Назовите характерные особенности менеджмента в фрг кратко

Обновлено: 06.07.2024

Истоки теории немецкой модели управления приходятся на начало 20 века. Основателем теории общепризнанно считается известный ученый-экономист М. Вебер. Он занимался исследованиями, которые напрямую были связаны с экономикой, управлением, бизнесом и социологическим аспектом перечисленного.

Итак, бюрократией экономист считал систему менеджмента, основанную на следовании участников системы предписанным процедурам и правилам. Концепция имела следующие составляющие:

Распределение обязанностей для каждой должности компании, а также распределение ответственности сотрудников
Внедрение формальной процедуры отчетности
Разобщение функций менеджмента и собственности

Так, согласно М. Веберу, суть управления можно передать перечисленными базовыми положениями.

Концепция бюрократической рационализации

Необходимо перечислить основные условия, в соответствии с которыми становится возможной реализация описанной концепции. Они заключаются в следующем:

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме того, немецкие менеджеры стремятся:

■ обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

■ постоянно развивать производство за счет инвестиций;

■ активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

■ решать экологические проблемы;

■ осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования.

Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.

Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к заработной плате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15 — 30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50— 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10 — 20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90% от уровня заработной платы на период до достижения пенсионного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными элементами мотивации труда являются:

■ относительно высокий уровень заработной платы, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

■ система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;

■ гарантия рабочего места, повышения квалификации;

■ получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

■ прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);

■ социальная защищенность кадровых работников фирмы путем выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.

■ обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

■ постоянно развивать производство за счет инвестиций;

■ активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

■ решать экологические проблемы;

■ осуществлять подготовку и обучение кадров.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования.

Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.

Основными составными элементами мотивации труда являются:

■ гарантия рабочего места, повышения квалификации;

■ получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

Содержание

Содержание
Введение 3
1. Модель менеджмента в Германии. 4
2. Особенности немецкой модели менеджмента 5
2.1. Стимулирование профессиональной подготовки 5
2.2. Техническая подготовленность менеджеров 6
2.3. Уважительное отношение к компетентности 7
2.4. Расширенный объем ответственности и полномочий 7
2.5. Лояльность менеджеров 7
2.6. Качество и инновации 8
2.7. Эффективные трудовые отношени. 8
2.8. Формализованный производственный менеджмент 8
3. Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров. 9
4. Особенности образования 10
5. Особенности культуры 11
5.1. Национальная культура 11
5.2. Национальные особенности, праздники 12
Заключение. 14
Список литературы 16

Работа содержит 1 файл

КОНТР ПО СРАВНИТЕЛ МЕНЕДЖМЕНТУ.doc

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО Сыктывкарский государственный университет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Сравнительный менеджмент

наименование дисциплины

Исполнитель: 4510 группа,

Руководитель: Белозерова Н.В.

Сыктывкар 2011
Содержание

Национальный менеджмент обусловлен историей развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, моральными ценностями. Исследование национальных стилей управления стало одним из характерных научных направлений, что объясняется следующими обстоятельствами:

На основе изучения практики управления в разных странах определены и раскрыты черты ряда национальных систем менеджмента - американского, английского, западногерманского, японского и др.

Цель работы: рассмотреть особенности менеджмента в Германии.

1. Модель менеджмента в Германии.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

М.Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении выщестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.
Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.
Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.
Менеджеры не являются собственниками организации; они – наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.
Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации.
Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряда недостатков теории М.Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

2. Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами – правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии – 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как отмечает Г.Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таковым, то это скорее инженер.

В 1980-х годах были созданы две бизнес-школы, преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них – докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно- технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно- управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свои контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. – все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий

Немецкий менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.

Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.

Классическая модель менеджмента состоит из четырех элементов — планирования, организации, руководства и контроля. Содержание этих элементов и их взаимодействие отражают особенности менеджмента в той или иной стране.

Планирование в немецких компаниях, как и в других компаниях мира, предполагает решение двух основных задач – выработку стратегических и оперативных целей организации и определение ресурсов для их достижения.

Вместе с этим, планирование в компаниях ФРГ имеет свои особенности:

— немцы в процессе планирования строго придерживаются характерного для немецкого менталитета принципа стремления к порядку (нем. Ordnung), т.е. они уверены, что только тщательно исследованные и разработанные целевые плановые показатели способны содействовать процветанию компании,

— процесс планирования обязательно включает в себя построение максимально детализированной картины о будущем состоянии компании, а также проработку самых разнообразных гипотез о проблемах, с которыми может столкнуться компания в процессе реализации планов,

— важнейшим приоритетом планирования является получение в результате достижения плановых показателей максимального для конечного потребителя эффекта,

— стратегические и оперативные планы формируются в рамках процедуры встречного планирования, т.е. вначале на верхнем уровне компании составляются общие планы и постепенно спускаются на нижние уровни организационной иерархии, шаг за шагом подвергаясь конкретизации. В случае если низовые подразделения компании признают, по каким-либо причинам, поступившие плановые показатели нереальными, они формируют встречные предложения по уточнению плана и направляют их на верхние уровни управления компании. Такая процедура может повторяться многократно до получения, устраивающего все уровни управления компании планового решения.

Организация, исходя из установленных на этапе планирования стратегических целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации этого элемента модели менеджмента в ФРГ уделяется большое внимание, и особое значение играет формирование организационных структур.

Немецкие компании при проектировании организационных структур исходят (помимо необходимости решения стратегических задач) из вида деятельности, своих размеров, особенностей продуктовой линейки, обслуживаемой территории, рыночной ситуации. Искомая организационная структура является результатом комбинации элементов жестких структур (линейной, функциональной, штабной) и гибких структур (матричной и проектной).

В результате, чаще всего, компании ФРГ применяют такие структуры, как:

— линейно — функциональная структура – жесткая вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),

— дивизиональная структура — жесткая вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов,

— функционально – матричная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления и горизонтального проектного управления,

— матрично-штабная структура — гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления, горизонтального проектного управления, и штаба, осуществляющего координацию и информационное обеспечение вертикальных и горизонтальных элементов структуры.

Сформированная организационная структура дополняется жесткими регламентами и подробным описанием задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудникам в рамках строго очерченных полномочий.

Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.

Основные критерии подбора персонала в фирмах Германии – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Соответствие кандидата критериям подбора выявляется при помощи тестирования.

Кандидату важно представить хорошие рекомендации от предыдущих работодателей и корректно составленную автобиографию, выполняющую в ФРГ роль трудовой книжки.

Большое значение при приеме на работу имеют сведения о выполненных проектах или иных результатах предыдущей деятельности кандидата, а также средний бал по диплому об образовании.

Кандидат должен демонстрировать отличные коммуникативные навыки, инициативность и готовность к саморазвитию, способность оставаться самомотивированным даже в случае снижения уровня внешней мотивации.

Обучение персонала в Германии строится исходя из следующих подходов:

непрерывность и постоянство профессионального обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
особое внимание техническому и инженерному обучению,
акцентирование на практичности и конкретности, получаемых во время обучения знаний, на адаптации сотрудников к работе с новыми технологиями и оборудованием,
активное использование института наставничества и системы внутрифирменного производственного обучения,
всестороннее стимулирование работников к росту профессионального мастерства.

Системы мотивации персонала немецких компаний создают условия, которые, с одной стороны, дают работникам ощущение материальной защищенности а, с другой стороны, побуждают их к высокопроизводительному труду. Мотивационная модель в Германии являются результатом гармоничной комбинации систем оплаты труда и социальных гарантий.

Минимальные уровни заработной платы работников определяются с учетом отраслевых и региональных тарифных соглашений, заключаемых в ФРГ между профсоюзами и работодателями.

Уровень базовой тарифной ставки работника устанавливается на основании оценки его рабочего места. Учитываются три основных фактора – степень ответственности, условия и интенсивность труда. На повышение базовой тарифной ставки влияет рост профессионального мастерства работника и стаж работы в компании.

Кроме базовой тарифной ставки работник может получать поощрительные бонусы, размер и периодичность выплаты которых зависит от достижения им важных для компании результатов.

Система социальных гарантий, являющаяся краеугольным камнем социальной политики ФРГ, предоставляет работникам и бывшим работникам возможности медицинского страхования, пенсионного страхования, страхования на случай болезни, страхования по безработице, страхования от несчастных случаев, выплат субсидий на жилищное строительство, различных видов социальной помощи.

Организационная культура, представляющая собой совокупность норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности, в немецких компаниях характеризуется:

— благоприятной атмосферой, взаимной доброжелательностью коллег, стабильными отношениями между руководителями и сотрудниками,

— порядком, аккуратностью, добросовестностью, пунктуальностью, бережливостью, высокой самодисциплиной членов организации.

Принятие управленческих решений в немецких компаниях включает в себя такие классические основные этапы, как диагностика и анализ той или иной задачи, разработка нескольких альтернативных вариантов решения этой задачи и выбор наилучшего варианта для принятия решения.

Особенностями принятия решений в компаниях ФРГ является широкое участие работников в этом процессе, решение принимается только после достижения консенсуса между трудовым коллективом и менеджментом компании, трудовой коллектив также разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений.

Идеальный немецкий руководитель — это опытный и высококвалифицированный специалист, имеющий ученую степень и досконально владеющий знаниями о производственном процессе, осуществляемом даже на самых узких участках работы компании.

Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников целям, установленным на стадии планирования.

Спецификой контроля в компаниях ФРГ является то, что стержнем контрольной деятельности здесь является детальное сравнение плановых и фактических показателей стратегии компании. В случае обнаружения отклонений осуществляется их тщательный анализ, а затем разрабатываются мероприятия по недопущению отклонения от стратегических целей в будущем.

Корпоративное управление характеризуется системой взаимосвязей акционеров с руководством компании и системой механизмов, с помощью которых акционеры могут контролировать работу компании и деятельность ее руководителя. Различают несколько видов корпоративных моделей: англо-американская модель (аутсайдерская), немецкая модель (инсайдерская), японская и семейная.

Англо-американская и германская модели максимально разные, в то же время между ними есть множество схожих моделей, перенявших те или иные особенности основных. К примеру, в Германии и Австрии используется чисто германская, ничем не разбавленная форма корпоративного управления, а вот в скандинавских странах, как и во Франции, применяются отдельные аспекты этой модели.

Немецкая система управления

Немецкая (или германская) модель управления очень схожа с японской, поэтому иногда ее называют японо-германской. Однако определенные различия между ними все-таки есть. Основателем германской модели корпоративного управления считается социолог, ученый и экономист, живший в начале XX века, Маркс Вебер. Вскоре она получила распространение в Германии, Австрии, Швейцарии и других западных странах, оставаясь актуальной и в наше время.

Обычно немецкая управленческая модель используется в двух случаях:

Низкая степень развития рынка акций.
Сосредоточение акционерного капитала в руках различных институциональных инвесторов и небольшая его доля у частных инвесторов.

Структура модели

Можно выделить 3 уровня структуры управления в Германии.

Высший орган управления – общее собрание акционеров. Оно призвано решать следующие вопросы:

выбор и освобождение членов правления и наблюдательного совета,
назначение аудитора,
разработка различных дополнений и изменений в устав компании,
определение порядка трат общей прибыли,
ликвидация компании.

Периодичность собраний акционеров разнится в каждой компании, так как зависит от устава. Кроме того, собрание может быть осуществлено по инициативе членов правленческого органа или акционеров, имеющих не менее 5% акций. Перед собранием публикуется повестка, в которой сообщается вопрос и варианты его решения. Каждый акционер в течение дня имеет возможность предложить свой вариант развития событий. Решения на собрании принимаются большинством голосом, но в силу вступают лишь после того, как были заверены нотариально.

В функции наблюдательного совета входит контроль за хозяйственной деятельностью компании. В него входят акционеры и служащие компании. К тому же нередко в наблюдательный совет могут входить люди, имеющие тесные связи с компанией (сотрудники банков, других фирм и т.д.). Количество представителей зависит от величины компании. Минимальное количество представителей наблюдательного совета – не менее 3 лиц, однако, согласно немецкому законодательству, их должно быть намного больше.

Основная задача наблюдательного совета – подбор менеджеров фирмы и контроль их деятельности. Решения члены наблюдательного совета принимают большинством голосов.

Правление компании формируется из менеджеров. В обязанность правления входит непосредственное хозяйственное руководство компанией и ответственность за результаты этой деятельности.

Обычно членов правления назначают на срок до 5 лет. Какой-либо другой коммерческой деятельностью заниматься им запрещено. Решения правления принимаются на основе консенсуса (когда решения принимаются при отсутствии возражений среди большинства присутствующих).

Немецкая (или германская) модель управления характеризуется следующими чертами:

Согласие между сотрудниками и управленческим составом.
Долгосрочное сотрудничество.
Финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк.
Доминирование аутсайдеров.
Акцент на других заинтересованных лицах.
Стимулирование профессиональной подготовки.

Особенности германской модели корпоративного управления

Профессиональная подготовка (и ее качество) является в Германии чрезвычайно важной. Особое внимание уделяется техническому и инженерному обучению, которое считается одним из лучших в Европе. Система образования обеспечивает необходимую учебную подготовку молодым людям в возрасте от 16 до 21 года.

Профессионально-техническое образование есть у 70% рабочих различных предприятий в Германии, которые прошли обучение и сдали на квалификацию. Для сравнения: подобная квалификация наблюдается лишь у 40% рабочих в Нидерландах и у 30% в Англии и США.

Все рабочие и специалисты в Германии постоянно сталкиваются с новыми технологиями, адаптация к которым необходима для их дальнейшей успешной работы, поэтому стимулирование профессионального роста сотрудников играет огромную роль. Если есть желание и знания – будет и результат.

Техническая подготовка менеджеров

В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, но всех немецких менеджеров можно справедливо считать профессионалами. До 80-х годов менеджмент вообще не рассматривался как отдельная, самостоятельная дисциплина, так как немцы были уверены, что подобное обучение породит эгоизм, нелояльность и пренебрежение качеством продукции среди сотрудников, что является губительным для любой компании.

В 80-х годах были созданы две бизнес-школы по менеджменту. Но для немецких менеджеров типичнее высшее техническое образование или докторская степень в научно-образовательной классификации.

Требовательное отношение к компетентности

Немцы ценят дисциплину и самоконтроль. Профессионализм играет решающую роль в культуре.

Расширенный объем полномочий и ответственности

Когда линейный персонал имеет достаточную квалифицированность и компетентность, он нуждается в меньшем контроле со стороны администрации. Немцы считают, что персонал вовсе не нуждается в мотивации со стороны менеджера – руководитель нужен лишь для поручения заданий и решения возникающих в ходе их выполнении технических проблем.

Лояльность со стороны менеджеров

В Германии распространено такое понятие, как теневые заместители. Таких сотрудников обучают менеджеры в качестве своих заместителей, которые могут исполнять их обязанности в случае болезни или других ситуаций, когда менеджеру не позволяют обстоятельства выйти на работу.

Инновации и качество

Основное конкурентное преимущество немецких компаний – это качество выпускаемой продукции, ее своевременная доставка, установка и обслуживание. Благодаря высокому уровню доходов немцы-потребители могут платить большие деньги за приличное качество.

Эффективные трудовые отношения

Стабильные отношения между менеджерами и их подчиненными – залог успеха для любой немецкой компании.

Производственный менеджмент формализован

Немцы придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Поэтому на предприятиях Германии наблюдается высокая степень формализации в виде различных инструкций, указаний, правил. Особенно эта тенденция выражена в крупных корпорациях.

Основные отличия германской и американской моделей

Американская модель управления характерна зависимостью акционеров от менеджеров корпорации. Однако при этом также увеличивается роль рынка корпоративного контроля, через который осуществляется контроль над менеджерами акционерных сообществ. Менеджеры вообще играют в США большую роль.
Немецкая управленческая модель, напротив, сильно зависима от акционеров, которые могут объединяться в крупные, имеющие немалый вес сообщества, таким образом, контролируя менеджмент. А вот менеджмент, как самостоятельную медицину, немцы практически не признают.
Недостаток внимания со стороны миноритарных акционеров.
Недостаточная информационная прозрачность компаний.
Сложная система вложений инвесторов в компании, особенно в сравнении с Великобританией и США.

Недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель управления является достаточно эффективной, хотя, как и любая система, имеет свои недостатки. Немецкая управленческая модель базируется на ответственности, квалифицированности и самостоятельности. Как и американская модель, она имеет некоторые черты, схожие с российской формой управления.

Читайте также: