Модель планируемых изменений кратко

Обновлено: 05.07.2024

Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модернизированный в последующем.

Два основных принципа лежат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. Иллюстративно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз.

Хотя фазы, как это указано на рис. 14.4, должны строго идти одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и открыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных организационного анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.

Что касается деятельности менеджеров, то они должны стремиться уменьшать влияние ограничивающих факторов в большей степени, чем пытаться прилагать усилия к увеличению побуждающих сил, поскольку это будет вести к возрастанию сопротивления.

К.Левин считал, что процесс изменений проходит три стадии:

2. движение. На данной стадии выполняются представленные ранее мероприятия, меняющие что-то в организации.

В теории организации и управления разработано еще несколько моделей организационных изменений. Кратко охарактеризуем их.

Модель исследования действий. В ней основное внимание уделяют сбору информации о состоянии организации и действиях ее членов, а также анализу этой информации с целью использования при планировании изменений. Полученные данные вновь анализируются, в результате чего мы получаем новую информацию, побуждающую к дальнейшим действиям. Эти циклы могут повторяться много раз, обеспечивая тем самым достаточно плавное протекание процесса изменений.

Модель планируемых изменений. Эта модель исходит из нелинейности процесса изменений. Иными словами, задачи выполняются непоследовательно, накладываются друг на друга, и новая информация или изменения в организационном окружении побуждают заново начинать преобразования или бросать начатое на полпути. Для приведения процесса изменений в систему в данной модели предлагается следование четырем этапам: принятие обязательств, диагностика, планирование и осуществление изменений, оценка и институционализация изменений.

К.Левин считал, что процесс изменений проходит три стадии:

2. движение. На данной стадии выполняются представленные ранее мероприятия, меняющие что-то в организации.

10.2. Модель планируемых организационных изменений.

Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют планируемые изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров.

Модель планируемых изменений включает четыре последовательных события.

1) существуют внешние и внутренние силы, способствующие изменениям;

2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений;

3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений;

4) процесс изменений затем реализуется.

Особенности каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и ее менеджеров.

Последовательность событий, приводящих к изменениям, следующая:

1А Силы внешней среды. Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами.

1Б. Внутренние силы. Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании.

2. Необходимость изменений. Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры.

3. Инициирование изменений. Проведение исследований, творчество, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.

4. Проведение изменений. Использование анализа противоборствующих сил и тактик по преодолению сопротивления.

Рассмотрим несколько подробнее этапы инициирования и проведения изменений, поскольку в процессе их прохождения наиболее сильно проявляются качества персонала и умение менеджеров их использовать.

Что такое модели управления изменениями?
Модель управления изменениями Левина
Модель Маккинси (McKinsey) 7-S
Теория Коттера
Теория подталкивания
Модель ADKAR в управлении изменениями
Модель перехода Бриджеса
Кривая изменений Кюблер-Росс
Модель управления изменениями Сатир
3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера
Модель 7-ми навыков Стивена Кови

В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.

Что такое модели управления изменениями?

Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.

Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.

Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.

Модель управления изменениями Левина

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Модель Маккинси (McKinsey) 7-S

По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.

Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:

Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.

Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.

Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.

Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.

Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.

Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.

Теория Коттера

Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

определите ваши изменения;
подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
представьте изменение как выбор;
слушайте отзывы;
ограничьте препятствия;
поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Модель ADKAR в управлении изменениями

Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.

Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:

Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.

Модель перехода Бриджеса

В этой модели есть три этапа перехода:

Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.

Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.

Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Отрицание. Происходит, когда сотрудники отказываются признать, что изменения должны произойти и требуют интенсивного общения и медленного перехода к изменениям.
Гнев. Происходит, когда люди начинают бояться и возмущаться переменам и требуют прекратить действия в этом направлении, а также дополнительного диалога и поддержки.
Торг. Наступает, когда сотрудники пытаются изменить предполагаемые изменения и требуют прислушиваться к их мнению насчет этого.
Депрессия. Наступает, когда сотрудники снижают уровень производительности из-за отчаянного и озлобленного настроения к преобразованиям, и требуют вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
Принятие. Происходит, когда изменение полностью внедрено и сотрудники покорно его принимают. Они понимают, что должны с этим смириться, так как обратной дороги уже нет.

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера

Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.

Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:

Я не понимаю. Это сопротивление возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации, не согласны с данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что эти данные и информация для них значат.
Мне это не нравится. Это эмоциональная реакция на изменения, которые происходят, когда сотрудники чувствуют себя встревоженными, испуганными или расстроенными из-за того, что они вынуждены изменить свои повседневные действия, привычки и/или должность.
Ты мне не нравишься. Наконец, многие сотрудники проявляют еще одну эмоцию, относясь негативно к самим людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.

Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:

По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.

Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.

Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.

Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.

Взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их индивидуальных стараний.
Совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:

Физическое: упражнения, питание, управление стрессом ;
Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

Заключение

Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.

Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.

Читайте также: