Организационная культура и лидерство кратко

Обновлено: 18.05.2024

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Лидерство является единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры. Лидеры определяют культуру. Если они не будут управлять организационной культурой, в которой существует персонал организации, культура будет управлять ими. Если лидеры обращают внимание на слишком многие вещи или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным. Как следствие в организации возникает широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур.

задает направление развития организации;
вдохновляет;
создает команды;
является примером;
признан окружением и командой.

Лидерство формируют три элемента:

лидер: особенности личности и характера;
ситуация: частично постоянная, частично переменная;
группа: последователи, их потребности и ценности.

Выделяют три пересекающихся круга потребностей организации, удовлетворению которых содействует лидер:

• задача: выполнить общую задачу;

• команда: сохранить или поддержать команду (группу, коллектив);

• личность: способствовать реализации личных потребностей каждого члена группы (коллектива).

Чтобы эффективно функционировать в сложной среде, организации требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, устойчивости и в тоже время готовности к изменениям, творчеству, инновациям.

В литературе существуют различные подходы к классификации лидерства. Наиболее распространенным является подход, в соответствии с которым выделяют:

1) харизматическое, или трансформирующее лидерство, описанное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, способное изменить потребности и стремления последователей, разделяющих потребности лидера.

2) транзакционное лидерство – менее динамичное, использует экономические и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности. Опирается на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относительно друг друга.

3) ситуационное лидерство (Мак Грегор, В. Врум) проявляется в трудных реальных ситуациях. Процедура принятия решений лидером зависит от конкретной ситуации и может характеризоваться как авторитарным, так и партисипативным (совместным) стилем руководства. Большинство исследователей рассматривают партисипативный стиль как предпочтительный для повышения гибкости и конкурентоспособности организации.

Успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: знание, доверие, власть. Главные требования к лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего раскрытию потенциала персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей:

- обладают хорошо развитым абстрактным мышлением;

- способны принимать противоположности;

- обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях;

- опираются на факты в своей деятельности и стремятся дать им интерпретацию;

- позитивно воспринимают неожиданные, незапланированные события;

- уверены в себе и в том, что делают, независимо от результата.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Однако на разных стадиях организационного развития организационная культура выполняет разные функции, и вследствие этого лидеры на каждой стадии решают разные задачи.

На этапе формирования организации лидеры (основатели организации) определяют:

- основы взаимодействия с внешней средой (внешняя адаптация);

- критерии членства в организации;

- решение проблемы внутренней интеграции.

На этом этапе лидеры уверенно задают те или иные предположения, ценности воззрения работникам и партнерам, воспринимающих их с высокой степенью доверия, пока эти представления не утратят своей действенности.

На стадии среднего возраста организации культура становится более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. Правда к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования организационной культуры. Лидер может стимулировать формирование и разнообразие субкультур или, посредством избирательного воздействия, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление эволюции организационной культуры.

На стадии зрелости и упадка организации культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как преобразования.

Для выполнения усложняющихся задач управления организационной культурой нужны профессиональные и компетентные менеджеры. В процессе управления развитием организационной культуры менеджерам рекомендуется:

- обращать особое внимание на субъективную организационную культуру. Укоренившиеся в людях предположения и ценности могут потребовать длительных и трудных изменений в системе управления;

- поддерживать и периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых ценностей и усиления культуры;

- с осторожностью относиться к предложениям, реализация которых требует существенных и быстрых изменений действующей организационной культуры или введения новой организационной культуры;

- уделять внимание важным организационным символам (название организации, логотип, лозунги);

- анализировать истории, рассказываемые в организации с целью выяснения кто их герои и как их можно использовать для поддержания и развития организационной культуры;

- опираться на ценности организационной культуры при осуществлении повседневных действий.

1.1. Зачем нам нужно изучать ОК

Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.

Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК - это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.

Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.

1.2. Что входит в ОК

К ОК мы относим следующие модели:

1.3. Три уровня ОК

Артефакты. На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.

Наиболее полезные модели для понимания функциональных компонентов ОК мы получаем из социальной психологии и групповой динамики.

Все группы и организации сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:

Выживание и адаптация к внешним обстоятельствам.
Интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации.

2.1. Внешняя адаптация

Инвесторами и акционерами;
Поставщиками;
Руководителями и сотрудниками;
Обществом, правительством и, в первую очередь, с покупателями, которые готовы платить за продукцию или услуги компании.

Большинство исследований в сфере ОК подтверждают, что для долгосрочного выживания и роста компании эти потребности должны быть сбалансированы. Этот баланс формулируется компанией в своей миссии.

В религиозных, образовательных, социальных и правительственных организациях миссия носит совершенно другой характер, хотя и строится вокруг сбалансированности интересов различных стейкхолдеров.

Одним из наиболее важных элементов ОК является структура компании. Обычно менеджеры и владельцы внедряют в свои компании такую структуру и процедуры, которые в случае успеха становятся частью ОК. Однако процессы, которые происходят в группах, отражают не только предпочтения основателей и лидеров, но и макрокультуру группы.

Как только группа начинает функционировать, важно прийти к консенсусу относительно того, как оценивать результаты деятельности. В 1980-х автор книги участвовал в проекте U.S. Shell Oil Company, целью которого являлось совершенствование механизма оценки деятельности подразделений. После оценки артефактов, убеждений и ценностных ориентиров в исследуемой группе выяснилось, что департамент новых разработок и производственный департамент обладают совершенно разными представлениями о том, что ценит компания и что для нее важно.

Автор также приводит в пример международную компанию, оказывающую помощь беженцам. В ней понимание, что такое результат и как его оценить, разошлось у группы исполнителей и руководителей. Сотрудники, непосредственно работавшие с беженцами, измеряли результаты своей деятельности исходя из количества беженцев, прошедших через их руки. Руководители организации измеряли результат деятельности исходя из того, сколько решений было принято для улучшения жизни беженцев, поскольку государственное финансирование этой организации зависело именно от количества решений в отношении беженцев. Такие разночтения неизбежно приводят к потере эффективности и недостижению ожидаемого организацией результата.

2.2 Внутренняя интеграция

Группа не сможет выполнить стоящие перед ней задачи, если не выстроит внутренние взаимоотношения правильно. Поскольку этот процесс происходит параллельно с процессом достижения целей компании, важно находить баланс между решением внешних и внутренних задач.

Существует несколько проблем внутренней интеграции.

Определение границ группы и критериев для включения и исключения членов группы. Так, в компании Ciba-Geigy, многолетнего клиента автора книги, университетское образование считалось необходимым критерием для принятия в коллектив нового сотрудника, даже если человек устраивался на должность, не требующую высшего образования.

Распределение власти и статуса. У компаний DEC и Ciba-Geigy были совершенно различные подходы к распределению власти. В DEC наличие статуса в коллективе основывалось на успехах и достижениях сотрудников, сильной аргументации и т.д. А в Ciba-Geigy существовала формальная система распределения властных полномочий.

Создание системы поощрений и наказаний. В компании General Foods существовала норма, в соответствии с которой сотрудник, хорошо исполняющий свои обязанности в течение 18 месяцев, обязательно продвигался на следующий управленческий уровень.

Для решения проблем внутренней интеграции рекомендуется проводить групповые исследования. Социологические исследования в группе проводятся для:

понимания, как влияют конкретные элементы ОК на показатели эффективности группы и результаты деятельности;
сравнения критериев измерений по различным группам в случае слияния, во время покупки компании или создания совместного предприятия;
проверки гипотезы о существовании субкультур внутри одной организации;
информирования сотрудников о тех показателях ОК, которые особенно важны менеджменту компании.

На основании результатов групповых исследований мы можем получить полную картину группы, включая определение её принадлежности к тому или иному типу. Существует несколько подходов к типологизации компаний.

Пример типологии Хариссона, внедренной в 1979 году:

Компании, ориентирующиеся на власть (компании, управляемые харизматичными и автократичными основателями).
Компании, ориентирующиеся на достижения (публичные компании).
Компании, ориентированные на роли (государственные органы).
Компании, ориентированные на поддержку (некоммерческие или религиозные организации).

В 2006 году Камерон и Квин вводят еще одну типологию:

Иерархия: это компания с внутренним фокусом и стабильностью, она структурирована и хорошо скоординирована.
Клан: это компания с внутренним фокусом, но с большей гибкостью, она коллаборативна, дружелюбна, наподобие семьи.
Рынок: это компания с внешним фокусом и стабильностью, она конкурентна и ориентирована на результат.
Адхократия: это компания с внешним фокусом и стабильностью, инновационная, динамичная и предприимчивая.

3.1. Стадии формирования групп

Стадии формирования групп в данном случае рассматриваются на примере тренинга, который автор настоятельно рекомендует. Это связано с тем, что формирование групп в режиме тренинга практически всегда отражает прохождение всех стадий развития группы или компании, которые наблюдаются в реальной жизни.

Во время тренинга/тимбилдинга определённое количество людей собираются на одну или две недели для участия в семинаре с целью познать самих себя, понять групповую динамику и развить лидерские качества. Такие тренинги часто проходят в географически удалённом от основного места работы месте и требуют от участников полного вовлечения в групповую деятельность.

Фасилитаторы семинара (обычно один фасилитатор на 10–15 участников) проводят подготовительную работу, планируя лекции, групповые встречи и свободное время участников, акцентируя их внимание на лидерстве и групповом поведении. Когда группа собирается вместе, участники демонстрируют свой собственный стиль в ситуациях, когда они сталкиваются с новыми задачами. Некоторые из них молчаливо ожидают развития событий, другие начинают создавать альянсы, а третьи берут на себя инициативу, предлагая решения.

Существует четыре стадии формирования группы:

3.2. Что нужно знать лидеру о групповых изменениях

Далее представлены четыре стадии организационного развития и механизмы внедрения изменений, применимые на данных стадиях.

На стадии создания группы и начального роста используются следующие механизмы:

публичные скандалы. Иногда противоречия в рамках ОК достигают такого уровня, что единственным способом изменить ОК становятся публичные скандалы, которые нельзя скрыть или отрицать;
слияния и приобретения. В этих случаях есть три варианта развития событий. 1. Можно оставить всё как есть и дать ОК возможность проникнуть друг в друга. 2. Одна ОК будет доминировать над другой и постепенно вытеснит её. 3. Лидер создает новую ОК, заимствуя различные элементы из существующих ОК.

Процесс внедрения изменений в компании требует от лидеров особого внимания. Лидеры должны создать безопасную среду, используя для этого различные инструменты.

Сохранять оптимистичный настрой в отношении дальнейшего развития событий.
Проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников.
Практиковать менторство и получение обратной связи от коллег.
Создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем.
Использовать новые модели организации работы, которые уже запущены и оказались успешными.

Процесс внедрения изменений требует от лидеров новых компетенций - они должны стать менеджерами межкультурных коммуникаций, особенно в связи с возрастающим глобализмом экономики и внедрением информационных технологий. Новые формы мультикультурных единиц, такие как совместные предприятия и партнёрства, требуют от лидеров новых инструментов и навыков.

Минимальные знания о культурах участников команды;
Культурная чувствительность и уважение к другим культурам;
Желание узнавать больше о других культурах;
Гибкость характера для того, чтобы изменить свою модель поведения.

Культурные привычки сильно укоренились в каждом из нас, поэтому этот процесс сталкивается с действительностью, в которой представители отдельных культур свято верят в то, что они действуют единственно приемлемым и правильным способом, и не готовы принимать другие взгляды.

Группы намеренно формируются таким образом, чтобы участники не были знакомы друг с другом, а значит, не должны были поддерживать собственный образ в глазах окружающих. При этом инструкторы, проводящие обучение, не раскрывают перед участниками повестки мероприятия и не предлагают какие-либо методы работы, давая участникам возможность изобретать свои социальные нормы и способы взаимодействия.

Основной учебный метод состоит в столкновении различных норм и убеждений и последующего понимания необходимости формирования приемлемых для всех в группе механизмов взаимодействия.

Организационная культура – общий климат предприятия, характерные для него методы работы с клиентами, пропагандирующиеся ценности, принципы и кредо. Это определенная схема взаимодействия работников компании – яркая характеристика коллектива.

Понимание структуры организационной культуры, разновидностей, способов влияния на нее поможет всем, кто сталкивается в трудовой деятельности с разного рода организациями: кадровый персонал, менеджеры, управленцы любого уровня.

Смысл и роль культуры

Определение культуры организации

Часто в организации возникает недопонимание: при попытке менеджеров изменить поведение подчиненных они встречают сопротивление, которому трудно найти логическое объяснение. Руководитель подробно объясняет причины, которые подтолкнули на введение новых правил, но персонал продолжает работать по старым нормам, как будто ничего не слышит.

Такие действия со стороны отдельных подчиненных или групп внутри предприятия ставят под угрозу существование самой компании, особенно в кризисный период или при наличии внешнего давления.

Концепция организационной культуры объясняет и нормализует все эти явления. С пониманием ее динамики приходит и понимание поведения работников внутри организации, оно больше не расстраивает и не удивляет нас.

Настоящее осознание организационной культуры помогает лучше понять себя, прочувствовать грани собственной личности, это явление не только окружает нас, но и находится внутри нас.

Главная особенность организационной культуры – нечто невидимое оказывает существенное влияние на все процессы, развивающиеся в организации. Очевидная роль руководящего звена – управление, создание или уничтожение культуры.

Формальное определение культуры

▫ Нормы поведения во взаимоотношениях людей.

▫ Групповые правила: внутренние негласные законы и ценности.

▫ Провозглашенные ценности, к которым стремится коллектив (высокий стандарт качества и др.).

▫ Официальная философия организации: правила и принципы, озвученные акционерами.

▫ Правила игры: негласные и неписаные нормы, которым следует новичок.

Внимание! Это не конец книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Организационная культура — абстрактная концепция, которую непросто соотнести с практикой.

В 1980 году американский профессор менеджмента Эдгар Шейн разработал модель организационной культуры, которая позволяет лучше разглядеть культуру внутри организации.

Она также указывает, какие шаги необходимо предпринимать для изменения культуры.

По словам Эдгара Шейна, на организационную культуру воздействуют прямые и косвенные механизмы.

Прямые механизмы включают в себя ролевое поведение, мнения, статус и обстановку.

Косвенные механизмы не влияют непосредственно на организационную культуру, но они являются определяющими.
Это миссия и видение компании, официальные руководящие принципы, фирменный стиль, ритуалы и структура.

Уровни организационной культуры

Эдгар Шейн разделил организационную культуру на три разных уровня:

Артефакты и символы

Артефакты отвечают поверхностному уровню культуры в каждой организации. Они не только видны сотрудникам, но также видны и узнаваемы извне в виде следующих аспектов:

физические артефакты — архитектура и интерьер, физическое пространство и его распределение, дизайн офиса, оформление, манера одеваться и даже сувениры и награды, используемые в определенных случаях;

язык передаёт культуру посредством манеры речи, уровней и типов звука, лозунгов и специальных выражений;

истории и мифы, циркулирующие среди сотрудников, указывают, какой тип людей или действий считается образцовым, как должны обрабатываться определенные типы ситуаций, чего не следует делать, что происходит в этой организации, если вы действуете определенным образом и так далее. Особенно интересны истории, рассказывающие о том, что происходит в “нашей” организации, если человек с высоким статусом нарушил правила, что происходит, если организация должна выбирать между прибылью и людьми, что происходит, если вы допустили ошибку и т.д. Эти истории могут быть о повседневной работе, о ключевых событиях, а также о прошлой славе организации;

технологии также являются частью культуры, поскольку они отражают и формируют ценности и предположения посредством операций, материалов и знаний;

видимые традиции отражаются в церемониях и ритуалах, социальных практиках, практике руководства и традициях работы и демонстрируют “наш способ делать вещи”.

Символы видны, но это не означает, что их легко понять. Фактически, артефакты могут вводить в заблуждение наблюдателя, который испытывает соблазн использовать легко доступные ярлыки и стереотипы, чтобы объяснить их.

Поддерживаемые ценности

Этот уровень касается стандартов, ценностей и правил поведения. Как организация выражает и делает общедоступными свою стратегию, цели и философию?
По сравнению с базовыми предположениями ценности находятся на более высоких уровнях сознания, и они отражают общее мнение членов организации о том, “как должно быть правильно”. Когда мы говорим “мнение”, это означает, что когда дело доходит до действий, люди могут действовать или не действовать в соответствии со своими ценностями. Скорее ценности помогают членам организации классифицировать ситуации и действия как нежелательные или желательные. Например, проблемы могут возникать, когда идеи, выдвигаемые сотрудниками, не соответствуют основным ценностям организации.

Ценности редко приводят наблюдателей непосредственно к пониманию базовых предположений, даже после того, как ценности были сформулированы, перечислены и упорядочены по важности. Наблюдатель может только обнаружить, что ценности не образуют шаблоны поведения или что они противоречивы или несовместимы с наблюдаемым поведением.

Базовые предположения

Основные базовые предположения глубоко укоренились в организационной культуре и переживаются как самоочевидное и бессознательное поведение.

Предположения трудно распознать, особенно изнутри.

Предположения — это своего рода вера, которая воспринимается как данность, как факт, и поэтому ее никогда не оспаривают. Они составляют основу культуры в любой организации. Когда основные предположения артикулируются, кажущиеся изолированными, запутанными или противоречивыми артефакты и ценности становятся понятными и согласованными. Шейн (1985) дал шесть типов предположений, которые формируют парадигму для каждой организации:

1. Предположения о том, что такое “истина” в материальных и социальных вопросах, как взаимосвязаны реальность и истина, и должна ли раскрываться истина.

2. Предположения о важности времени в группе, как определять и измерять время.

3. Предположения о том, кому должно принадлежать и как распределяться пространство, символическое значение пространства вокруг людей, роль, которую пространство играет в формировании отношений между людьми и границы между близостью и неприкосновенностью частной жизни.

4. Основные предположения о внутренних или конечных аспектах человеческой природы, является ли человеческая природа фундаментально хорошей или плохой и может ли она быть усовершенствована.

5. Предположения о связи организации с окружающей средой, о понимании работы и игры, а также о том, насколько важна деятельность и пассивность.

6. Предположения о правильном пути общения людей друг с другом, соответствующих способов распределения власти и обязанностей, относительных достоинств сотрудничества или конкуренции, индивидуализма или группового сотрудничества, основы лидерства — будь то традиционная власть, закон или харизма. Соответствующие способы разрешения конфликтов и принятия решений.

На практике три уровня модели организационной культуры иногда представляют в виде луковицы, поскольку они отвечают трем разным слоям: “поверхностному”, “подповерхностному” и “глубинному”.

Чем глубже слой, тем сложнее на него повлиять.

Артефакты и символы составляют внешний, “поверхностный” слой луковицы, и их можно сравнительно легко изменить или адаптировать.

Между этим слоем и “подповерхностным” слоем, который составляют ценности, может быть еще один слой, в котором мы находим так называемых “героев”: людей, которые играют или играли важную роль в организации и которыми восхищаются.

“Глубинный” слой, ядро луковицы составляют базовые предположения -“как устроен мир” в соответствии с мироощущением людей, принадлежащих к организации, и исходя из их опыта и восприятия.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Читайте также: