жизненного опыта (у каждого своя пирамида);
удовлетворение верхней группы потребностей необязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Таким образом, руководитель должен постоянно изучать потребности своих подчиненных (они меняются) и использовать их в мотивации деятельности для достижения целей организации.

В этой теории рассматриваются три категории потребностей: власти, успеха и причастности. Эти потребности приобретаются в результате обучения и опыта работы. Считается, что первичные потребности уже удовлетворены. Они, в отличие от теории Маслоу, действуют параллельно.

Потребности власти и успеха в "пирамиде" Мак Клелланда находятся между потребностями уважения и самовыражения; потребность причастности совпадает с социальной потребностью.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Это, как правило, энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребность власти, поскольку это дает возможность проявить и реализовать ее.

Люди с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, цели организации при этом отходят на второй план или даже теряют смысл. Вторую группу составляют лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Такие люди стремятся к выполнению ответственной руководящей работы. Для менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа.

Потребность успеха – это процесс доведения работы до успешного завершения, а далее – провозглашение успеха этого человека. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. У таких людей качество работы и качество результата обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они получили этот результат в одиночку.

Для руководителя важно учитывать эту потребность при продвижении по службе, она может быть использована для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями успеха работников.

По аналогии с теорией Маслоу эта теория рассматривает все потребности (первичные и вторичные) и объединяет их в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Потребности существования включают физиологические потребности безопасности и защиты (кроме групповой безопасности) по Маслоу.

Потребности связи корреспондируют с социальными потребностями, групповой безопасностью и частично – с потребностью уважения.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения.

Три рассмотренных группы потребностей, также как в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако, между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что по теории Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх называется процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные воз-можности в мотивации людей в организации.

Все факторы, влияющие на человека в процессе работы, Герцберг разделил на две группы: факторы мотивации и факторы здоровья (гигиенические факторы). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа; мотивационные – с самим характером и сущностью работы.

От гигиенических факторов может наступить неудовлетворение, если они отсутствуют (присутствие не вызывает удовлетворения). К гигиеническим факторам были отнесены: политика фирмы и администрации; условия труда; заработок; межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивационные факторы вызывают удовлетворение или неудовлетворение. К их числу относятся:

успех, продвижение по службе;
высокая степень ответственности, признание и одобрение результатов работы;
возможности творческого и делового роста.

Руководитель на практике в соответствии с этой теорией должен обеспечить удовлетворение гигиенических факторов и далее работать мотивационными факторами. На основе этой теории многие фирмы разработали программы "обогащения" труда. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций.

Недостатки теории Герцберга в основном связаны с методами изучения факторов, которые получены методом опроса специалистов и рабочих. Результаты опроса во многом зависят от их постановки, а также от ряда психологических моментов. Люди чаще благоприятные факторы связывают с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные факторы – с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение у одного человека и неудовлетворение – у другого. В теории не учитывается ситуационный подход, т. к. факторы могут быть различны в различных ситуациях.

Теория ожиданий

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Затраты труда (3) – результаты (Р).

2. Результаты (Р) – вознаграждение (В).

3. Валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Если нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то согласно теории ожидания мотивация ослабевает. Отсутствие этой взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной квалификации, неправильного обучения, если работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Работник ожидает определенного уровня вознаграждения за какой-либо результат. Если при разумной затрате усилий работник не получит результата, который хорошо вознаграждается, то мотивация ослабевает. Например, маркетолог ожидает за увеличение объема продаж на 15 % премии в размере 10 %. Рабочий ожидает за повышение разряда получить более высокую заработную плату или стать бригадиром. Менеджер за высокие результаты ожидает продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

Валентность представляет собой ценность поощрения или вознаграждения. Если валентность низка, то мотивация ослабевает. Различные люди имеют различную валентность. Например, для менеджера это может быть прибавка к жалованью, более интересная работа, продвижение по службе, уважение и признание заслуг.

Согласно теории ожидании между тремя рассмотренными зависимостями существует следующая связь:

Мотивация = (3 - Р) · (Р - В) · валентность.

На практике руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; должно четко установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (давать вознаграждение только за эффективную работу). Следует также иметь в виду, что работник будет стремиться к высокому ре-зультату, если нужно приложить разумные затраты сил и у него имеются достаточные для этого профессиональные навыки и полномочия.

Теория справедливости

Для восстановления баланса (чувства справедливости) работник может либо изменить уровень получаемого вознаграждения, либо изменить затраченные усилия. Чаще наблюдается следующая картина: если работнику недоплачивают, то он начинает работать менее интенсивно; если переплачивают, то он поддерживает интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивает ее.

На практике руководитель должен добиваться такого положения, чтобы подчиненные считали свое вознаграждение справедливым и не уменьша-ли интенсивность своего труда.

Модель Портера - Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации труда, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В модели авторы рассматривают пять переменных и взаимосвязь между ними: затраченные усилия; восприятие, полученные результаты; вознаграждение, степень удовлетворения. Взаимосвязь показана на схеме (см. рис. 8.3).

Рис. 8.3 Модель Портера - Лоулера:

Переменные теории ожидания имеют замкнутый цикл от усилий до удовлетворения; переменные теории справедливости присутствуют на всех этапах цикла в виде восприятия тех или иных переменных.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; от осознания работником своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от выполняемой работы, чувство самоуважения), а также внешнее вознаграждение (премия, продвижение по службе).

Удовлетворение – результат внешнего и внутреннего вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение влияет на ценность вознаграждений и восприятие человеком будущих ситуаций.

Данная теория показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязки системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение, восприятие. Для руководителей важный вывод состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и далее к повышению результативности.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте понятие мотивации.

2. Опишите систему потребностей по А. Маслоу и их воздействие на мотивацию человека.

3. Дайте понятие теории потребностей Мак Клеланда и двухфакторной теории Герцберга.

4. В чем суть процессуальных теорий: ожидания, справедливости, модели Портера - Лоулера?

Потребность отражает ощущение физиологической или психологической недостаточности чего-либо.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Они включают потребности дышать, спать, есть, сексуальные потребности.

Вторичные потребности — по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к кому или чему-либо).

В силу этого первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерить. Потребности служат лишь мотивом к действию. О них можно судить по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.

(Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее (определенную направленность к действию.

Рис. 4.8. Упрощенная модель (механизм) мотивации через удовлетворение потребностей

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости. Этот вывод является весьма важным для определения взаимосвязи и потребности. Из него следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и средств, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

7) ЦЕЛЬ, СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.

8) ВИДЫ КОНТРОЛЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. МОНИТОРИНГ.

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительный, текущий и заключительный.

1) Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.

Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации — человеческие ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Это следует понимать не буквально. Такой контроль проводится как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи.

Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих (измеренных) результатах.

3) Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю, рассмотренному выше. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы.

Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновения в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:

1. Полученная в результате заключительного контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Это позволяет избежать выявленных (или аналогичных) проблем посредством принятия упреждающих решений, а также повторения ошибок в будущем.

2. Полученные (измеренные) результаты способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).

Мониторинг — систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

1. выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

2. устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

3. устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

9) ЭТАПЫ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.

Этапы процесса контроля (как основные элементы контроля) включают:

1. Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.

2. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).

3. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Основные задачи контроля

1. Обнаружение и устранение неопределенности является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции.

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению.

3. Поддержание успеха является одной из основных задач контроля. Эта задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей.

4. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну функцию менеджмента (планирование, организация, мотивация) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Реализация основных задач функции контроля и эффективность конкретной системы контроля связаны с определенным подходом к организации контроля на предприятии. В практике разработки систем контроля используются различные подходы, определяемые ориентацией руководства и действующей организационной структурой предприятия. Известны три подхода к организации системы контроля: рыночный, бюрократический и клановый.

1. Рыночный подход ориентирован на оценку и контроль достижения организацией и ее подразделениями результатов, характеризующих рыночную позицию конкретного предприятия (подразделения), его ценовую конкурентоспособность, уровень прибыли (в том числе долю в общей прибыли организации) и т.п. Этот подход может эффективно использоваться в компаниях с децентрализованной рыночно ориентированной организационной структурой, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, имеющих четкие спецификации продукции и/или услуги на конкретных рынках (сегментах рынка). Характерной особенностью рыночного подхода к организации системы контроля является использование норм и стандартов, применяемых в процессе контроля, которые могут использоваться в качестве определенной базы для принятия решений, связанных с проведением стратегических изменений в конкретном бизнесе (бизнесах).

2. Бюрократический подход к контролю предусматривает организацию работ с учетом выполнения сотрудниками всевозможных правил, положений, инструкций и других регламентирующих документов. В силу этого такой контроль базируется на установленной в организации иерархии полномочий и ответственности. Для его внедрения необходима высокая степень формализации и стандартизации всей хозяйственной деятельности организации (структуризация и стандартизация работ, внедрение бюджетов и соответствующей системы учета и отчетности, а также других административных механизмов, определяющих деятельность и поведение сотрудников в организации). Поведение сотрудников при такой организации работ и их контроле может быть регламентированным и ожидаемым даже в случае определенной децентрализации управления организацией в целом.

3. При клановом подходе поведение сотрудников организации регулируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами организационной культуры. Важным элементом такого подхода является определяющее значение при оценке должного и" ожидаемого поведения сотрудников отдельной личностью или узкой группой (кланом). Клановый контроль применяется в компаниях, работа в которых организуется, как правило, группами (командами), для которых характерно также быстрое изменение технологий и продукции.

В целом современные организации в большинстве своем используют при создании конкретных систем контроля различные комбинации приведенных выше подходов. Например, бюрократический и рыночный, клановый и рыночный. Главной целью при создании систем контроля остается обеспечение возможности результативно и эффективно достигать желаемого результата (своих целей).

10) КОНТРОЛЬ И КОНТРОЛЛИНГ КАК ЕДИНАЯ СИСТЕМА. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЛИНГА КАК СИСТЕМЫ.

В последнее время среди методов управления свое развитие получает контроллинг(от англ. - control -контролировать, управлять). Он представляет собой совокупность способов управления, ориентированных на достижение конечных целей и результатов деятельности организации (предприятия, АО, фирмы).

В оперативном контроллинге основным первичным показателем управления служит прибыль, в стратегическом же контроллинге - потенциал предприятия, т.е. его жизнеспособность и возможность получения прибыли в будущем.

Однако в обоих случаях управление прибылью является важнейшим предназначением контроллинга. Исходя из этого, он включает в себя:

Создание и использование соответствующей системы учета и отчетности;

1. использование модифицированной группировки затрат на производство и реализацию продукции;

2. выявление и анализ отклонений фактических затрат и общих результатов от плановых;

3. оперативную передачу информации о возникших отклонениях в службы управления;

Контроллинг в управлении связывает воедино планирование, учет, контроль, анализ, информационное обеспечение, отслеживает протекание производственных и хозяйственных процессов в реальном режиме времени (осуществляет мониторинг) и на этой основе разрабатывает рекомендации для принятия соответствующих решений.

Основополагающим элементом контроллинга является управленческий учет, использующий соответствующую систему методов и показателей для оценки результатов деятельности предприятия, его текущего состояния, а также планирования его развития. Однако контроллинг не подменяет собой управление в целом, а выполняет роль механизма, обеспечивающего в управлении обратную связьи предоставление руководителям (менеджерам) необходимой информации для своевременного принятия ими управленческих решений в той или иной области. Не совпадают по своей сути контроллинг и контроль. Контроль, как известно, направлен в основном в прошлое, на выявление ошибок и виновных. Контроллинг же - это проверка настоящего, текущих затрат предприятия и его подразделений, и управление будущим объекта. В этом его роль частично совпадает с предварительным контролем.

Одну из задач контроллинга составляет выявление и анализ отклонений фактических результатов от плановых. Экономический анализ отклонений - это прежде всего факторный анализ. Его цель - определение и оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению тех или иных отклонений.

Расчет отклонений используется руководителями (менеджерами) для оценки текущей деятельности подразделений и предприятия в целом. Он может быть также применен для анализа долгосрочных программ развития предприятия.

Контроллинг призван обеспечивать не только эффективную текущую деятельность предприятия (АО, фирмы), но и успешное достижение его перспективных целей. Он помогает определению стратегической позиции предприятия, анализирует информацию, поступающую из внутренней и внешней сред, проводит диагностику (анализ) инвестиционных проектов, финансово-хозяйственного положения предприятия, используя при этом различные приемы и методы, в том числе SWOT-анализ, конкурентный анализ, матрицу БКГ и др.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рискамипредприятия (АО). Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предприятия (АО). Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

Контроллинг для многих предприятий и АО - дело новое. Исходя из имеющегося опыта, его внедрение на предприятии целесообразно осуществлять в такой последовательности:

1. Обследование системы учета и планирования затрат по всем элементам.

2. Обследование системы документ оборота, связанного с формированием затрат.

3. Обследованием информационных систем на предприятии.

4. Разработка методических указаний по сбору данных службой контроллинга.

5. Внедрение системы сбора данных для службы контроллинга.

6. Разработка методических рекомендаций по преобразованию системы планирования на предприятии.

7. Разработка предложений по совершенствованию документооборота на предприятии.

8. Разработка предложений по совершенствованию информационных систем.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить следующей формулой:

Читайте также: