Мотивация персонала в гостинице кратко

Обновлено: 07.07.2024

Стимулирование - это про­цесс воз­дей­с­т­вия на че­ло­ве­ка с по­мощью зна­чи­мых для не­го ве­щей, по­буж­да­ющий его к не­об­хо­ди­мым дей­с­т­ви­ям.

Мотивация- это сис­те­ма оп­ре­де­лен­ных ме­роп­ри­ятий, ко­то­рые сти­му­ли­ру­ют ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции к вы­пол­не­нию пос­тав­лен­ных на­чаль­с­т­вом за­дач и це­лей с боль­шим же­ла­ни­ем. Соз­дать та­кую сис­те­му мож­но толь­ко при вза­им­ном уче­те ин­те­ре­сов ком­па­нии и ра­бот­ни­ка.

Системы ма­те­ри­аль­но­го и не­ма­те­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния прес­ле­ду­ют сле­ду­ющие це­ли:

1) по­вы­ше­ние до­хо­дов;

2) вы­пол­не­ние про­из­вод­с­т­вен­ных и фи­нан­со­вых пла­нов в бо­лее ко­рот­кие сро­ки;

3) по­вы­ше­ние ка­чес­т­ва про­дук­тов и ус­луг ком­па­нии;

4) по­вы­ше­ние ма­те­ри­аль­ной за­ин­те­ре­со­ван­нос­ти ра­бот­ни­ков;

5) по­буж­де­ние сот­руд­ни­ков пред­п­ри­ятия тру­дить­ся мак­си­маль­но эф­фек­тив­но за ми­ни­маль­ные день­ги;

6) под­дер­жа­ние за­ин­те­ре­со­ван­нос­ти сот­руд­ни­ков в ус­пеш­ном про­ве­де­нии воз­мож­ных струк­тур­ных пре­об­ра­зо­ва­ний на пред­п­ри­ятии;

7) сти­му­ли­ро­ва­ние вы­со­кок­ва­ли­фи­ци­ро­ван­но­го тру­да пер­со­на­ла раз­лич­ных ка­те­го­рий;

8) прив­ле­че­ние и удер­жа­ние вы­со­кок­ва­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­алис­тов;

9) раз­ви­тие ини­ци­атив­нос­ти, пре­дан­ность ра­бот­ни­ков, ло­яль­нос­ти к ком­па­нии;

10) ук­реп­ле­ние дис­цип­ли­ны ра­бот­ни­ков.

Принципы уп­рав­ле­ния мо­ти­ва­ци­ей:

2) мо­ти­ва­ция да­ет сот­руд­ни­кам воз­мож­ность кон­т­ро­ли­ро­вать свой ра­бо­чий про­цесс и его пос­лед­с­т­вия, пра­во при­ни­мать са­мос­то­ятель­ные ре­ше­ния, ко­то­рые ка­са­ют­ся ре­зуль­та­тов ра­бо­ты. Осоз­на­ние то­го, что че­ло­век мо­жет кон­т­ро­ли­ро­вать си­ту­ацию, при­но­сит ему боль­шое удов­лет­во­ре­ние и спо­соб­с­т­ву­ет по­вы­ше­нию его ра­бо­тос­по­соб­нос­ти;

3) не­об­хо­ди­мо да­вать сот­руд­ни­кам воз­мож­ность учас­т­во­вать в при­ня­тии ре­ше­ний, ко­то­рые вли­я­ют на ре­зуль­та­ты ра­бо­ты, пос­коль­ку это зна­чи­тель­но по­вы­сит их мо­ти­ва­цию;

4) су­щес­т­ву­ют пра­ви­ла, ко­то­рые не­об­хо­ди­мо соб­лю­дать, что­бы до­бить­ся по­вы­ше­ния са­мос­то­ятель­нос­ти и ак­тив­нос­ти ра­бот­ни­ков: а) не­об­хо­ди­мо чет­ко рас­п­ре­де­лять за­да­ния по сте­пе­ни важ­нос­ти; б) не­об­хо­ди­мо улуч­шать ус­ло­вия ра­бо­ты пер­со­на­ла в ком­па­нии; в) не­об­хо­ди­мо пре­дос­тав­лять ра­бот­ни­ку воз­мож­ность при­ме­нять свои зна­ния на прак­ти­ке, а при не­об­хо­ди­мос­ти по­лу­чать по­мощь и под­дер­ж­ку;

5) нуж­но пра­виль­но рас­п­ре­де­лять ра­бо­ту меж­ду сот­руд­ни­ка­ми;

6) чем боль­ший ин­те­рес про­яв­ля­ет ру­ко­вод­с­т­во к же­ла­емым ре­зуль­та­там, тем боль­ше в этом за­ин­те­ре­со­ва­ны ис­пол­ни­те­ли;

7) сот­руд­ни­ки ор­га­ни­за­ции дол­ж­ны по­лу­чать приз­на­ние за свой вклад в ра­бо­ту. Для по­вы­ше­ния ста­ту­са по­ло­жи­тель­но­го ра­бот­ни­ка мож­но ис­поль­зо­вать та­кие ме­то­ды по­ощ­ре­ния, как улуч­ше­ние ус­ло­вий тру­да (вы­де­ле­ние соб­с­т­вен­но­го ка­би­не­та), учас­тие в прес­тиж­ных тре­нин­гах, лич­ная пох­ва­ла, опуб­ли­ко­ван­ная бла­го­дар­ность, по­вы­ше­ние ок­ла­да и т. д.;

8) спон­тан­ные, не­ре­гу­ляр­ные по­ощ­ре­ния мо­ти­ви­ру­ют ра­бот­ни­ков го­раз­до луч­ше, чем пред­с­ка­зу­емые, пос­коль­ку не вы­зы­ва­ют при­вы­ка­ния;

9) по­ощ­ре­ния дол­ж­ны быть за про­ме­жу­точ­ные дос­ти­же­ния и по за­вер­ше­нии всей ра­бо­ты. По­ло­жи­тель­ную мо­ти­ва­цию не­об­хо­ди­мо под­к­реп­лять че­рез не­боль­шие ин­тер­ва­лы вре­ме­ни;

10) сот­руд­ни­ки дол­ж­ны чув­с­т­во­вать се­бя уве­рен­но на ра­бо­чем мес­те;

11) наг­ра­да не дол­ж­на быть боль­шей и ред­кой, луч­ше что­бы она бы­ла ма­лень­кой, но час­той, и ее мог­ли по­лу­чить мно­гие, а не один-един­с­т­вен­ный ра­бот­ник, ес­ли он да­же и са­мый луч­ший. Без серь­ез­ных ос­но­ва­ний нель­зя пос­то­ян­но вы­де­лять ко­го-ли­бо из сот­руд­ни­ков, пос­коль­ку это мо­жет при­вес­ти к рас­па­ду кол­лек­ти­ва;

12) бы­ва­ет по­лез­но ор­га­ни­зо­вать внут­рен­ние со­рев­но­ва­ния, осо­бен­но это эф­фек­тив­но, ес­ли есть две сме­ны ра­бот­ни­ков. Для это­го не­об­хо­ди­мо ог­ла­шать ре­зуль­та­ты каж­дой сме­ны (нап­ри­мер, за­вес­ти дос­ку, на ко­то­рой за­пи­сы­вать дос­ти­же­ния). Са­мое глав­ное, что­бы кон­ку­рен­ция не при­ве­ла к си­ту­ации, ког­да не­уда­ча од­них ста­но­вит­ся наг­ра­дой для дру­гих;

13) ос­нов­ные сти­му­лы: по­вы­ше­ние в дол­ж­нос­ти, уве­ли­че­ние пол­но­мо­чий, рост влас­ти, луч­шее мес­то за сто­лом на со­ве­ща­нии, ус­т­ная бла­го­дар­ность на­чаль­ни­ка на об­щем соб­ра­нии, ма­те­ри­аль­ная пре­мия с ука­за­ни­ем, за что, вне­оче­ред­ной оп­ла­чи­ва­емый от­пуск, га­ран­тия сох­ран­нос­ти ра­бо­че­го мес­та, пре­дос­тав­ле­ние жилья, оп­ла­та рас­хо­дов на ре­монт и бен­зин для лич­но­го ав­то­мо­би­ля, дол­гос­роч­ные тру­до­вые до­го­во­ры и др.;

14) на­чаль­с­т­во дол­ж­но от­но­сить­ся к каж­до­му ра­бот­ни­ку, ос­но­вы­ва­ясь на кри­те­рии его эф­фек­тив­нос­ти и поль­зы для ор­га­ни­за­ции.

Нематериальная сис­те­ма мо­ти­ва­циисос­то­ит из ря­да фак­то­ров и эле­мен­тов, к ко­то­рым от­но­сят­ся:

1) со­ци­аль­ная по­ли­ти­ка;

2) кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра;

Корпоративная со­ци­аль­ная по­ли­ти­ка- это ме­роп­ри­ятия и прог­рам­мы, целью ко­то­рых яв­ля­ет­ся по­вы­ше­ние со­ци­аль­но­го ста­ту­са сот­руд­ни­ка ком­па­нии. К по­доб­но­му ста­ту­су от­но­сят­ся:

1) ус­ло­вия тру­да;

2) фир­мен­ная спе­цо­деж­да;

3) кор­по­ра­тив­ные уве­се­ли­тель­ные ме­роп­ри­ятия.

Корпоративная куль­ту­ра -это яв­ле­ние, ко­то­рое обес­пе­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции без ма­те­ри­аль­ных вып­лат и спо­соб­с­т­ву­ет соз­да­нию бла­гоп­ри­ят­но­го кли­ма­та для вы­пол­не­ния сво­их тру­до­вых фун­к­ций каж­дым сот­руд­ни­ком.

Основные эле­мен­ты кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры:

1) об­щая фи­ло­со­фия и по­ли­ти­ка;

2) стра­те­гия ком­па­нии;

3) от­но­ше­ния с кли­ен­та­ми, пос­тав­щи­ка­ми, сот­руд­ни­ка­ми;

4) кор­по­ра­тив­ный стиль.

Этический ко­декс- это офи­ци­аль­ный до­ку­мент ком­па­нии, ко­то­рый оп­ре­де­ля­ет, как дол­ж­ны стро­ить­ся вза­имо­от­но­ше­ния сот­руд­ни­ков с раз­лич­ны­ми груп­па­ми лю­дей, его дол­жен знать и соб­лю­дать каж­дый сот­руд­ник ком­па­нии. Этот до­ку­мент со­дер­жит на­ибо­лее важ­ные ас­пек­ты и воп­ро­сы. На­ру­ше­ние ко­дек­са - это серь­ез­ный прос­ту­пок, за ко­то­рый мо­гут да­же уво­лить. Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра объ­еди­ня­ет лю­дей и де­ла­ет из них еди­ный кол­лек­тив со сво­ими за­ко­на­ми, пра­ва­ми и обя­зан­нос­тя­ми.

Многие ком­па­нии де­ла­ют упор на та­кой эле­мент кор­по­ра­тив­но­го сти­ля, как эко­но­ми­ческие со­рев­но­ва­ния. Со­рев­но­ва­ния по­мо­га­ют сот­руд­ни­кам ре­али­зо­вать свои ес­тес­т­вен­ные пот­реб­нос­ти в со­пер­ни­чес­т­ве, а ад­ми­нис­т­ра­ции - вы­явить луч­ших и про­де­мон­с­т­ри­ро­вать им свою бла­го­дар­ность.

Корпоративные праз­д­ни­ки дол­ж­ны про­во­дить­ся с уче­том це­лей, за­дач, сто­ящих пе­ред ком­па­ни­ей. Праз­д­ник не дол­жен иметь сво­ей целью об­суж­де­ние ка­ких-ли­бо ра­бо­чих мо­мен­тов, он дол­жен соз­дать не­фор­маль­ные от­но­ше­ния, да­вать воз­мож­ность от­дох­нуть.

Символикаиг­ра­ет боль­шую роль в кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре. За­пад­ные ком­па­нии все ча­ще ста­ли ис­поль­зо­вать в ка­чес­т­ве сим­во­ла фо­тог­ра­фии ру­ко­во­ди­те­ля и на­ибо­лее вы­да­ющих­ся сот­руд­ни­ков. Это зна­чи­тель­но под­ни­ма­ет кор­по­ра­тив­ный дух.

Еще од­но важ­ное сред­с­т­во ус­та­нов­ле­ния кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры - это ком­му­ни­кация. Без хо­ро­шей ком­му­ни­ка­ции у сот­руд­ни­ков не воз­ник­нет чув­с­т­ва при­час­т­нос­ти к де­лам ком­па­нии. Ком­му­ни­ка­ция дол­ж­на быть двух­с­то­рон­ней и обес­пе­чи­вать об­рат­ную связь. Об­рат­ная связь мо­жет осу­щес­т­в­лять­ся пос­ред­с­т­вом оп­ро­сов сот­руд­ни­ков, ре­гу­ляр­ных встреч с ру­ко­во­ди­те­ля­ми, элек­т­рон­ной поч­ты.

Кроме уни­вер­саль­ных спо­со­бов мо­ти­ва­ции, не­об­хо­ди­мо ис­поль­зо­вать ин­ди­ви­ду­аль­ные фор­мы, ко­то­рые дол­ж­ны учи­ты­вать со­от­но­ше­ние ин­те­ре­сов ор­га­ни­за­ции с лич­ны­ми ин­те­ре­са­ми ра­бот­ни­ка. Ма­те­ри­аль­ные воз­наг­раж­де­ния дол­ж­ны пред­шес­т­во­вать не­ма­те­ри­аль­ным (толь­ко пос­ле удов­лет­во­ре­ния ос­нов­ных пот­реб­нос­тей сот­руд­ник мо­жет за­ду­мать­ся о са­мо­ре­али­за­ции и раз­ви­тии). При­над­леж­ность к ко­ман­де - это один из силь­ней­ших фак­то­ров мо­ти­ва­ции. Этот фак­тор спо­со­бен удер­жи­вать сот­руд­ни­ка от по­ис­ка но­во­го мес­та ра­бо­ты и фор­ми­ру­ет стрем­ле­ние по­вы­шать свою эф­фек­тив­ность.

Чтобы по­вы­сить фак­тор мо­ти­ва­ции, не­об­хо­ди­мо уде­лять вни­ма­ние не толь­ко са­мим ра­бот­ни­кам, но и их де­тям. Та­кие прог­рам­мы не тре­бу­ют боль­ших вло­же­ний. Дос­та­точ­но ор­га­ни­зо­вать кон­курс дет­с­ких ри­сун­ков с тор­жес­т­вен­ным наг­раж­де­ни­ем, и дух сот­руд­ни­ков-ро­ди­те­лей за­мет­но под­ни­мет­ся.

Мотивация - это чув­с­т­во, воз­ни­ка­ющее внут­ри са­мо­го че­ло­ве­ка.

Мотивация- это про­цесс сти­му­ли­ро­ва­ния са­мо­го се­бя и дру­гих лю­дей на де­ятель­ность, нап­рав­лен­ную на дос­ти­же­ние ин­ди­ви­ду­аль­ных и об­щих це­лей ор­га­ни­за­ции. [27]

Стимулирование - это про­цесс воз­дей­с­т­вия на че­ло­ве­ка с по­мощью зна­чи­мых для не­го ве­щей, по­буж­да­ющий его к не­об­хо­ди­мым дей­с­т­ви­ям.

Мотивация- это сис­те­ма оп­ре­де­лен­ных ме­роп­ри­ятий, ко­то­рые сти­му­ли­ру­ют ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции к вы­пол­не­нию пос­тав­лен­ных на­чаль­с­т­вом за­дач и це­лей с боль­шим же­ла­ни­ем. Соз­дать та­кую сис­те­му мож­но толь­ко при вза­им­ном уче­те ин­те­ре­сов ком­па­нии и ра­бот­ни­ка.

Системы ма­те­ри­аль­но­го и не­ма­те­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния прес­ле­ду­ют сле­ду­ющие це­ли:

1) по­вы­ше­ние до­хо­дов;

2) вы­пол­не­ние про­из­вод­с­т­вен­ных и фи­нан­со­вых пла­нов в бо­лее ко­рот­кие сро­ки;

3) по­вы­ше­ние ка­чес­т­ва про­дук­тов и ус­луг ком­па­нии;

4) по­вы­ше­ние ма­те­ри­аль­ной за­ин­те­ре­со­ван­нос­ти ра­бот­ни­ков;

5) по­буж­де­ние сот­руд­ни­ков пред­п­ри­ятия тру­дить­ся мак­си­маль­но эф­фек­тив­но за ми­ни­маль­ные день­ги;

6) под­дер­жа­ние за­ин­те­ре­со­ван­нос­ти сот­руд­ни­ков в ус­пеш­ном про­ве­де­нии воз­мож­ных струк­тур­ных пре­об­ра­зо­ва­ний на пред­п­ри­ятии;

7) сти­му­ли­ро­ва­ние вы­со­кок­ва­ли­фи­ци­ро­ван­но­го тру­да пер­со­на­ла раз­лич­ных ка­те­го­рий;

8) прив­ле­че­ние и удер­жа­ние вы­со­кок­ва­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­алис­тов;

9) раз­ви­тие ини­ци­атив­нос­ти, пре­дан­ность ра­бот­ни­ков, ло­яль­нос­ти к ком­па­нии;

10) ук­реп­ле­ние дис­цип­ли­ны ра­бот­ни­ков.

Принципы уп­рав­ле­ния мо­ти­ва­ци­ей:

2) мо­ти­ва­ция да­ет сот­руд­ни­кам воз­мож­ность кон­т­ро­ли­ро­вать свой ра­бо­чий про­цесс и его пос­лед­с­т­вия, пра­во при­ни­мать са­мос­то­ятель­ные ре­ше­ния, ко­то­рые ка­са­ют­ся ре­зуль­та­тов ра­бо­ты. Осоз­на­ние то­го, что че­ло­век мо­жет кон­т­ро­ли­ро­вать си­ту­ацию, при­но­сит ему боль­шое удов­лет­во­ре­ние и спо­соб­с­т­ву­ет по­вы­ше­нию его ра­бо­тос­по­соб­нос­ти;

3) не­об­хо­ди­мо да­вать сот­руд­ни­кам воз­мож­ность учас­т­во­вать в при­ня­тии ре­ше­ний, ко­то­рые вли­я­ют на ре­зуль­та­ты ра­бо­ты, пос­коль­ку это зна­чи­тель­но по­вы­сит их мо­ти­ва­цию;

4) су­щес­т­ву­ют пра­ви­ла, ко­то­рые не­об­хо­ди­мо соб­лю­дать, что­бы до­бить­ся по­вы­ше­ния са­мос­то­ятель­нос­ти и ак­тив­нос­ти ра­бот­ни­ков: а) не­об­хо­ди­мо чет­ко рас­п­ре­де­лять за­да­ния по сте­пе­ни важ­нос­ти; б) не­об­хо­ди­мо улуч­шать ус­ло­вия ра­бо­ты пер­со­на­ла в ком­па­нии; в) не­об­хо­ди­мо пре­дос­тав­лять ра­бот­ни­ку воз­мож­ность при­ме­нять свои зна­ния на прак­ти­ке, а при не­об­хо­ди­мос­ти по­лу­чать по­мощь и под­дер­ж­ку;

5) нуж­но пра­виль­но рас­п­ре­де­лять ра­бо­ту меж­ду сот­руд­ни­ка­ми;

6) чем боль­ший ин­те­рес про­яв­ля­ет ру­ко­вод­с­т­во к же­ла­емым ре­зуль­та­там, тем боль­ше в этом за­ин­те­ре­со­ва­ны ис­пол­ни­те­ли;

7) сот­руд­ни­ки ор­га­ни­за­ции дол­ж­ны по­лу­чать приз­на­ние за свой вклад в ра­бо­ту. Для по­вы­ше­ния ста­ту­са по­ло­жи­тель­но­го ра­бот­ни­ка мож­но ис­поль­зо­вать та­кие ме­то­ды по­ощ­ре­ния, как улуч­ше­ние ус­ло­вий тру­да (вы­де­ле­ние соб­с­т­вен­но­го ка­би­не­та), учас­тие в прес­тиж­ных тре­нин­гах, лич­ная пох­ва­ла, опуб­ли­ко­ван­ная бла­го­дар­ность, по­вы­ше­ние ок­ла­да и т. д.;

8) спон­тан­ные, не­ре­гу­ляр­ные по­ощ­ре­ния мо­ти­ви­ру­ют ра­бот­ни­ков го­раз­до луч­ше, чем пред­с­ка­зу­емые, пос­коль­ку не вы­зы­ва­ют при­вы­ка­ния;

9) по­ощ­ре­ния дол­ж­ны быть за про­ме­жу­точ­ные дос­ти­же­ния и по за­вер­ше­нии всей ра­бо­ты. По­ло­жи­тель­ную мо­ти­ва­цию не­об­хо­ди­мо под­к­реп­лять че­рез не­боль­шие ин­тер­ва­лы вре­ме­ни;

10) сот­руд­ни­ки дол­ж­ны чув­с­т­во­вать се­бя уве­рен­но на ра­бо­чем мес­те;

11) наг­ра­да не дол­ж­на быть боль­шей и ред­кой, луч­ше что­бы она бы­ла ма­лень­кой, но час­той, и ее мог­ли по­лу­чить мно­гие, а не один-един­с­т­вен­ный ра­бот­ник, ес­ли он да­же и са­мый луч­ший. Без серь­ез­ных ос­но­ва­ний нель­зя пос­то­ян­но вы­де­лять ко­го-ли­бо из сот­руд­ни­ков, пос­коль­ку это мо­жет при­вес­ти к рас­па­ду кол­лек­ти­ва;

12) бы­ва­ет по­лез­но ор­га­ни­зо­вать внут­рен­ние со­рев­но­ва­ния, осо­бен­но это эф­фек­тив­но, ес­ли есть две сме­ны ра­бот­ни­ков. Для это­го не­об­хо­ди­мо ог­ла­шать ре­зуль­та­ты каж­дой сме­ны (нап­ри­мер, за­вес­ти дос­ку, на ко­то­рой за­пи­сы­вать дос­ти­же­ния). Са­мое глав­ное, что­бы кон­ку­рен­ция не при­ве­ла к си­ту­ации, ког­да не­уда­ча од­них ста­но­вит­ся наг­ра­дой для дру­гих;

13) ос­нов­ные сти­му­лы: по­вы­ше­ние в дол­ж­нос­ти, уве­ли­че­ние пол­но­мо­чий, рост влас­ти, луч­шее мес­то за сто­лом на со­ве­ща­нии, ус­т­ная бла­го­дар­ность на­чаль­ни­ка на об­щем соб­ра­нии, ма­те­ри­аль­ная пре­мия с ука­за­ни­ем, за что, вне­оче­ред­ной оп­ла­чи­ва­емый от­пуск, га­ран­тия сох­ран­нос­ти ра­бо­че­го мес­та, пре­дос­тав­ле­ние жилья, оп­ла­та рас­хо­дов на ре­монт и бен­зин для лич­но­го ав­то­мо­би­ля, дол­гос­роч­ные тру­до­вые до­го­во­ры и др.;

14) на­чаль­с­т­во дол­ж­но от­но­сить­ся к каж­до­му ра­бот­ни­ку, ос­но­вы­ва­ясь на кри­те­рии его эф­фек­тив­нос­ти и поль­зы для ор­га­ни­за­ции.

Нематериальная сис­те­ма мо­ти­ва­циисос­то­ит из ря­да фак­то­ров и эле­мен­тов, к ко­то­рым от­но­сят­ся:

1) со­ци­аль­ная по­ли­ти­ка;

2) кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра;

Корпоративная со­ци­аль­ная по­ли­ти­ка- это ме­роп­ри­ятия и прог­рам­мы, целью ко­то­рых яв­ля­ет­ся по­вы­ше­ние со­ци­аль­но­го ста­ту­са сот­руд­ни­ка ком­па­нии. К по­доб­но­му ста­ту­су от­но­сят­ся:

1) ус­ло­вия тру­да;

2) фир­мен­ная спе­цо­деж­да;

3) кор­по­ра­тив­ные уве­се­ли­тель­ные ме­роп­ри­ятия.

Корпоративная куль­ту­ра -это яв­ле­ние, ко­то­рое обес­пе­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции без ма­те­ри­аль­ных вып­лат и спо­соб­с­т­ву­ет соз­да­нию бла­гоп­ри­ят­но­го кли­ма­та для вы­пол­не­ния сво­их тру­до­вых фун­к­ций каж­дым сот­руд­ни­ком.

Основные эле­мен­ты кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры:

1) об­щая фи­ло­со­фия и по­ли­ти­ка;

2) стра­те­гия ком­па­нии;

3) от­но­ше­ния с кли­ен­та­ми, пос­тав­щи­ка­ми, сот­руд­ни­ка­ми;

4) кор­по­ра­тив­ный стиль.

Этический ко­декс- это офи­ци­аль­ный до­ку­мент ком­па­нии, ко­то­рый оп­ре­де­ля­ет, как дол­ж­ны стро­ить­ся вза­имо­от­но­ше­ния сот­руд­ни­ков с раз­лич­ны­ми груп­па­ми лю­дей, его дол­жен знать и соб­лю­дать каж­дый сот­руд­ник ком­па­нии. Этот до­ку­мент со­дер­жит на­ибо­лее важ­ные ас­пек­ты и воп­ро­сы. На­ру­ше­ние ко­дек­са - это серь­ез­ный прос­ту­пок, за ко­то­рый мо­гут да­же уво­лить. Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра объ­еди­ня­ет лю­дей и де­ла­ет из них еди­ный кол­лек­тив со сво­ими за­ко­на­ми, пра­ва­ми и обя­зан­нос­тя­ми.

Многие ком­па­нии де­ла­ют упор на та­кой эле­мент кор­по­ра­тив­но­го сти­ля, как эко­но­ми­ческие со­рев­но­ва­ния. Со­рев­но­ва­ния по­мо­га­ют сот­руд­ни­кам ре­али­зо­вать свои ес­тес­т­вен­ные пот­реб­нос­ти в со­пер­ни­чес­т­ве, а ад­ми­нис­т­ра­ции - вы­явить луч­ших и про­де­мон­с­т­ри­ро­вать им свою бла­го­дар­ность.

Корпоративные праз­д­ни­ки дол­ж­ны про­во­дить­ся с уче­том це­лей, за­дач, сто­ящих пе­ред ком­па­ни­ей. Праз­д­ник не дол­жен иметь сво­ей целью об­суж­де­ние ка­ких-ли­бо ра­бо­чих мо­мен­тов, он дол­жен соз­дать не­фор­маль­ные от­но­ше­ния, да­вать воз­мож­ность от­дох­нуть.

Символикаиг­ра­ет боль­шую роль в кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре. За­пад­ные ком­па­нии все ча­ще ста­ли ис­поль­зо­вать в ка­чес­т­ве сим­во­ла фо­тог­ра­фии ру­ко­во­ди­те­ля и на­ибо­лее вы­да­ющих­ся сот­руд­ни­ков. Это зна­чи­тель­но под­ни­ма­ет кор­по­ра­тив­ный дух.

Еще од­но важ­ное сред­с­т­во ус­та­нов­ле­ния кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры - это ком­му­ни­кация. Без хо­ро­шей ком­му­ни­ка­ции у сот­руд­ни­ков не воз­ник­нет чув­с­т­ва при­час­т­нос­ти к де­лам ком­па­нии. Ком­му­ни­ка­ция дол­ж­на быть двух­с­то­рон­ней и обес­пе­чи­вать об­рат­ную связь. Об­рат­ная связь мо­жет осу­щес­т­в­лять­ся пос­ред­с­т­вом оп­ро­сов сот­руд­ни­ков, ре­гу­ляр­ных встреч с ру­ко­во­ди­те­ля­ми, элек­т­рон­ной поч­ты.

Кроме уни­вер­саль­ных спо­со­бов мо­ти­ва­ции, не­об­хо­ди­мо ис­поль­зо­вать ин­ди­ви­ду­аль­ные фор­мы, ко­то­рые дол­ж­ны учи­ты­вать со­от­но­ше­ние ин­те­ре­сов ор­га­ни­за­ции с лич­ны­ми ин­те­ре­са­ми ра­бот­ни­ка. Ма­те­ри­аль­ные воз­наг­раж­де­ния дол­ж­ны пред­шес­т­во­вать не­ма­те­ри­аль­ным (толь­ко пос­ле удов­лет­во­ре­ния ос­нов­ных пот­реб­нос­тей сот­руд­ник мо­жет за­ду­мать­ся о са­мо­ре­али­за­ции и раз­ви­тии). При­над­леж­ность к ко­ман­де - это один из силь­ней­ших фак­то­ров мо­ти­ва­ции. Этот фак­тор спо­со­бен удер­жи­вать сот­руд­ни­ка от по­ис­ка но­во­го мес­та ра­бо­ты и фор­ми­ру­ет стрем­ле­ние по­вы­шать свою эф­фек­тив­ность.

Чтобы по­вы­сить фак­тор мо­ти­ва­ции, не­об­хо­ди­мо уде­лять вни­ма­ние не толь­ко са­мим ра­бот­ни­кам, но и их де­тям. Та­кие прог­рам­мы не тре­бу­ют боль­ших вло­же­ний. Дос­та­точ­но ор­га­ни­зо­вать кон­курс дет­с­ких ри­сун­ков с тор­жес­т­вен­ным наг­раж­де­ни­ем, и дух сот­руд­ни­ков-ро­ди­те­лей за­мет­но под­ни­мет­ся.

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Приведем несколько примеров нематериальной мотивации.

Общение

Возьмем ситуацию, когда Вы - руководитель департамента в гостинице. У Вас есть несколько подчиненных. Разработайте план общения с каждым из них. Примите за правило, что каждые 45 дней, Вы будете посвящать час, для общения с одним из них. Продумайте и запомните все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавайте вопросы, слушайте, давайте возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагайте свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудите дальнейшие планы развития, похвалите за выполненную работу, вместе разберите те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложите план совершенствования. Это поможет Вам войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако помните, что если Вы касаетесь личных проблем сотрудника, Вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное Вам доверие.

Быть первым

Обучение

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Помните, что он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы

В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность

Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, приведем некоторые виды материальных программ для отдельных служб:

Хозяйственный отдел

Обычно мотивационная программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгоднй тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Когда мы говорим о мотивации и о понимании всеми сотрудниками, как им нужно работать, мы часто не задумываемся, что эти сотрудники просто не знают ничего ни о мотивации, ни о том, как правильно им выполнять свои обязанности. А ведь без миссии, без понимания, зачем вы создали эту компанию, вы не сможете мотивировать своих людей.

• Что ценного мы создаём для общества, страны?
• Что хотим изменить в окружающем нас мире?

Стратегия – это описания способа достижения заявленных миссии и видения.

Стратегические цели – это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатываются на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкретных возможностей.

Показатель SMART

Существует очень важный показатель, который определяет, правильно ли вы поставили свои цели – SMART (Strategies Mission Action plans Tactics).

Мы можем в рамках стратегии разложить цели компании на конкретные отделы и написать конкретные планы каждого отдела в отеле: как он будет помогать выполнять общий план и достигать общей цели отеля.

Обратимся к эволюции модели менеджмента. Рассмотрим способы и подходы к управлению:

I уровень (низший)

Управление по заданиям (Managing by Tasks):

Руководитель сказал, работник сделал; не сказал – не сделал.

II уровень

Управление по процессам (Business Process Management, BPM):

Когда имеется организованный (поставленный) или прописанный (регламентированный) процесс, управление осуществляется в виде контроля и/или коррекции его исполнения.

III уровень (до которого большинство компаний не доходит)

Управление по правилам (System & Procedures, S&P):

Способ управления, при котором вся деятельность происходит в соответствии со сложившимися или специально разработанными нормами, стандартами и правилами.

IV уровень

Управление по целям (Managing by Objectives, MBO):

Достаточно широко разрекламирован, однако внедрен лишь в некоторых компаниях. Перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь, используя определенные личные способности и ресурсы компании. Этот уровень в настоящее время часто реализуется в виде внедрения в компании проектного управления (Project Managing, PM).

V уровень (вершина управления)

Управление по ценностям (Managing by Values, MBV):

Подход предполагает наличие определенных незыблемых ценностей в компании, на основе которых исполнитель сам ставит цели, наиболее точно отвечающие этим ценностям и наиболее адекватно работающие в данный момент времени. ПРИ ЭТОМ ДОСТИГАЕТСЯ ВЫСШАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Мотивация

Мотивация персонала – это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Материальная мотивация – это количество денежных выплат работодателем сотруднику.

Исключительно денежные компенсации наличным и безналичным расчётом:

• основной оклад (зарплата) и регулярные дополнительные выплаты;
• премии, нерегулярные надбавки любого характера (за более высокую квалификацию, оплата сверхурочной работы, оплата за более интенсивный труд и т.д.);
• процент от продаж, за участие в проектах.

Между мотивацией сотрудников и целями компании существует прямая связь.

Управлять по целям (Management by Objectives, MBO) значит согласовывать эти цели внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают их значение для организации.

Целеполагание – это определение и установка целей в какой-либо деятельности. В менеджменте целеполагание – это один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.

Цель – чёткое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задаёт критерии для её идентификации, даёт возможность обоснованно ответить на вопрос: достигнута цель или нет?

Цели, как правило, разделяют на:

долгосрочные и краткосрочные;

цели во внешней среде (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде (производство, персонал).

Исходными пунктами для постановки цели могут выступать: миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.

1. Финансы
2. Клиенты и маркетинг
3. Бизнес-процессы
4. Персонал и системы

Финансы

Увеличить прибыль отеля на N (%) или достичь N(RUR). Если его нельзя посчитать, то его нельзя и достичь.

Клиенты и маркетинг

Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне N (%) и выше среднего по рынку в своём сегменте, получить и удержать N (%) рынка.

Бизнес-процессы

Обеспечить производительность труда на уровне коэффициента N.

Персонал и системы

Обеспечить выполнение и снижение показателей фиксированных затрат N (%), увеличение показателя вовлеченности / удовлетворенности N (%), работа с показателем текучести персонала N (%) и т.д.

Необходимо помнить, что формальная оценка эффективности подрывает работу.

Ключевые показатели (KPI):

Ценности (Values) – это общие указания (свод правил и ограничений), которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Управление по ценностям (англ. Management by Values, MBV)

Вернёмся к ключевым показателям эффективности (KPI), которые помогают в достижении стратегических и тактических (операционных) целей:

1. GOP (Gross Operational Profit) - валовой доход, прибыль;
2. Online Rating - электронные системы, определяющие отношение к отелю клиентов;
3. Occupancy, % - загрузка в % (стратегический показатель, влияющий на прибыль);
4. ADR (Average Daily Rate) - средний показатель цены в день (сезонность, разность клиентов и т.п.);
5. REVPAR – Revenue Per Available Room;
6. Customer Satisfaction - удовлетворенность гостей (опрос);
7. Advertising ROI - возврат ваших инвестиций.

KPI для оценки эффективности управления персоналом:

1. Wage/Salary Cost (заработная плата, %) по отношению к актуальным продажам (vs actual sales) и по отношению к бюджету (vs Budget) – обычно 33-35%
2. Total/Gross Labor Cost (все фактические понесенные расходы на привлечение персонала, %) – все налоги на з/п, все страховые взносы, ДМС и медицинское обследование, питание, обеспечение жизнедеятельности сотрудников, и все налоги на услуги внешних провайдеров
3. Total Labor Hours (общее количество отработанных часов): совокупное количество отработанных часов всеми сотрудниками отдела за отчётный период. Показатель используется для измерения продуктивности (часы к объему продаж) – обычно для rooms 75-80%, F&B 30-35%
4. Event Labor charge-out/Outsourcing (привлечённый персонал): привлечение внешней рабочей силы отслеживается в фиксированной сумме расходов на отработанные часы. Измеряют эффективность привлечённого персонала по двум схемам: относительно собственных з/п, если это возможно, нет – продуктивность – расходы по отношению к продажам по отделам
5. Labor turnover (текучесть персонала, %): количество сотрудников на конец месяца в каждом отделе и совокупно в отеле. Анализируют соответствующие периоды разных лет и годовой показатель
6. Average length of employment (выслуга лет, %): этот показатель актуален только при определенной корпоративной культуре, в крупных сетевых отелях применяется иначе

Модель совокупного поощрения

Стратегия совокупного поощрения должна быть согласована с бизнес-стратегией и стратегией HR, чтобы обеспечить достижение целей компании. Оптимальная структура совокупного поощрения может помочь привлекать, мотивировать и удерживать талантливых сотрудников, чей вклад необходим для достижения поставленных перед компанией целей.

Вознаграждения

Денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за оказанные услуги.

Льготы

Программы, которые работодатель использует в дополнение к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику.

Баланс работа – жизнь

Определенный набор конкретных практических форм работы, политик, программ, а также философия организации, которые оказывают активную поддержку сотрудникам в достижении успеха на работе и за её пределами.

Оценка эффективности работы и признание

Оценка эффективности работы включает согласование и последующую оценку действий отдельных работников, команд и всей организации по реализации бизнес идей, ведущих организацию к успеху. Признание особо отмечает действия, усилия, поведение или эффективную работу сотрудников.

Развитие и возможности карьерного роста

Развитие – это обучение, направленное на расширение и углубление навыков и компетенций сотрудников. Возможности карьерного роста подразумевают планирование, которое помогает достижению сотрудниками их целей построения культуры.

Материальная мотивация

Доплата – компенсационная выплата, связанная с выполнением работы в условиях труда, отклоняющихся от нормальных (режим работы, дополнительная работа, другие условия труда).

Надбавка – стимулирующая выплата, поощряющая высококачественное или высококвалифицированное исполнение работником своих трудовых обязанностей либо с особыми качествами работника.

Премия – стимулирующая выплата, выплачиваемая, как правило, всем или большинству работников при достижении установленных показателей и условий премирования в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их роста.

• Прямая сдельная з/п = сдельный заработок + доплаты + надбавки
• Сдельно-премиальная з/п = сз + д + н + премия
• Сдельно-прогрессивная з/п = сз + д + н + п + прогрессивная доплата за перевыполнение норм выработки
• Простая повременная з/п = тарифная ставка + д + н
• Повременно-премиальная з/п = тс + д + н + п
• Коллективная з/п: начисляется коллективу работников (отделу) и затем распределяется между конкретными работниками в зависимости от коэффициента трудового участия каждого (время/базовый оклад)
• Проектная з/п: начисляется за выполнение особо важной или сложной работы в более сжатые сроки, чем было заявлено. З/п по этой системе существенно выше
• Контрактная з/п: устанавливается в срочном трудовом договоре, заключенном между работником и нанимателем, включает в себя различные доплаты, надбавки и премии

Классификация доплат и надбавок:

1. Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда (доплаты за работу с вредными условиями труда, сверхсрочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время, интенсивность труда)
2. Компенсационные выплаты, связанные с выполнением дополнительной работы (доплаты за совмещение профессий (должностей) или исполнение временно отсутствующего работника, руководство бригадой (звеном), обучение, экспедирование материальных ценностей, межразрядную разницу)
3. Стимулирующие выплаты (надбавки за классность, высокое профессиональное мастерство, стаж, по итогам работы за месяц)

Различия мотиваций

Изменения приоритетов:

10 компетенций, которые будут востребованы в 2020 году (прогноз от аналитиков World Economic Forum)

1. Умение решать сложные задачи (Complex Problem Solving)
2. Критическое мышление (Critical Thinking)
3. Креативность (Creativity)
4. Компетенция управления людьми (People Management)
5. Навыки координации, взаимодействия (Communication, Interaction)
6. Эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence)
7. Суждение и принятие решений (Judgement & Decision Making)
8. Клиентоориентированность (Service orientation)
9. Умение вести переговоры (Negotiation)
10. Когнитивная гибкость (Cognitive flexibility)

Андрей Ковальчук
доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта

Эффективно управлять персоналом без системы мотивации невозможно. Отечественные руководители зачастую считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда. Однако зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала ставит под сомнение такой односторонний подход. Конечно, слепое копирование практик стран Западной Европы, Северной Америки и Тихоокеанского региона не будет являться лучшим решением проблемы, однако отдельные системы мотивации и стимулирования вполне могут быть использованы в российских реалиях.

Способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны. Западный метод мотивации сочетает в себе финансовые, материальные и нематериальные стимулы. На опыте доказано, что отношение сотрудника к своим обязанностям прямо пропорционально отношению работодателя к сотруднику.

Создание эффективной системы стимулирования персонала в гостиничном бизнесе приобретает особую актуальность в условиях постоянно возрастающей конкуренции за профессиональных сотрудников на российском и зарубежный рынках.

Рис. 1. Три наиболее важных аспекта, на которые обращают внимание при выборе работодателей.

Также, согласно опросу, проведенному компанией SEC (Swiss Hospitality Training and Consulting Group), среди самых эффективных нематериальных факторов для сотрудников гостиниц в России стали (в порядке убывания):

- удовольствие от работы и наличие интересных проектов;

- благоприятная атмосфера на работе, хороший коллектив;

- возможность учиться у профессиональных руководителей.

Результаты данного опроса подтверждают основные тенденции в гостиничном бизнесе для нового поколения сотрудников. Сегодня люди ждут от работы возможности для самореализации и развития, интересные проекты, а также благоприятную рабочую атмосферу. Стабильности и социальные льготы могут отойти на второй план, но при этом финансовая мотивация будет восприниматься как само собой разумеющееся условие. Это подтверждается и результатами исследовательского центра портала Superjob, где был проведен опрос, в котором приняли участие 1000 респондентов из разных регионов России.

- различие размера заработной платы и нагрузки - 35% от общего количества уволившихся;

- отсутствие системы постоянного премирования - 20%;

- отсутствие карьерного роста - 9%;

- смена руководства - 3%;

- личные обстоятельства и др. причины - 33%.

Получается, что данные этого исследования подтверждают важность создания правильной и эффективной системы материального стимулирования персонала гостиниц. Кроме того, важно учитывать, что премии могут влиять на сотрудников и их мотивацию только в том случае, если их размер будет составлять не менее 20% от постоянной зарплаты. Однако, нужно понимать, что если стимулировать сотрудников только деньгами, то отель может разориться. Повышение зарплаты может мотивировать персонал не более трех-четырех месяцев, потому что в последствии это воспринимается уже как данность.

Системы стимулирования в гостиничном бизнесе зависят от следующих факторов:

- принадлежность к сети. Гостиничные сети разрабатывают специальные компенсационные пакеты для своего персонала, где могут входить всевозможные социальные пакеты или скидки на проживание в других отелях этой сети;

- конъюнктура рынка труда. Спрос на отдельных специалистов в индустрии гостеприимства может превышать предложение, поэтому такие квалифицированные сотрудники при выборе места работы ориентируются на уровень зарплаты и состав социального пакета;

- особенности деятельности отдельных сотрудников. Например, для приглашенных шеф-поваров крупных гостиниц предоставляется жилье, за которое обычно платит гостиница.

Обратная связь руководства и подчиненных налажена посредством регулярных собраний, на которых выслушивается мнение каждого; корпоративной электронной почты. Линейный персонал имеет систему личного самоконтроля. Честность и справедливость основные факторы успеха при управлении персоналом.

- награждение ценным подарком;

- присвоение звания лучшего по профессии;

- награждение Почетной грамотой.

- бесплатное питание, униформа, химчистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- медицинское обследование – один раз в год;

- рождественский вечер – поощрение к годовщине открытия гостиницы;

- путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря;

- обучение и развитие персонала по программам международного гостиничного сервиса.

Через три месяца работы в этой гостинице обычно выплачивается ежемесячная премия – до 50% должностного оклада. Через шесть месяцев – предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC – 5 ночей + 20%ная скидка на питание. Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.

- стабильная заработная плата;

Исследование передового зарубежного опыта показывает, что в гостиничном бизнесе могут быть использованы лучшие практики из сетевых отелей.

Читайте также:

  
• Отношения россии и швеции в 17 веке кратко
  
• Анатолий соловьев космонавт биография кратко
  
• Идеальный человек это кратко
  
• Караваджо биография и творчество кратко
  
• Энтони блэр биография кратко